合并前的ＩＴ診斷

　　在企業(yè)合并前實(shí)施IT診斷，能夠加快實(shí)現(xiàn)合并收益，降低IT整合風(fēng)險(xiǎn)，為股市創(chuàng)造利好消息。
　　
　　過去，成功兼并大多建立在前臺(客戶、產(chǎn)品線、銷售渠道)整合的基礎(chǔ)上，而諸如財(cái)務(wù)、人事、IT等后臺職能只在實(shí)現(xiàn)合并的協(xié)同效用方面起次要作用。如今，競爭加劇，市場預(yù)期提高，對成功合并的投資也隨之增加。諳熟合并之道的公司必然兼顧“線上”的利潤增長和“線下”的成本管理與效率。
　　在公司合并過程中，管控權(quán)移交前的90天提供了獲取額外價(jià)值的“黃金機(jī)會之窗”，在這段時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)合并的協(xié)同效用——尤其是IT方面的協(xié)同作用，可加速價(jià)值創(chuàng)造，達(dá)到新組織和市場的期望。因此，合并前的IT診斷是提早實(shí)現(xiàn)顯著運(yùn)營協(xié)同作用的關(guān)鍵所在(見下頁圖1)。
　　例如，在為一家領(lǐng)先的化學(xué)品公司提供咨詢服務(wù)時(shí)，我們早在合并前的盡職調(diào)查階段便開始了IT合并規(guī)劃。由于這家公司必須整合供應(yīng)鏈與制造體系，關(guān)閉舊工廠及開設(shè)新廠，因此IT因素對這起合并案的成敗起著至關(guān)重要的作用。在合并前的IT規(guī)劃過程中，我們發(fā)現(xiàn)，若要實(shí)現(xiàn)合并的協(xié)同作用，則公司需要投入超過預(yù)期的時(shí)間和資金，然而通過取消目標(biāo)組織中現(xiàn)存的昂貴的軟件合同，就可以立即實(shí)現(xiàn)成本削減。這筆因取消軟件合同而節(jié)省的資金被用于資助部分額外的整合需求。
　　此外，該公司獲得了關(guān)鍵資源，建立了軟件整合團(tuán)隊(duì)。在完成交易前，兩家公司能夠共享詳細(xì)的系統(tǒng)信息，軟件整合團(tuán)隊(duì)運(yùn)用這些信息制定了合并首日的項(xiàng)目計(jì)劃。在合并首日，軟件整合團(tuán)隊(duì)的工作與其他整合活動同步進(jìn)行，啟動了系統(tǒng)整合工作。早期規(guī)劃、IT融資、IT資源獲取，三者的結(jié)合使公司提前4～6個(gè)月實(shí)現(xiàn)了顯著的運(yùn)營協(xié)同作用。
　　
　　黃金機(jī)會之窗
　　
　　合并通常是關(guān)鍵商業(yè)戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)，可能是為了進(jìn)入目標(biāo)市場，也可能是希望應(yīng)用專業(yè)知識。迎合新的商業(yè)戰(zhàn)略常會導(dǎo)致運(yùn)營領(lǐng)域的重大轉(zhuǎn)變——包括整合面向客戶的冗余運(yùn)營和不必要的后臺運(yùn)作。合并公司往往傾向于關(guān)注實(shí)現(xiàn)合并交易的戰(zhàn)略目標(biāo)所不容忽視的運(yùn)營領(lǐng)域，而對那些不屬于合并戰(zhàn)略核心的運(yùn)營領(lǐng)域，不是忽略不計(jì)，就是不予重視。合并過程中，快速執(zhí)行這些運(yùn)營交付中常被忽視的因素，有助于在管控權(quán)變更的前后幾個(gè)月把握附加價(jià)值。
　　
　　盡管IT可幫助迅速拓展并提升合并的整體協(xié)同作用，但I(xiàn)T整合仍是最易被忽略的因素。IT不僅是實(shí)現(xiàn)合并協(xié)同作用的源泉，而且還能促進(jìn)其他各運(yùn)營領(lǐng)域的整合。通過有效的預(yù)先規(guī)劃，公司可加快實(shí)現(xiàn)合并協(xié)同作用，降低風(fēng)險(xiǎn)，提高運(yùn)營靈活性。
　　舉例來說、在幫助一家大型消費(fèi)性包裝產(chǎn)品公司開展合并預(yù)先規(guī)劃時(shí)，我們組織了收購公司和目標(biāo)公司雙方IT人員參與的全球研討會，分享軟件采購分析的結(jié)果，讓雙方的IT人員有機(jī)會互相了解，就IT整合戰(zhàn)略達(dá)成共識。
　　
　　合并前就介入
　　
　　一半以上的企業(yè)合并無法達(dá)到最高管理層設(shè)定的預(yù)期目標(biāo)，而IT往往被歸罪為失敗的原因。事實(shí)上，IT問題是合并失敗的第三大常見原因，僅次于經(jīng)營理念和管理方法兩大因素。顯然，越來越多的并購戰(zhàn)略依靠IT實(shí)現(xiàn)組織中其他領(lǐng)域的協(xié)同作用，包括供應(yīng)鏈、制造、物流等。因此公司必須制定綜合計(jì)劃，達(dá)到成本削減目標(biāo)，確保合并成功。其中的挑戰(zhàn)在于平衡IT投資(以支持更廣泛的組織領(lǐng)域)、整合現(xiàn)有IT運(yùn)作。
　　根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，在管控權(quán)交接前3個(gè)月投資進(jìn)行IT盡職調(diào)查的公司，可實(shí)現(xiàn)更多合并價(jià)值。這類診斷大約需6星期，通過識別工具、技術(shù)和實(shí)踐，最為有效地驅(qū)動合并活動，降低整合風(fēng)險(xiǎn)，為成功的合并后整合奠定基礎(chǔ)(見下頁圖2)。合并前IT診斷有以下兩項(xiàng)最基本的益處。
