大連熱電該怎么“漲工資”？

　　憑借地方供熱的壟斷地位，上市公司大連熱電股份有限公司的股票市值在過去的70年間增長了15倍以上，但由于前后三次薪酬制度改革均告失敗，對于該公司當(dāng)時(shí)的董事長兼總經(jīng)理秦春生來說，如何給不同職務(wù)、不同層級的員工“漲工資”，變成了他面臨的最大難題……
　　
　　作為大連熱電股份有限公司(600719.以下簡稱“大連熱電”)的前董事長兼總經(jīng)理，幾年前秦春生在上任伊始就面臨著一個棘手的難題，即如何解決下至普通員工、上到各級管理人員等各層級人員對當(dāng)時(shí)薪酬制度的普遍不滿。之前的總經(jīng)理在離任的時(shí)候曾經(jīng)暗示，大連熱電公司的薪酬制度改革是最敏感的話題，搞不好，就可能引起一連串的后遺癥。隨后，這一問題也成為秦春生最為牽腸掛肚的事情。
　　大連熱電公司是一家國有上市公司，早在1993年6月，集團(tuán)公司在其經(jīng)營性資產(chǎn)經(jīng)評估后，投入生產(chǎn)性凈資產(chǎn)7300萬元作為國家股，并定向募集法人股和內(nèi)部職工股設(shè)立熱電股份公司，總股本8000萬元。股份公司于1996年在上海證券交易所發(fā)行新股上市，幾年后將五家同行企業(yè)通過股權(quán)重組的方式納入集團(tuán)公司體系，憑借著為地方供熱的壟斷地位，大連熱電公司的經(jīng)濟(jì)效益也同步增長，股票的市值在10年間增長了15倍以上。
　　然而與此形成鮮明對比的是，員工們卻普遍反映他們近7年來沒有漲過一次工資——這一問題已經(jīng)引起了企業(yè)上下員工的普遍不滿。
　　秦春生知道，薪酬制度改革對于提升員工的工作積極性，以及迅速打開工作局面都具有十分重要的意義，為此，他已將薪酬制度改革作為上任后的第一工作要務(wù)。然而，秦春生的這“第一把火”還沒點(diǎn)，就已經(jīng)遭遇了來自職工代表大會的反對之聲。原來，大連熱電公司當(dāng)初就是有內(nèi)部職工股的上市公司，作為內(nèi)部職工權(quán)益的代表，職工代表大會一直以來都表現(xiàn)得十分強(qiáng)勢——此前他們就已經(jīng)兩次否決過薪酬改革方案。而出于各種原因的考量，公司董事會也選擇尊重職代會的意見，這直接就造成了兩難局面。
　　
　　現(xiàn)實(shí)困境
　　
　　事實(shí)上，大連熱電公司近7年來，曾經(jīng)進(jìn)行過三次薪酬制度改革的嘗試。先后出臺的三套工資改革方案，由于各種原因均遭否決，最終以流產(chǎn)收場。否決前幾次薪酬改革方案的分別有上級主管部門、股東會、職代會以及董事會。直到秦春生到任，職工和高層管理團(tuán)隊(duì)盼望多年的薪改方案依然沒能順利出臺。而且據(jù)企業(yè)內(nèi)部人士判斷，這種困境短期之內(nèi)將很難解決。經(jīng)過一系列的試探，受挫，秦春生漸漸意識到，薪酬制度的改革牽一發(fā)而動全身，并不像自己想象得那么簡單，其背后涉及到多方利益的重新調(diào)整，對大連熱電公司來說，這絕對是一件“大工程”。
　　首先，大連熱電所屬的集團(tuán)公司正在面臨跨所有制兼并其他企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)。如同大多數(shù)國有企業(yè)一樣，大連熱電當(dāng)年在向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變的過程中，三項(xiàng)制度改革已實(shí)施多年，盡管企業(yè)的各種考核制度既嚴(yán)格又健全，基本能與員工的績效工資(即獎金)掛鉤，但員工卻普遍認(rèn)為不合理。加上集團(tuán)重組后為保持穩(wěn)定，內(nèi)部各分公司按各自原有的工資體系運(yùn)行著。
　　
　　此外，在被兼并的五家分公司中，有的曾經(jīng)是中外合資企業(yè)，有的是集體企業(yè)，有的是事業(yè)單位、企業(yè)化管理，還有電力行業(yè)剝離的企業(yè)，多種所有制并存，多種工資水平并存，內(nèi)部差異較大。而集團(tuán)公司長期維持現(xiàn)狀的態(tài)度，也成為引發(fā)股份公司員工對現(xiàn)有薪酬制度不滿的導(dǎo)火索，從而進(jìn)一步加重了薪酬管理的難度。
