“中國價(jià)格”的制勝邏輯

　　歐美企業(yè)對“中國價(jià)格”又限又怕，并質(zhì)疑中國企業(yè)發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)的理性邏輯。不過中國彩電、微波爐的價(jià)格戰(zhàn)案例卻表明：中國企業(yè)的定價(jià)策略并非西方企業(yè)設(shè)想得那樣草率，降價(jià)其實(shí)都是針對當(dāng)時(shí)市場形勢而精心策劃的策略，并取得了超越預(yù)期的效果。實(shí)際上，無論中外，有時(shí)候價(jià)格戰(zhàn)不可避免，而成功的價(jià)格戰(zhàn)，其演繹邏輯和享譽(yù)中外商界的《孫子兵法》則有頗多暗合之處。
　　
　　西方企業(yè)對價(jià)格戰(zhàn)避之唯恐不及，認(rèn)為這種“行業(yè)非理性”對所有卷入其中的企業(yè)都將是災(zāi)難性的后果，因此對中國企業(yè)在海外市場的降價(jià)行為感到不可理喻。
　　中國企業(yè)顯然有不同的看法。只要降價(jià)是銷量和利潤增長所必需的，它們就會(huì)毫不猶豫地加入價(jià)格戰(zhàn)。過去10多年來，中國企業(yè)在家用電器、個(gè)人電腦、移動(dòng)電話和汽車等領(lǐng)域都發(fā)起了多次價(jià)格戰(zhàn)，許多企業(yè)因此躍升為市場霸主，不僅贏得了領(lǐng)導(dǎo)性的市場地位，而且提升了利潤。
　　
　　兩個(gè)經(jīng)典案例
　　
　　彩電業(yè) 1996年初，中國的彩電市場高度分散，生產(chǎn)企業(yè)超過130家，平均每家企業(yè)的銷量不超過12萬臺。這些企業(yè)多數(shù)運(yùn)營低效，沒有規(guī)模經(jīng)濟(jì)，在當(dāng)?shù)厥袌鍪艿降胤秸谋Ｗo(hù)。因此，企業(yè)欲擴(kuò)大銷售額，通過進(jìn)入新市場或采取并購手段取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的運(yùn)作空間很小，此外，當(dāng)時(shí)彩電業(yè)是個(gè)兩極市場，國外品牌占據(jù)高端市場，相比本土品牌享有20％的溢價(jià)，在中國市場(特別是城鎮(zhèn)市場)占據(jù)主導(dǎo)地位。而本土品牌雖然質(zhì)量和國外品牌相差不大，卻在低端市場相互競爭。
　　由于通過橫向和縱向流動(dòng)以增加銷量的機(jī)會(huì)都很小，到了1995年末，本土彩電企業(yè)的生存空間越來越小，1996年進(jìn)口關(guān)稅下調(diào)，小屏幕彩電從60％降至50％，大屏幕彩電則從65％降至50％，這給中國彩電企業(yè)帶來了巨大的價(jià)格壓力。此外，跨國公司看到了中國市場的潛力，紛紛到中國投資設(shè)廠，擴(kuò)大產(chǎn)能。據(jù)估計(jì)，如果這些公開宣稱的擴(kuò)張計(jì)劃全部施行，兩年時(shí)間內(nèi)這些企業(yè)將為中國市場年均增產(chǎn)1000萬臺彩電，屆時(shí)國外品牌將全面占領(lǐng)中國市場，當(dāng)時(shí)一家全球彩電企業(yè)大膽預(yù)測，只要它在3年時(shí)間內(nèi)向中國投資30億美元左右，就能摧毀長虹。
　　長虹是當(dāng)時(shí)中國最大、效益最好的本土彩電企業(yè)，擁有17條生產(chǎn)線，其產(chǎn)能至少是國內(nèi)第二大廠商的兩倍，它同時(shí)也是許多彩電元器件的最大生產(chǎn)商。作為一家在當(dāng)?shù)馗叨却怪闭系墓?，又地處欠發(fā)達(dá)地區(qū)四川，長虹相比其他國內(nèi)廠商享有明顯的成本優(yōu)勢和最高的利潤率，其凈利潤率約為20％，遠(yuǎn)高于國內(nèi)競爭對手。
