知識型企業(yè)薪酬分配的建議

廖海先

摘 要:在工業(yè)經(jīng)濟時代,資本無疑是最重要的推動力;但在知識經(jīng)濟時代資本的主導地位已被撼動,后起的新秀力量已經(jīng)毅然挑起了大梁,這個新的領導力量就是知識。知識型企業(yè)這種新興的企業(yè)類型已經(jīng)逐漸成為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。文章對知識型企業(yè)薪酬分配提出具體的對策。

關鍵詞:薪酬 薪酬設計 知識型企業(yè)

中圖分類號:F275 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2009)11-258-02

現(xiàn)代企業(yè)管理是以人為中心的管理,企業(yè)要在有優(yōu)秀的人才和優(yōu)秀的經(jīng)營業(yè)績的前提下才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的道路。歸根到底,企業(yè)的發(fā)展離不開優(yōu)秀的人才。而人力資源薪酬設計和管理是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容。在現(xiàn)代企業(yè)管理中,薪酬已不僅僅是具有傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)成本支出功能的載體,而已經(jīng)成為與企業(yè)人力資源開發(fā)戰(zhàn)略緊密相聯(lián)的管理要素,其目的就是通過薪酬的刺激,吸引人才、留住人才。讓員工感受自己的價值,看到自己的發(fā)展前景,為企業(yè)努力工作。其次,在工業(yè)經(jīng)濟時代,資本無疑是最重要的推動力。在知識經(jīng)濟時代資本的主導地位已被撼動,后起的新秀力量已經(jīng)毅然挑起了大梁,這個新的領導力量就是知識。知識型企業(yè)這種新興的企業(yè)類型已經(jīng)逐漸成為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。

知識型企業(yè)中,薪酬制度的設立和管理所面對的直接對象是知識型員工,所以,其所采用的薪酬模式必然要帶有知識型企業(yè)特有的烙印,也必然是為知識型員工“量身定做”的。在這種薪酬模式的設立和管理中不可避免的要顧及到知識型企業(yè)和知識型員工內(nèi)在所特有的種種特質(zhì)。

在知識型企業(yè)中,員工的薪酬已經(jīng)不在僅僅是簡單的收入分配問題了,而成為知識型人才價值實現(xiàn)的一種形式。企業(yè)制定合理的薪酬模式,不僅是吸引一流知識型人才的前提,也是人力資本不斷增值的重要基礎。

那么對于知識型員工來說,什么是最合理的、令人滿意的薪酬模式呢?換而言之,知識型人才期望從企業(yè)得到什么樣的薪酬呢?美國《財富》雜志在一次調(diào)查中發(fā)現(xiàn),有一半以上的大型知識型企業(yè)最近失去了大量有才干的人員。為此不少公司不得不增發(fā)大量獎金以求留住人才,然而收效甚微。在另一份資料中,1999年《財富》雜志在美國工作環(huán)境最佳的100家公司做了一項“你為什么留在現(xiàn)在的公司”的調(diào)查,被調(diào)查者的回答五花八門,有的是看好公司的前景、有人看中公司先進的技術、良好的團隊氛圍等等,但就是沒有人提到“錢”這個因素。

由此可見,令員工滿意的薪酬并不單純意味著高額的收入,還包括許多金錢以外的內(nèi)容。知識型員工的收入要高于非知識型員工和普通傳統(tǒng)工人,所以他們的需求層次早已不再是停留在溫飽層面上了,而是更加注重自我價值的實現(xiàn)以及令人滿意的工作環(huán)境。

知識型員工由于占有最具有升值潛力的生產(chǎn)要素——知識,在與企業(yè)的付酬博弈中具有較強的談判實力,加之優(yōu)秀人才的資源緊缺和供不應求,使得他們的市場價值不斷攀升。因此高報酬對知識型人才來說已非其選擇企業(yè)和決定去留的唯一因素,非金錢因素在他們的需求結構中所占比例越來越大。本文對知識型企業(yè)薪酬分配提出以下建議。

一、堅持以人為本,尊重人性,給知識型員工以實現(xiàn)充分個人價值的發(fā)展空間

現(xiàn)代企業(yè)作為社會經(jīng)濟生活中最具活力的領域和組織形式,往往被知識型員工視為展示自我、實現(xiàn)自身價值的最佳平臺。如果企業(yè)不懂得以人為本,對人性缺乏基本的了解和尊重,忽視了人才的個人價值,使員工實現(xiàn)個人價值的需要長期得不到滿足甚至受到壓抑,就無法留住最好的人才,企業(yè)也將因此而失去競爭力。