　　其次，大連熱電公司一直以來，套用電力行業(yè)的崗位分類和定級標(biāo)準(zhǔn)，公司普通員工的工資分配制度延續(xù)了向“臟、苦、累”等一線崗位傾斜的指導(dǎo)思想。個人工資由基礎(chǔ)工資、崗位工資、年功工資、技能工資和各類津貼組成，具有較強(qiáng)的保障性；并且強(qiáng)調(diào)崗位、強(qiáng)調(diào)技能、尊重資歷、重視一線工人——因?yàn)槠髽I(yè)的許多崗位專業(yè)性強(qiáng)，在勞動力市場上的可替代性低。
　　不過，企業(yè)在經(jīng)過了多年的技術(shù)改造和新技術(shù)的引進(jìn)之后，許多工作崗位的性質(zhì)已經(jīng)發(fā)生了巨大變化，原先臟、苦、累的崗位有些已不再是高強(qiáng)度的工作，甚至被高科技和電腦自動化控制代替。與此同時(shí)，以前是技校畢業(yè)即可勝任的工人崗位，現(xiàn)在卻需要大專以上學(xué)歷的人上崗。沿用多年的崗位分類不能適應(yīng)這一人員素質(zhì)的變化，因此也很難反映實(shí)際的工作情況，而按照以往的崗位劃分確定的薪酬水平已不能令員工們感覺公平。而且，過于重資歷、重一線的工資分配制度，對于年紀(jì)輕、能力強(qiáng)、學(xué)歷高的員工也明顯缺乏激勵作用，公司內(nèi)部從事腦力勞動的高級管理人員和關(guān)鍵崗位技術(shù)人員則更難體會到企業(yè)的重視和激勵——他們的平均薪酬水平與衛(wèi)人崗位的最高工資差距僅一倍多，遠(yuǎn)低于其他的上市公司。
　　
　　被否決的三套方案
　　
　　大連熱電公司于2000年通過并購重組為企業(yè)集團(tuán)之后，調(diào)整了組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，人員重新定崗定編。當(dāng)認(rèn)識到原有薪酬制度的缺陷已經(jīng)影響到企業(yè)的激勵機(jī)制和經(jīng)營發(fā)展后，公司在國家倡導(dǎo)勞動用工、干部任用、薪酬管理三項(xiàng)制度改革的形勢下，首選薪酬制度的改革。一度打算以此為契機(jī)建立起一套既公平合理又能激勵員工，同時(shí)讓從干部到工人們都滿意的工資制度，但遺憾的是，這一初衷卻未能如愿。
　　
　　第一套方案被職代會否決。
　　當(dāng)時(shí)，公司想要實(shí)施市場導(dǎo)向的薪酬制度，以勞動力的市場價(jià)格為導(dǎo)向來調(diào)節(jié)員工工資，并在考慮同一崗位的市場價(jià)格的同時(shí)，兼顧企業(yè)內(nèi)部的各種津貼和各項(xiàng)福利制度。通常市場導(dǎo)向的薪酬制度，緊跟勞動力市場供求關(guān)系的變化，有利于吸引和留住企業(yè)急需的高級管理人才和專業(yè)技術(shù)人才，對于提高企業(yè)的市場競爭能力非常有利。然而，比較了公司所在城市的勞動力市場、業(yè)務(wù)相似的電力行業(yè)年人均工資后，集團(tuán)公司發(fā)現(xiàn)，雖然人均工資水平低于電力行業(yè)，但卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于當(dāng)?shù)仄髽I(yè)平均水平，而且在集團(tuán)內(nèi)部工資水平差異較大，最高的股份公司與較低的分公司電廠相比，人均年收入相差6602元，
　　通過對集團(tuán)工資總額的結(jié)構(gòu)及分布情況進(jìn)行分析，管理部門發(fā)現(xiàn)，原有的薪酬分配制度導(dǎo)致普通員工尤其是一線工人薪酬高出當(dāng)?shù)厥袌鏊?，但高級管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的薪酬水平多數(shù)低于市場水平或僅僅持平。
　　據(jù)此，公司一開始選擇的操作方案是，學(xué)習(xí)同業(yè)的外資企業(yè)(例如中日合資華能一小野田熱電廠)，拉開收入的檔次，調(diào)低遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于市場水平的普通員工薪酬，將低于市場水平的高管和技術(shù)崗位薪酬調(diào)整到市場水平之上。