　　盡管如此，長虹還是苦于市場份額無法繼續(xù)增長。1995年末1996年初，長虹開始考慮換一種思路。在訪談了一些定價(jià)專家，在許多地區(qū)作了大量的市場調(diào)查，并對返回的數(shù)據(jù)進(jìn)行了深入分析后，長虹高管一致認(rèn)定，價(jià)格戰(zhàn)是實(shí)現(xiàn)市場領(lǐng)先的最佳選擇。
　　一方面，價(jià)格戰(zhàn)可使那些規(guī)模小且效益差的國內(nèi)對手進(jìn)退維谷，它們?nèi)绻祪r(jià)就要遭受嚴(yán)重的利潤損失；如果維持高價(jià)，就會(huì)失去可觀的市場份額，無論如何，它們都將在沒有當(dāng)?shù)卣畮椭那闆r下勉力維持生存。當(dāng)時(shí)中央政府施行緊縮性的財(cái)政政策，地方政府已不可能再給予它們財(cái)力支持。
　　另一方面，大幅降價(jià)也將使國外對手陷入窘境。如果它們作壁上觀，市場份額將被長虹侵蝕；如果加入價(jià)格戰(zhàn)，它們高端市場的銷量就會(huì)銳減，利潤率下降，而且低價(jià)還將破壞它們的品牌形象。此外，跨國公司任何劇烈的價(jià)格變動(dòng)都需獲得母公司的批準(zhǔn)，決策過程十分漫長。因此，長虹預(yù)期它們至少在初期不會(huì)跟著降價(jià)。
　　長虹發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)的信心還基于這樣一個(gè)事實(shí)：1996年初，中國彩電業(yè)進(jìn)入了快速增長階段。大降價(jià)將激發(fā)出彩電業(yè)的強(qiáng)勁需求，而長虹是當(dāng)時(shí)第一家在國內(nèi)上市的彩電企業(yè)，享有較高的品牌認(rèn)知度，在本土品牌中也有高品質(zhì)的品牌形象。
　　一旦價(jià)格戰(zhàn)打響，長虹還有許多其他優(yōu)勢。1996年初，長虹有大約100萬臺的彩電庫存。同時(shí)，作為本土最大的彩電生產(chǎn)商，長虹已和彩電業(yè)一些關(guān)鍵元器件供應(yīng)商結(jié)成了緊密聯(lián)系，這些供應(yīng)商能為長虹擴(kuò)大生產(chǎn)提供支持。
　　長虹進(jìn)一步分析后認(rèn)為，價(jià)格戰(zhàn)要奏效，并不需要很大的降幅。由于降價(jià)前和國外品牌就有20％的價(jià)差。因此只要降價(jià)10％，長虹就將和國外產(chǎn)品拉開30％的價(jià)差，此時(shí)許多本土廠商將無利可圖，而長虹當(dāng)時(shí)的利潤率是20％，完全承受得起。于是在1996年3月26日，長虹打響了價(jià)格戰(zhàn)，宣布對所有的17～29英寸彩電降價(jià)100～850元，降幅為8％～18％不等。
　　價(jià)格戰(zhàn)的發(fā)展基本不出長虹所料。最初，大部分本土廠商選擇觀望。直到6月6日，當(dāng)時(shí)四大本土廠商(康佳、熊貓、SVA、牡丹)的康佳才跟著降價(jià)20％。跟隨者反應(yīng)遲緩有三方面的原因：一是對此毫無心理準(zhǔn)備，不知如何反應(yīng)；二是低估了價(jià)格戰(zhàn)的影響，因?yàn)楫?dāng)時(shí)市場高度分散，不同品牌在不同地域分別占據(jù)主導(dǎo)地位；三是許多國企尤其是熊貓和SVA，其彩電單臺成本較高，利潤率很低，無法承受8％～18％的降價(jià)幅度，熊貓當(dāng)時(shí)正準(zhǔn)備1996年5月在香港上市，它和牡丹都指望政府干預(yù)長虹的“非理性”行為。
　　