　　把握時(shí)機(jī)合并后，資源和時(shí)間相對緊張，因此制定合并首日的行動計(jì)劃至關(guān)重要，這有助于立即執(zhí)行整合戰(zhàn)略。例如，一旦管控權(quán)交接，合并公司呼叫中心和幫助系統(tǒng)的工作量便會急速增加。此時(shí)，制定一個(gè)涵蓋新公司能力及人員需求的詳細(xì)預(yù)案，就可以避免潛在災(zāi)難。
　　減少風(fēng)險(xiǎn)在管控權(quán)交接前識別潛在IT風(fēng)險(xiǎn)的公司，可運(yùn)用這些信息推動合并交易。例如，評估客積極啟動合并項(xiàng)目
　　獲取合并前的協(xié)同作用已不是新鮮的理念。如今，“無塵室”(cleanroom)方法已相當(dāng)普遍：兩家公司的指定團(tuán)隊(duì)在保密協(xié)議的制約下，于合并前期就開始共享敏感的公司資料。然而，科爾尼公司的“無塵室”做法與其他公司不盡相同。首先，“無塵室”成立于管控權(quán)交接前的3～4個(gè)月，專門負(fù)責(zé)支持合并前的lT規(guī)劃。我們運(yùn)用了一系列數(shù)據(jù)管理工具，開展IT診斷，評估整合機(jī)會。在某項(xiàng)案例中，我們幫助一家全水陸集團(tuán)公司在管控權(quán)交接前的3個(gè)月實(shí)施了“無塵室”方案。與其坐等監(jiān)管機(jī)構(gòu)和股東的批準(zhǔn)，我們早在合餅干前階段就啟動相關(guān)流程，實(shí)現(xiàn)lT的協(xié)同整合。采取這種做法的公司，成本削減預(yù)計(jì)可增加20％～30％。
　　戶呼叫中心和信息(郵件)應(yīng)用程序等領(lǐng)域的整合風(fēng)險(xiǎn)，便具有重要意義。合并前的稽核還應(yīng)包括災(zāi)備程序，強(qiáng)調(diào)因?yàn)?zāi)備服務(wù)水平提升而產(chǎn)生的影響，最終促使重新協(xié)商服務(wù)水平協(xié)議和重新安置災(zāi)備設(shè)施。
　　
　　IT診斷七步走
　　
　　科爾尼公司的合并前IT診斷包括以下七大步驟：
　　確定財(cái)務(wù)成本和驅(qū)動因素(成本、流程和技能)的基線記錄兩家公司的資本開支和運(yùn)營支出預(yù)算，對預(yù)算類別進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，使之具備同等代表性，提供比較基礎(chǔ)。對于理解投資過量或投資不足、集中投資領(lǐng)域，以及投資戰(zhàn)略的異同，這一基線很有幫助。
　　
　　確定技術(shù)和員工數(shù)量基線 列出現(xiàn)有應(yīng)用程序和基礎(chǔ)設(shè)施的清單，涵蓋運(yùn)營、網(wǎng)絡(luò)、桌面和幫助臺。該診斷還記錄兩家公司的組織結(jié)構(gòu)并予以標(biāo)準(zhǔn)化。這一基線能幫助理解運(yùn)營環(huán)境的異同及其復(fù)雜性。
　　評估風(fēng)險(xiǎn)和兼容性優(yōu)先評估高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目，制定恰當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)緩解計(jì)劃，記錄關(guān)鍵業(yè)務(wù)部和IT主管的顧慮。同時(shí)，識別成功整合所需的關(guān)鍵項(xiàng)目，并確定執(zhí)行方法。
　　制定合并首日計(jì)劃，識別短期或“快贏”機(jī)會 明確合并首日所需完成的全部工作，要首先關(guān)注那些能夠迅速實(shí)現(xiàn)切實(shí)成果的活動或快贏舉措。
　　制定中、長期戰(zhàn)略和行動計(jì)劃為執(zhí)行復(fù)雜度更高、期限更長的任務(wù)，必須確定資源和預(yù)算的優(yōu)先級和時(shí)間安排。確定對應(yīng)用程序和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施的戰(zhàn)略投資，以支持新的業(yè)務(wù)模式。
　　規(guī)劃合并情景，編寫論點(diǎn)論據(jù)制定多種整合模式，支持合并方法；運(yùn)用甄選標(biāo)準(zhǔn)，選擇恰當(dāng)?shù)恼戏桨福粸槭走x方案編寫論點(diǎn)論據(jù)，促進(jìn)最后遴選。
　　制定實(shí)施路徑圖并確定IT投資需求 第七步中，所有的努力旨在確保公司在管控權(quán)交接后穩(wěn)定發(fā)展，同時(shí)加強(qiáng)溝通，促進(jìn)變革管理。此外，還應(yīng)就針對全球、區(qū)域和國家的具體整合計(jì)劃、相互關(guān)系，以及如何處理意外的問題和成本，作出關(guān)鍵決策。
　　合并的成敗往往取決于是否有效管理整合流程，成功整合要求靈活完成多重任務(wù)，妥善處理各類問題，管理股東和分析師的期望——所有這些都必須同時(shí)兼顧競爭者的動向。市場希望聽到有關(guān)協(xié)同作用、成本效益和公司發(fā)展等方面的好消息。合并前的IT診斷可幫助公司加快實(shí)現(xiàn)合并收益，降低IT整合風(fēng)險(xiǎn)，為股市帶來利好消