職位分析三步曲

何志軍

職位分析在現代企業(yè)的人力資源管理體系中扮演著關鍵性的角色，有“承上啟下”的重要地位，它可以實現戰(zhàn)略傳遞，明確職位邊界，提高流程效率，實現權責對等，強化職業(yè)化管理等意義。正是因為這些，使得職位分析號稱人力資源管理中的“基石”，成為中國企業(yè)探尋現代化管理之路的重要環(huán)節(jié)。然而，在我國，很多企業(yè)做職位分析，都是以傳統(tǒng)職位分析方法為主，都是以對任職者的行為特征和外在工作活動信息進行收集為基礎來展開的。這些方法在運用于知識工作的分析時，將難以收集到職位內在的、本質的、核心的信息。所以，傳統(tǒng)的職位分析將面臨著方法失效的危險。關于職位分析的書籍和資料很多，通用方法也很多，有會談法，主題專家會議法，問卷調查法，工作日記等。由于闡述具體操作的書籍和資料十分有限的原因，職位分析失敗的案例屢見不鮮。為此，筆者把在項目咨詢的過程中，經常使用且效果不錯的一套操作方法與大家一起分享，這種方法類似訪談法，主要分為三個步驟：

第一步，職位梳理

職位梳理是職位分析的基礎，任何企業(yè)的經營管理體系都是一個完整的系統(tǒng)，因而人力資源管理體系絕不能脫離企業(yè)的戰(zhàn)略、文化、組織與流程等而獨立存在和運行，職位分析也不例外。所以，職位分析是建立在戰(zhàn)略目標確定的基礎上，戰(zhàn)略目標改變了，我們就需要調整組織結構，以支撐戰(zhàn)略目標的實現。同時，根據戰(zhàn)略目標分解，審視各個部門的職責情況，在目標戰(zhàn)略發(fā)生變化之后，部門的職責也要發(fā)生剝離和更改，只有在部門職責確定的情況下，我們才能更好地進行職位分析。職位梳理的第一步是對目前各部門的職位現狀進行梳理，列出各部門現有的職位，以及具體的崗位編制；針對目前的職位現狀，結合目前部門職責的情況，以及相關工作量，對部門內所有的職位進行重新設計整理。一般說來，工作負荷低于30％的職位可以取消，將其工作并入到其它的崗位中，或者工作負荷太大，則需要進一步進行分解。但在民營企業(yè)，這種情況是很少存在的，工作量大部分是飽和的，所以在工作設計方面可以不用考慮太多的時間。但在一些剛起步的企業(yè)，職位名稱的隨意性很強，或者在職位分析時有些新的職位產生，那么就需要對部分職位名稱進行規(guī)范、更改等，使得職位名稱反映該職位工作的主體工作職責，讓人看了之后馬上就能知道該崗位主要從事什么工作。在職位梳理的同時，我們也應該遵循以戰(zhàn)略為導向的原則，面向未來，結合公司戰(zhàn)略目標，思考公司在1－2年內該職位是否要增加人員，增加多少，減少多少，具體什么崗位增加減少等，這樣對每各部門1--2年內做個人力資源規(guī)劃，進一步實現戰(zhàn)略要求與職位實際緊密互動的過程。

第二步，部門職責分配表和職位說明書的編寫

在部門職責確定之后，我們需要將部門職責進一步分解到具體崗位，形成部門職責分配表。職責分配表提供了一個整個部門進行職責梳理的便捷方式，該表強調的是職位的職責上下左右都不重疊，且需要窮盡部門的所有職責。如下表(某公司采購部門職責分配表)。

當然，得出部門職責分配表并不是一件很容易的事情，需要花費大量的時間和精力，先進行職位分析的培訓、宣講，然后由各部門主管領取職位說明書和職責分配表模板，需要強調的是，職責分配表的填寫是部門主管和員工雙向溝通的過程，但實際上他們都是各行其事，很少進行溝通，員工編寫自己的職位說明書，主管完成職責分配表，這樣的結果會導致職責分配表的崗位職責和職位說明書的職責有很大的出入，甚至出現很多空白地帶，出現某項非常重要的職責根本就沒有人“認領”，也進一步說明主管和員工并沒有就職責這塊達成一致，這時候就要借助外面的專業(yè)力量或者人力資源部門扮演資深職位分析師的角色，把任職者以及任職者主管召集到一起，通過多次討論、溝通及專家的牽引指導，協(xié)助任職者和主管完成對職位職責的系統(tǒng)思考，總結及提煉，最后使得部門職責分解到具體崗位。這樣，既使得職位本人清楚自己的職責，部門主管對下屬的工作內容也會有更清楚的了解，就不會存在空白和交叉，并且在職責分配表中，我們應該做到盡可能窮盡所有的職責，以做到職責不遺漏。

需要注意的是，在討論過程中，需要遵循與流程相銜接的原則。目前，大多數企業(yè)越來越重視通過面向市場的流程再造，來提高為客戶創(chuàng)造價值的能力。職責分配表提供了這樣的條件，在進行職責分配的時候，可以與流程相呼應。任何職位必須在流程中找到自身存在的價值和理由，可以根據流程來理順其工作內容與角色要求。在進行職責分配的過程中，也是相關流程權限重新整理的過程，每個職責都應該有輸入與輸出，最后形成一個閉環(huán)，這樣在職責分配表中每個職責所扮演的角色也就很清楚了。但很多企業(yè)在開展職位分析時，大多缺乏對流程的系統(tǒng)分析，沒有把握流程中職位之間的相互關系，而是片面強調對職位內在要素的詳盡描述，結果將完整的流程分割得支離破碎，大大削弱了流程的速度與效率。這樣，就形成了職位分析與流程的脫節(jié)，使得職位分析進入只見樹木，不見森林的誤區(qū)。

第三步，職位說明書的評審

職位說明書是職位分析的一個直接結果。在職責分配表完成之后，職位說明書編寫的工作也就大概完成了30％，只是崗位具體人員需要根據職責分配表按職位說明書編寫的要求做適當的整理，因為在職責分配表中體現的更多是流程性的任務活動，我們需要按重要性先后順序整理出4—8項重要的工作。作為職位的主要職責，這些都是發(fā)生在職責分配表評審之后。在職位說明書整理之后，我們需要再次進行評審，根據職位分析的目標導向原則，有針對性地對職位說明書內容進行評審。例如，是要以考核為導向，還是要以薪酬為導向，或者二者兼顧，等等。當然評審的過程也是討論、溝通的過程，但在過程中有項重要的原則就是不要對應到崗位具體人員，職位說明書只是針對崗位的，如果對應到具體人員，很多事情就很難做出公正的評價。