　　有些本土廠商則迅速作出了反應(yīng)。TCL當(dāng)時(shí)是一家中等規(guī)模的電視機(jī)制造商，它在4月1日首先作出回應(yīng)，宣布對彩電讓利200～300元；另一家中等規(guī)模廠商廈華也宣布降價(jià)10％。不過由于產(chǎn)能約束和關(guān)鍵元器件供應(yīng)短缺，它們只對小屏幕電視降價(jià)。
　　國外廠商正如長虹所料，沒有跟隨，例如，索尼和松下都決定繼續(xù)據(jù)守高端，專注于質(zhì)量和功能。
　　價(jià)格戰(zhàn)使長虹大量曝光，對銷量產(chǎn)生了積極影響。幾個(gè)月后，長虹總體市場份額從16.68％竄至31.64％，25英寸彩電從20.76％增至45.25％，29英寸則從14.37％增至17.15％。一些快速跟隨的中等規(guī)模廠商如TCL和廈華，市場份額均增長了2％以上。而許多銷售額低于20萬元的小企業(yè)則遭受了巨大的市場損失。1996年1～3月，在全國最大的100家百貨商店中，共有59個(gè)本土品牌的彩電在銷售，到了4月，只剩下了42個(gè)。在價(jià)格戰(zhàn)中，這些小企業(yè)的市場份額下降了15.19％。而那些沒有跟隨的大企業(yè)中，熊貓的市場份額從7.6％降至5.8％，SVA從5.5％降至2.6％。
　　國外品牌也未能幸免于難。降價(jià)前，進(jìn)口產(chǎn)品與合資企業(yè)產(chǎn)品占了64％的市場份額，本土品牌共占36％；價(jià)格戰(zhàn)后，1996年底本土品牌的市場份額增至50％左右。1997年，中國彩電前10大暢銷品牌中本土企業(yè)占了8個(gè)，其中最暢銷的長虹、康佳、TCL分別占了35％、15％、10％的市場份額，國外品牌只有索尼和飛利浦進(jìn)入前十，各占5％。這樣，長虹發(fā)動(dòng)的價(jià)格戰(zhàn)顛覆了中國彩電市場的格局。
　　微波爐業(yè) 1996年8月至2000年10月，格蘭仕共發(fā)動(dòng)了5次價(jià)格戰(zhàn)，從而成為世界最大的微波爐廠商(表1)。
　　1995年，微波爐在中國還處于消費(fèi)初期，只有2％不到的城市家庭擁有微波爐，當(dāng)時(shí)微波爐是奢侈品，年銷量大約是100萬臺，利潤率高達(dá)30％～40％，吸引了眾多市場進(jìn)入者——1995年全國已有28家本土生產(chǎn)企業(yè)，1996年則達(dá)到了116家。
　　格蘭仕1992年進(jìn)入該市場，到1994年共生產(chǎn)了10萬臺微波爐，占10％的市場份額。而通過吸引全國各地人才、從日本購買先進(jìn)的生產(chǎn)線、有效的市場進(jìn)入戰(zhàn)略(如成功進(jìn)入了中國最重要的微波爐市場上海)，以及對市場的快速響應(yīng)，到1995年，格蘭仕的市場份額達(dá)到了25％。
　　當(dāng)時(shí)格蘭仕的主要競爭對手是惠爾浦一蜆華，這是1995年由惠爾浦和蜆華合資成立的企業(yè)，惠爾浦為控股方。P996年初，格蘭仕和惠爾浦一蜆華各占25％的市場份額，遠(yuǎn)高于其他競爭對手。但相比惠爾涌一蜆華，格蘭仕更聚焦市場，擁有高效的決策流程。而惠爾浦在1994年末才進(jìn)入中國市場，而且它在中國四個(gè)城市和當(dāng)?shù)仄髽I(yè)建立了合資企業(yè)，生產(chǎn)四個(gè)不同的產(chǎn)品——微波爐、空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)，因此無法心無旁騖地專注于微波爐市場。此外，惠爾浦一蜆華的所有決策都要由惠爾涌中國總部、惠爾浦亞太區(qū)和美國總部層層批準(zhǔn)，決策流程通常要幾個(gè)月。
