豐田的“泰國化”：解決六大挑戰(zhàn)

　　隨著中國企業(yè)的全球化運營特征日益鮮明，如何在世界范圍內配置和整合資源，已經(jīng)成為這些企業(yè)面臨的重大議題。其中，在海外的分、子公司如何實現(xiàn)人才本土化，破除文化、制度、價值觀等差異而形成的溝通障礙，因為其艱難而更顯突兀。豐田公司在其全球化進程中也曾面臨這些問題的考驗，并在泰國、美國等地都成功地實現(xiàn)了突破，它的“泰國化理念”對于新興的“中國跨國企業(yè)”不無借鑒意義。
　　
　　隨著全球擴張戰(zhàn)略的形成，豐田汽車公司意識到，在遍及全球的工廠和子公司中，單憑降低勞動成本并不足以使其實現(xiàn)全球市場滲透的目標。除了降低成本之外，豐田全球供應鏈必須能夠生產(chǎn)和提供與國際接軌的產(chǎn)品，這種能力很大程度上取決于豐田能否在其工廠和子公司中強化本地員工的角色。
　　泰國豐田汽車是豐田在海外開設的第一家子公司，創(chuàng)立了“泰國化理念”，即相對于日本人，泰國本地人在該子公司管理層中所占的比例越來越大。在把這種理念付諸實施的過程中，豐田經(jīng)歷了種種挑戰(zhàn)，迄今為止也摸索到一些解決方案，為其他跨國公司提供了極富價值的研究案例。豐田在強化泰籍員工角色的過程中，曾經(jīng)面臨6個挑戰(zhàn)。
　　
　　挑戰(zhàn)一：本地員工不信任日籍經(jīng)理所作出的晉升決定
　　
　　泰國豐田努力通過內部提拔來拓展泰籍員工的角色。起初，日籍外派員工完全控制著晉升大權，泰籍員工時這些決定缺乏信任，因為他們對這一流程的公平性和透明性持懷疑態(tài)度。與日籍員工打交道較少的人擔心自己和那些與日籍員工密切合作的人在提拔過程中會受到不同對待。并且，新提拔上來的經(jīng)理得不到下屬的尊重和接受。
　　解決辦法 泰國豐田成立了晉升委員會，由泰籍員工和日籍顧問構成。前者擔任選舉成員，后者不具有任何決議權。后來，晉升委員會取消了日籍顧問，泰籍成員獨立作出所有晉升決議，而不受任何來自日籍員工的影響。這種新的安排及決議方式逐漸獲得了泰籍員工的信任。
　　
　　挑戰(zhàn)二：泰籍員工對輪崗不滿
　　
　　泰國豐田希望潛在的管理層候選人在得到提拔前能開拓視野，獲得更廣泛的知識和技能。為了使候選人的能力得到全面發(fā)展，并使之勝任更高職位，泰國豐田引入了輪崗的舉措。然而，泰國的員工往往不能理解輪崗的意義，并由于種種原因而加以抵制。當一些工程師被調往管理職位時，他們認為管理職位不如工程崗位重要。在他們看來，管理職位缺乏挑戰(zhàn)，實質上是降職，因此要求調回原職。一些泰國工程師擔心自己被輪崗到新的部門后，如從工程到財務或人力資源，會得不到新團隊的接受、信任和支持。有些泰國員工對輪崗不滿的原因是新的主管比自己年輕，受教育程度不如自己，或對方來自底層的家庭背景等——這些都是泰國當?shù)孛舾械奈幕蛩厮隆?br/>　　解決辦法 在輪崗前，候選人的現(xiàn)任上司單獨和其探討職業(yè)發(fā)展的機遇，消除他們對輪崗的誤解。公司還邀請資深經(jīng)理通過分享經(jīng)驗、指點迷津和針對性訓練等方式，幫助新提拔的經(jīng)理樹立自信。如果新上任的經(jīng)理對自己的新上司不滿，或工作上表現(xiàn)出消極懈怠，或難以適應新的團隊，該經(jīng)理的前任上司應和現(xiàn)任上司一起對其進行幫助和支持。泰國豐田公開嘉獎所有輪崗上任的新經(jīng)理，從而使得輪崗成為員工職業(yè)發(fā)展的常規(guī)道路。后來，當大多數(shù)泰籍候選人開始接受輪崗吋，泰國豐田把它作為公司正式的政策固定下來。通過這種方法，泰國豐田成功地消除了員工對輪崗的誤解，使他們盡職于新的崗位，并促進了公司人才的開發(fā)。
　　
　　挑戰(zhàn)三：泰國員工拒絕接受提拔
　　
　　當泰國豐田最初實施晉升計劃時，一些泰國員工抵觸情緒非常明顯，主要有兩點原因：首先，受泰國長期以來自上而下的管理體制的影響，大多數(shù)人不習慣突然被賦予的權力，因此缺乏自信。在泰國，如果作出了錯誤的決定，就意味著喪失臉面或失去團隊的信任，因此責任重大。其次，一些泰國人擔心，雖然權力有所增加，但由于不能繼續(xù)享受加班工資，會造成自己收入的下降。