　　由于該方案使得全員薪酬總額的增加值大多用在了調(diào)整和提高那些中高層管理和技術(shù)崗位，而給員工的第一感覺是，薪酬改革只讓干部和管理人員受惠，普通員工的工資不僅沒漲，反而可能減少。沒有兼顧天平的兩端使得這一方案注定是一次不成功的嘗試，該方案很快就遭到職代會的否決。
　　
　　第二套方案被上級主管部門和董事會否決。
　　接受了第一次薪酬制度改革的教訓(xùn)，集團(tuán)公司隨即調(diào)整了思路，準(zhǔn)備找到一個利益平衡點(diǎn)，拿出讓兩個利益群體，即普通員工、高管及技術(shù)人員都能接受的折中方案。
　　考慮到薪酬改革要給每位員工帶來激勵，大連熱電開始了又一輪嘗試，希望能在維持現(xiàn)狀略有提高的基礎(chǔ)上，給每位員工人均增加一級工資，同時(shí)再把高級管理人員和技術(shù)崗位工資大幅提高。但這個方案剛一提出，馬上遭到董事會的和反對。
　　董事會認(rèn)為，這會使企業(yè)現(xiàn)有的工資總額大幅度提升，而政府有關(guān)部門對國有企業(yè)的薪酬總額有嚴(yán)格的上限控制，特別是上市公司的一舉一動更加會引起相關(guān)部門的高度關(guān)注。此外，這一方案的推出。還意味著未來集團(tuán)公司會加大運(yùn)營成本，以至侵占股東利益。即使企業(yè)目前的盈利狀況能夠保證支付能力，完全能夠負(fù)擔(dān)薪酬改革帶來的成本增加，但有關(guān)部門始終認(rèn)為：一個平均薪酬水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌鰞r(jià)格的壟斷性經(jīng)營企業(yè)，還要大幅度增加工資總額，政府主管部門絕對會過問和干預(yù)，據(jù)此，董事會綜合考慮了股東利益和政策的限制，最終還是決定放棄這個方案。
　　
　　第三套方案也最終難逃被公司職代會再次否決的命運(yùn)。
　　在前兩次薪酬制度改革方案提出兩年后，在某知名財(cái)務(wù)公司的建議下，大連熱電再次醞釀薪酬制度的改革計(jì)劃。這一次，公司希望能搞出一個兼顧公平與均衡的方案。在獲得允許的薪酬漲幅范圍內(nèi)，把職工工資總額的增加值按照一定比例實(shí)現(xiàn)人人增長。即按照職務(wù)和崗位設(shè)定比例，每人在原工資基礎(chǔ)上以不同比例增加工資，這樣可通過調(diào)低一般員工的增長比例，“擠出”必要額度以提升高級管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的薪酬水平，漸次拉開收入檔次。
　　但是，此方案一經(jīng)提出竟然遭到包括中層干部在內(nèi)的全體員工的反對。大家認(rèn)為，改革開放都這么多年了，一個體現(xiàn)著現(xiàn)代企業(yè)制度的上市公司，還在沿用著“大鍋飯”似的平均主義搞薪酬改革，實(shí)在是令人遺憾。
　　三個方案都不行，這下可難倒了公司領(lǐng)導(dǎo)，也讓總經(jīng)理秦舂生一籌莫展。正在大家絞盡腦汁卻無計(jì)可施之時(shí)，有人建議不如請個咨詢公司。秦春生左思右想，最終決定，為難之際嘗試一下新鮮事物也未嘗不可，也許真的外來的和尚能念好薪酬改革這本難念的經(jīng)呢?于是，抱著試試看的想法，秦春生找到了一家咨詢公司，向?qū)＜覀儍A訴了公司當(dāng)前面臨的困境，希望專家們能給出解決之道。
　　
　　問診
　　
　　在接受秦春生的委托之后，A咨詢公司隨即著手開展企業(yè)診斷。按照高層訪談、典型人員訪談、歷史資料分析、標(biāo)準(zhǔn)化工具以及綜合問卷調(diào)查的順序，A公司首先根據(jù)公司下屬五個企業(yè)的歷史資料數(shù)據(jù)對公司內(nèi)部背景、工資構(gòu)成、工作崗位構(gòu)成等進(jìn)行了分析；同時(shí)針對公司的高層領(lǐng)導(dǎo)、中層干部和一般下部進(jìn)行了包括專項(xiàng)激勵、福利待遇、分層激勵三方面內(nèi)容在內(nèi)的訪談；然后再跟進(jìn)國際上通用、適合國情的專業(yè)診斷工具，并根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)和針對企業(yè)問題設(shè)計(jì)的綜合調(diào)查問卷對企業(yè)薪酬管理及公平觀進(jìn)行了廣泛的問卷調(diào)查。