　　不過，當(dāng)時(shí)大多數(shù)格蘭仕高管反對價(jià)格戰(zhàn)，傾向于維持現(xiàn)有的高價(jià)模式，當(dāng)時(shí)格蘭仕正處于良性發(fā)展的軌道上，作出價(jià)格戰(zhàn)的決定并不容易，不過卻有很多支持理由。首先，中國相當(dāng)一部分家庭正準(zhǔn)備廚房現(xiàn)代化，有意購置微波爐，格蘭仕估計(jì)大幅降價(jià)將使銷量翻一番。其次，格蘭仕為了將來的可持續(xù)發(fā)展，有意重組行業(yè)格局。格蘭仕副總俞堯昌回憶說，第一次價(jià)格戰(zhàn)的目的之一就是要將那些規(guī)模小、效益差的企業(yè)邊緣化，同時(shí)阻止更多的新進(jìn)入者。最后，當(dāng)時(shí)格蘭仕已在市場上建立了成本優(yōu)勢，價(jià)格戰(zhàn)可增加格蘭仕的市場份額，而銷量增加又可使格蘭仕在生產(chǎn)、銷售、配件采購上實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而降低單位成本。格蘭仕自信可使單位成本的下降幅度甚至超過價(jià)格下降的幅度。
　　
　　在實(shí)施價(jià)格戰(zhàn)的前兩個(gè)月，格蘭仕讓生產(chǎn)線每天24小時(shí)三班倒，以便儲備足夠的產(chǎn)品，1996年8月，格蘭仕發(fā)動(dòng)了第一次價(jià)格戰(zhàn)，對一些主要產(chǎn)品降價(jià)40％，全線產(chǎn)品平均降幅20.1％，有些產(chǎn)品降價(jià)幅度比現(xiàn)有的毛利率還大。格蘭仕選擇8月發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)，此時(shí)是微波爐銷售的淡季，通常微波爐廠商的生產(chǎn)和銷售規(guī)模都較小。
　　格蘭仕降價(jià)之舉被媒體廣泛報(bào)道，零售商對此熱烈歡迎，因?yàn)檫@有助于它們提升商店的顧客流量，銷售更多的其他產(chǎn)品。價(jià)格戰(zhàn)期間，許多零售商甚至愿意接受格蘭仕產(chǎn)品8％的利潤率，而不是通常的20％。競爭對手則對價(jià)格戰(zhàn)束手無措。大多數(shù)小企業(yè)沒有快速作出反應(yīng)，它們認(rèn)為格蘭仕只是在以低價(jià)傾銷過多的庫存，而格蘭仕的主要競爭對手惠爾浦一蜆華正如所料，反應(yīng)相當(dāng)遲緩。
　　降價(jià)的結(jié)果超越了格蘭仕的預(yù)期。1996年底，格蘭仕市場份額由25％升至34.5％。降價(jià)前，格蘭仕的毛利率近40％，降價(jià)后，格蘭仕銷量約增加了200％，平均單位成本約降低了50％，凈利潤也顯著增加。即使是那些降價(jià)幅度高于毛利率的產(chǎn)品，由于成本的顯著降低，降價(jià)后也仍然盈利。
　　這次價(jià)格戰(zhàn)的巨大成功讓格蘭仕相信，精心策劃的價(jià)格戰(zhàn)無論從長期還是短期而言都是可行的。1996年10月到2000年10月，格蘭仕又發(fā)動(dòng)了4次價(jià)格戰(zhàn)，每次降幅均在10％以上，甚至高達(dá)40％，結(jié)果每次銷量均增加了100％～200％，平均成本降幅在30％～40％，因此，格蘭仕在市場上越來越占據(jù)主導(dǎo)地位。
　　
　　價(jià)格戰(zhàn)實(shí)施分析
　　
　　當(dāng)然，長虹和格蘭仕的案例并不能說明價(jià)格戰(zhàn)萬試萬能。在中國，也有企業(yè)因?yàn)椴萋实匕l(fā)起了價(jià)格戰(zhàn)而深陷困境，并給整個(gè)行業(yè)帶來了災(zāi)難。不過，在合適的情境下，一個(gè)精心策劃的價(jià)格戰(zhàn)完全可能成為一項(xiàng)有效的營銷策略。
　　增量保潤分析(IBEA) 價(jià)格戰(zhàn)發(fā)起企業(yè)只有在其產(chǎn)品銷量得到有力增長的前提下才能獲得短期收益。可以用“增量保潤分析”(圖])來分析企業(yè)降價(jià)后，至少需要多少銷量增長才能提升利潤，前提是銷量的增長會(huì)使該企業(yè)的邊際成本發(fā)生變化。