　　解決方法現(xiàn)任上司向即將得到提拔的潛在候選人就新任務的選擇宗旨和具體信息作出解釋，針對候選人由于加班收入的減少而導致的不滿，把新崗位的薪酬體系向其詳細說明。公司努力使員工參與到晉升過程中，這樣一來員工對工作更加盡心盡職。一些候選人將接受在職培訓，以深化他們對公司所賦予的新任務和新職責的理解，在候選人和相關日籍管理者達到相互信任后，公司才向公眾宣布提拔該候選人，新提拔的經(jīng)理將繼續(xù)得到日籍管理者的指導，直到其完全勝任新的崗位為止。
　　
　　挑戰(zhàn)四：日籍管理者對泰籍管理者的能力缺乏信心
　　
　　對于剛剛接受培訓后提拔上來的泰籍管理者，一些日籍管理者對他們的能力不太信任，不愿完全授權給他們，自己執(zhí)掌一些關鍵任務，并把持著最終的決策權，這與“泰國化理念”格格不入。
　　解決方法 為了增強日籍員工對泰籍管理者的信心，泰國豐田建立了一整套程序。首先，泰籍和日籍的同事一起對任務進行定義、分類和分析。其次，雙方研究日籍員工執(zhí)行這些任務所需投入的時間，并以此作為泰籍管理者的工作標準。第三，將這些任務在泰籍員工和日籍員工之間進行分工，以避免功能重疊。第四，日籍管理者為其泰籍同事提供在職培訓，來幫助他們執(zhí)行分派的任務。這種循序漸進的發(fā)展計劃有助于提高日籍管理者對泰籍同事的信心，使得泰籍管理者能獲得完全授權，并能幫助他們逐步穩(wěn)定地提升工作能力。
　　
　　挑戰(zhàn)五：新上任的泰籍管理者濫用職權
　　
　　一些新提拔的泰籍管理者濫用職權，獨斷專行，激起泰籍員工和日籍員工的不滿，導致團隊內部的矛盾。有些泰籍管理者出于炫耀的目的，向外界泄露了諸如新產(chǎn)品開發(fā)等方面的保密信息，這可能會最終造成保密信息被競爭對手截獲。還有些泰籍管理者將自己的主要職責授權給下屬，導致工作質量的下降。
　　解決方法 日籍管理者開始密切關注泰籍新任管理者培訓和發(fā)展的各個階段，在監(jiān)管方面努力做到既不過嚴又不過松。當由于行為不當而出現(xiàn)工作失誤或發(fā)生矛盾時， 日籍管理者將與相關人員進行私下討論，并為新提拔的泰籍管理者提供指導。
　　
　　挑戰(zhàn)六：工會的要求和團隊文化的侵蝕
　　
　　在盈利好的年份，工會要求提高相應的工資水平。然而，管理團隊認為應該將超額的利潤用于彌補盈利欠佳年份的工資水平，從而拒絕了工會的這種要求。在分享員工個人及公司的成長和發(fā)展方面，管理層強調需要建立良好的關系。
　　解決方法 泰國豐田向員工公開企業(yè)的盈虧狀況。泰籍高層與工會主席一起討論如何維持穩(wěn)固的工資水平，并力求實現(xiàn)共贏。在1997年經(jīng)濟危機中，泰國豐田兌現(xiàn)了自己的承諾——即使在工廠關閉、汽車銷售額和產(chǎn)量下滑的情況下，公司還是全額支付了員工的薪酬。另外，泰國豐田還將許多工程師和管理者送到國外培訓，幫助他們提高技能。泰國豐田認為留住熟練的員工比訓練新員工更有意義。即使在發(fā)生經(jīng)濟危機時，泰國豐田也沒有裁減熟練的員工，而是一如既往地設法提高他們的技能。正因為有許多忠心耿耿的熟練員工，當經(jīng)濟復蘇時，泰國豐田能夠比其他公司更迅速地起死回生。
　　泰國豐田發(fā)現(xiàn)，在深化本地員工角色方面，起初非常明顯的一點是，泰籍和日籍管理者都表現(xiàn)出了強烈的不信任感和對高風險的擔憂。因此，當告知員工輪崗、提拔、授權和團隊合作的意義與方式時，如何處理他們的情緒便構成了很大的挑戰(zhàn)。泰國豐田采取了一種人性化的開發(fā)方法，包括四個步驟：顯示尊重一建立信任一進行合作一尋找解決方案。這種方法強調為了找到合理的解決方案，管理層必須克服日籍和泰籍員工之間的不信任感。在泰國豐田早期階段，日籍管理者奉行的單純命令式和控制式的管理方法造成了這種不信任感。后來，管理層采取了“泰國化理念”，日籍管理者必須對本地員工表現(xiàn)出足夠尊重，并在日籍和泰籍員工間建立相互信任。一旦員工之間的關系建立在相互信任和彼此尊重的基礎上，合作就變得更加順暢，也更易于找到解決問題的方法。在建立互信后，泰國豐田就可以循序漸進地培養(yǎng)本地員工的能力，首先進行公開選拔和推行輪崗，在泰籍和日籍管理者間進行分工，然后，向本地管理者完全授權。
　　為了提升全球競爭力 許多跨國公司在如何培養(yǎng)本地員工能力這個重要問題上不遺余力。泰國豐田成功實施了“泰國化理念”，為此提供了一個關鍵的突破