　　其中，A公司還根據(jù)大連熱電的特殊情況量身定做了企業(yè)管理情境因素調(diào)查問卷，這是一種專業(yè)的診斷工具，在全國有近800家企業(yè)的常模(其中包括當(dāng)?shù)亟?0家企業(yè))，可以給熱電公司提供一個橫向比較的視野。秦春生本人也親自參與了問卷涉及的八個管理情境因素的調(diào)研。他認(rèn)為，其中與領(lǐng)導(dǎo)行為相關(guān)度較高的八個維度確實(shí)能夠幫助自己觀察企業(yè)的組織氛圍和員工士氣。咨詢?nèi)藛T表示，這些因素都是企業(yè)內(nèi)部管理中激勵狀況的反映，可為企業(yè)管理決策提供支持。測試結(jié)果顯示：
　　(1)公司全體職工的工作激勵狀態(tài)高于一般和較好的國有企業(yè)，也在當(dāng)?shù)赝赓Y企業(yè)的一般水平之上，職工們熱愛自己的職業(yè)、關(guān)心工作情況。公司在國企中屬精神面貌相當(dāng)好的一類。
　　(2)職工們對公司的福利條件表示了較高的滿意度，這在當(dāng)時(shí)經(jīng)過改制的國企中是很難得的，特別是前幾年國企改制上市比較多，企業(yè)的業(yè)績只反映在持股者的收益上，很少反映在改善職工的福利條件上，因而上市企業(yè)這方面的滿意度一般都很低。
　　(3)公司員工的集體工作精神相當(dāng)高，體現(xiàn)在干群關(guān)系和工作崗位上的同事關(guān)系方面，都能做到互相鼓勵，盡最大努力完成工作任務(wù)。反之，如果公司決策得不到員工的理解，就會遭到他們的集體抵制。
　　(4)在績效規(guī)范方面，公司表現(xiàn)出極高的對工作目標(biāo)設(shè)立和完成的集體規(guī)范，接近于半軍事化的水平。反之，這種規(guī)范也會使員工群體在很多問題上有較高的共識，在行為態(tài)度上保持一致性。
　　(5)公司對會議成效的重視程度高。企業(yè)內(nèi)部會議成效體現(xiàn)了以會議形式解決生產(chǎn)中遇到的問題的效果。在這一點(diǎn)上，該公司高于國內(nèi)和當(dāng)?shù)貒蟮钠骄担从吵鲈摴静徽摷墑e高低，只要是正確的意見就可以被接納。
　　(6)但職工們對工資待遇的滿意程度低于全國、當(dāng)?shù)仄渌髽I(yè)均值，這體現(xiàn)了員工在對工資獎金的分配問題上存在著普遍的不公平感，待遇滿意度是指薪酬的發(fā)放及現(xiàn)行工資制度狀況方面的滿意程度，當(dāng)然可能并不是公司工資獎金的額度低于其他企業(yè)，而是在分配權(quán)重和分配形式上不能被大多數(shù)員工所接受。國企改革后曾大量采用崗位工資制，崗位與工資獎金掛鉤，如果沒有平等無歧視的競爭上崗機(jī)制，那么即使是按崗位、按職務(wù)級別付給工資，實(shí)質(zhì)上還是不能做到真正的公平。
　　根據(jù)企業(yè)調(diào)研診斷結(jié)果，兼顧國家、企業(yè)、職工利益，綜合各級干部員工對分配問題的看法，專家組最后提出了針對企業(yè)情況的薪酬設(shè)計(jì)原則：“強(qiáng)調(diào)一貫表現(xiàn)、按責(zé)取酬、同工同酬、重視素質(zhì)、突出績效、兼顧市場”。
　　在秦春生的認(rèn)可下，咨詢小組很快設(shè)計(jì)了一套新的薪酬管理方案，不僅降低了一些崗位的最低工資標(biāo)準(zhǔn)，還大幅度提升高管的薪酬(約為工人最低標(biāo)準(zhǔn)的六倍)。
　　值得慶幸的是，這一次，薪酬制度方案終于獲得了職代會的一致通過。這似乎是一個良好的開端，但秦春生仍然不敢掉以輕心，這套新的薪酬管理方案是否真能如愿地解決此前困擾員工、董事會與主管部門三方利益的分配難題?所謂“按責(zé)取酬、兼顧市場”的薪酬原則是否真能符合各級員工心中對于“公平”的認(rèn)可?想到這里，秦舂生不由地發(fā)出了一聲嘆息