　　例如，即便格蘭仕將其平均產(chǎn)品價(jià)格降低40％(△p=40％)。銷量至少需要增加多少才能盈虧平衡?由于降價(jià)前格蘭仕的平均毛利率約為40％(cm＝40％)，預(yù)計(jì)降價(jià)將產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，使單位成本下降30％～40％(平均△c=35％)，將這些數(shù)據(jù)代入公式中可得△q=90.5％。這表明，如果降價(jià)40％后，銷量增加了90.5％以上，格蘭仕就可獲利。格蘭仕充分預(yù)測了競爭對手的反應(yīng)后認(rèn)為銷量將增加100％(實(shí)際增長了約200％)，因此，發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)有利可圖。
　　哪些地方最可能發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)從IBEA可以看出，如果其他條件相同，△q較小的企業(yè)更易于發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)。換句話說，如果銷量不需要增長很多就能從降價(jià)中獲益，企業(yè)將更愿意發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)。
　　在公式中，如果cm增大，△q將減小。這意味著，如果當(dāng)前的利潤率高，則企業(yè)的銷量不需要增長很多就能從降價(jià)中獲益，該企業(yè)將更愿意參與到價(jià)格競爭中。這說明：第一，在其他條件相同時(shí)，通常那些高利潤率的行業(yè)會(huì)發(fā)生價(jià)格戰(zhàn)。中國彩電業(yè)爆發(fā)第一次價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，該行業(yè)有很高的利潤率，并供養(yǎng)了一大批效率低下的廠商，當(dāng)?shù)谝淮蝺r(jià)格戰(zhàn)在微波爐行業(yè)爆發(fā)時(shí)，該行業(yè)也有較高的利潤率和大量的進(jìn)入者。事實(shí)上，中國后來所有的價(jià)格戰(zhàn)也都發(fā)生在高利潤的行業(yè)，如家用電器、個(gè)人電腦、手機(jī)、汽車等。第二，在同一行業(yè)中，那些利潤率較高、成本較低的企業(yè)，更愿意發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)，如長虹、格蘭仕。
　　因此也就不準(zhǔn)理解為什么中國企業(yè)在進(jìn)入海外市場時(shí)往往會(huì)發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)，中國企業(yè)擁有成本優(yōu)勢和有利的匯率。對他們來說，海外市場都是高利潤的市場。
　　此外，隨著△c的增加，△q總是減小。也就是說，在規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)顯著的行業(yè)，價(jià)格戰(zhàn)更可能爆發(fā)。在這些行業(yè)中，企業(yè)都希望通過擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模降低成本。中國價(jià)格戰(zhàn)頻發(fā)的行業(yè)都有明顯的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。事實(shí)上，即使在西方，價(jià)格戰(zhàn)也會(huì)在一些有顯著規(guī)模經(jīng)濟(jì)的行業(yè)中周期性地爆發(fā)，如電腦、電子產(chǎn)品及航空業(yè)?！鱟的增加會(huì)使△q減小還表明，在一個(gè)行業(yè)內(nèi)，當(dāng)其他條件相同時(shí)，最善于利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)的企業(yè)更易發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)并從中獲利。長虹和格蘭仕即是如此。
　　而當(dāng)企業(yè)進(jìn)入一個(gè)全新的市場時(shí)，由于市場調(diào)研、渠道建設(shè)、廣告投入等形成了大量固定成本，因此它也有擴(kuò)大規(guī)模的動(dòng)機(jī)。從這個(gè)意義上說，有些中國企業(yè)在進(jìn)人海外市場時(shí)，為了提高市場份額而采取攻擊性的定價(jià)行為也就合乎情理了。
　　最后，公式表明，一個(gè)更大的△p將產(chǎn)生更大的△q。表面上這種關(guān)系只是表明大幅降價(jià)需要銷量的大幅增長以平衡盈虧，但它還反映了價(jià)格戰(zhàn)與產(chǎn)品差異化的關(guān)系。在產(chǎn)品高度差異化的行業(yè)，需要大幅降價(jià)才能使客戶從一個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)向另一企業(yè)，此時(shí)除非企業(yè)確信大幅降價(jià)能使銷量大增，否則它們不大可能采取這一手段。事實(shí)上，中國的價(jià)格戰(zhàn)幾乎總是發(fā)生在產(chǎn)品高度標(biāo)準(zhǔn)化、幾乎無法進(jìn)一步技術(shù)創(chuàng)新和質(zhì)量改善的行業(yè)。例如，長虹彩電質(zhì)量和國外品牌相差無幾，但國外品牌有20％的溢價(jià)，長虹只需降價(jià)10％就足以吸引顧客，使其不選擇外國品牌，這都促使長虹下定決心發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)。
　　實(shí)施要訣 企業(yè)的銷售量q與其行業(yè)總需求Q及該企業(yè)的市場份額s有關(guān)，即q=sQ，進(jìn)而△q=△s+△Q+△s△Q，因此，企業(yè)可通過市場份額或行業(yè)需求的顯著增長達(dá)到盈虧平衡的銷量。例如，如果△q需要增長20％才能盈虧平衡。此時(shí)即使市場需求的增量△Q=0，只要△S>20％，也可滿足要求。
　　企業(yè)發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，要盡可能增加市場份額，以下幾點(diǎn)值得考慮。
　　1　原來市場份額較小的企業(yè)比較容易擴(kuò)大市場份額，而市場份額很大的公司降價(jià)就不利。因此，很難看到在市場份額上占統(tǒng)治地位的企業(yè)發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)。
　　2　價(jià)格戰(zhàn)要擇機(jī)而動(dòng)，當(dāng)競爭對手不能也不愿作出迅速回應(yīng)時(shí)，價(jià)格戰(zhàn)的發(fā)起企業(yè)可有效地構(gòu)建分銷渠道，占領(lǐng)新的市場。長虹和格蘭仕都在仔細(xì)考慮了競爭者的可能反應(yīng)后，選擇了恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)打響價(jià)格戰(zhàn)。
　　3　即使預(yù)期競爭對手會(huì)迅速跟進(jìn)降價(jià)，價(jià)格戰(zhàn)發(fā)起企業(yè)只要比競爭對手擁有更多的存貨，在市場份額的占領(lǐng)上仍可領(lǐng)先一步，因此，企業(yè)可通過增加庫存、擴(kuò)大產(chǎn)能、優(yōu)化物流等舉措預(yù)先作好價(jià)格戰(zhàn)的準(zhǔn)備。
　　4　價(jià)格戰(zhàn)可將一些規(guī)模小、效益差的企業(yè)擠出市場，也有利于其他企業(yè)擴(kuò)大市場份額。擁有眾多這樣的小企業(yè)的行業(yè)是爆發(fā)價(jià)格戰(zhàn)的沃土。中國有許多這樣的行業(yè)，西方卻很少，因此中國的價(jià)格戰(zhàn)要多于西方。而中國企業(yè)在多次價(jià)格戰(zhàn)的歷練中也認(rèn)識到，要將這些低效企業(yè)驅(qū)逐出市場，并不需要進(jìn)行一場曠日持久的艱苦戰(zhàn)爭，大幅降價(jià)的“震懾行動(dòng)”(shock andawe)就足以收到效果。以此觀之，也就不難理解中國企業(yè)進(jìn)入海外市場時(shí)為什么要大幅降價(jià)30％～50％，而非10％～20％，因?yàn)樵诳沙惺艿慕祪r(jià)幅度內(nèi)，降幅越大，震懾效果越明顯，從而市場份額的虹吸效應(yīng)也越大。
　　當(dāng)然，價(jià)格戰(zhàn)并不必然帶來市場份額的上升，△q的增加也可以通過△Q的增加而實(shí)現(xiàn)。例如，即使企業(yè)的市場份額保持不變(△s=0)，但由于產(chǎn)品價(jià)格下降激發(fā)了購買需求，市場的總需求量Q增加，△Q>0，從而△q>0。微波爐、彩電當(dāng)時(shí)還不是生活必需品，因此價(jià)格的明顯下降可激發(fā)出巨大的購買需求。
　　
　　如何應(yīng)對價(jià)格戰(zhàn)
　　
　　《孫子兵法》說“上兵伐謀”，“不戰(zhàn)而屈人之兵”。對于價(jià)格戰(zhàn)的被動(dòng)方而言，如果能遏制競爭對手從價(jià)格戰(zhàn)中獲益，就能制止它們發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)。從IBEA看，如果能迫使競爭對手的△q抬升到足夠的高度，以至于無法達(dá)到保持盈虧平衡所要求的銷量，那么對手就無力發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)。
　　另外，如果價(jià)格戰(zhàn)“勢在必行”，企業(yè)也不應(yīng)消極防守。運(yùn)用IBEA分析，如果使自己處于一個(gè)整體需求量上升(△Q)有利的地位，并發(fā)現(xiàn)自己獲得新市場份額(△s)的獨(dú)特優(yōu)勢，企業(yè)也可立于不敗之地。
　　價(jià)格戰(zhàn)并不神秘，也不是中國市場特有的現(xiàn)象。當(dāng)然，中國目前擁有較獨(dú)特的商業(yè)環(huán)境：市場高速增長，每個(gè)行業(yè)都擁有數(shù)量眾多且成本結(jié)構(gòu)差異較大的企業(yè)，具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的新行業(yè)不斷涌現(xiàn)。因此，中國企業(yè)更容易從價(jià)格戰(zhàn)中獲利，而西方市場比較成熟，通過價(jià)格戰(zhàn)來獲利的可能性越來越小，企業(yè)更多地依賴多樣化的營銷戰(zhàn)略來獲取競爭優(yōu)勢。
　　作為一種市場營銷戰(zhàn)略，價(jià)格戰(zhàn)本身并無對錯(cuò)之分，是否實(shí)施價(jià)格戰(zhàn)取決于具體的環(huán)境和時(shí)機(jī)。善于擇機(jī)而動(dòng)，通過價(jià)格戰(zhàn)出奇制勝的中國企業(yè)為此提供了例