“以人為本,尊重人性”作為現(xiàn)代管理理念,強調(diào)把管理的最終目的——提高企業(yè)經(jīng)濟效益放在人的背后,管理行為不再是冷冰冰的命令型、強制型,而是貫穿著激勵、信任、關心、情感,體現(xiàn)著管理者對人性的高度理解和重視。特別是在知識型員工占據(jù)多數(shù)的企業(yè),管理者不能把員工視為單純的“經(jīng)濟人”,以滿足其生存需求和物質(zhì)利益作為管理契機,而是要注重員工的尊重、自我實現(xiàn)等高層次精神需求,以提供創(chuàng)造性的工作、鼓勵個性發(fā)揮的環(huán)境來調(diào)動員工的積極性,在平等的引導和交流中,建立起企業(yè)的經(jīng)營理念;將外部控制轉化為自我控制,使每個員工自發(fā)地形成對企業(yè)的忠誠感和責任感,進而使員工的個人價值實現(xiàn)與企業(yè)的生存發(fā)展歸于一途。

現(xiàn)實當中,知識型員工特別是優(yōu)秀人才對自身的價值往往估計較高,并極為看重他人、組織及社會對自己的評價。他們對自身才能是否得到充分發(fā)揮,自我價值是否得到相應承認,往往表現(xiàn)得比普通員工更為敏感。也更容易因組織評價與自我評價不一致而產(chǎn)生心理波動或挫折感,以致棄組織而去。近年來高新技術企業(yè)人才流動頻繁,固然與薪酬高低、工作環(huán)境等因素有關,但不可否認,相當部分人才是由于感到自身價值未得到真正實現(xiàn)而頻頻跳槽。

為此,企業(yè)不僅要從員工的薪酬、福利等方面滿足其需要,而且應該為知識型員工實現(xiàn)個人價值提供充分的發(fā)展空間,讓他們最大限度地發(fā)揮自己的聰明才智和內(nèi)在潛力,在富于挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性的工作中展示其才華和智慧,從而在更高程度上實現(xiàn)自我。

二、充分授權,委以重任,提高知識型員工的參與感

根據(jù)知識型員工從事創(chuàng)造性工作,注重獨立性、自主性的特點,企業(yè)要根據(jù)任務要求進行充分的授權,允許員工自主制定他們自己認為是最好的工作方法,而不宜進行過細的指導和監(jiān)督,更切忌采用行政命令的方式強制性地發(fā)布指令。事實證明,讓知識型員工參與他們分工業(yè)務或利益直接相關的決策,可以充分表達企業(yè)對他們的信任和尊重。知識型員工由于擁有專業(yè)知識和技能,往往最了解問題的狀況、改進的方式,以及客戶的真實想法。一旦員工對公司事務有了更強的參與感和更多的自主性,他們對工作的責任感就會大大增加。而僅僅通過授權,公司就可以用很低的成本得到更高的效率。

三、開展教育培訓,加強人才培養(yǎng)和選拔,使知識型員工隨企業(yè)的發(fā)展不斷成長

管理大師彼得·德魯克曾說,員工的培訓與教育是使員工不斷成長的動力與源泉。在知識經(jīng)濟時代,這種培訓與教育也是企業(yè)吸引人才、留住人才的重要條件。為此,企業(yè)應將教育與培訓貫穿于員工的整個職業(yè)生涯,使員工能夠在工作中不斷更新知識結構,隨時學習到最先進的知識與技術,保持與企業(yè)同步發(fā)展,從而成為企業(yè)最穩(wěn)定可靠的人才資源。

高素質(zhì)的、具有創(chuàng)新能力的知識型員工是企業(yè)發(fā)展的靈魂。隨著事業(yè)的發(fā)展,企業(yè)對知識型員工的倚重將不斷增加。許多知識型員工將從單純的技術崗位和局部性工作,轉向承擔更具綜合性、全局性的管理和領導工作。技術專家與管理者身份的融合將成為企業(yè)對人才需求的新趨向。為此,企業(yè)在發(fā)揮知識型員工作用的同時,需要加強對他們的全面培養(yǎng),使之與企業(yè)的發(fā)展同步成長,并能在未來的發(fā)展中承擔重任。為使優(yōu)秀的知識型人才盡快成長,企業(yè)為其提供成長的階梯是十分重要的。而從企業(yè)內(nèi)部選拔領導人才,則是許多成功企業(yè)的共同經(jīng)驗。從內(nèi)部選拔接班人的好處是顯而易見的:一是有利于公司內(nèi)部員工的職業(yè)發(fā)展,使優(yōu)秀人才獲得充分的成長空間。這一點對知識型員工尤為重要。知識型員工往往更注重個人的成長,如若缺乏足夠的發(fā)展機會,他們就會表現(xiàn)出較強的流動意愿,從而造成優(yōu)秀人才的流失;二是內(nèi)部選拔的接班人熟悉公司的運作程序,具有豐富的工作經(jīng)驗

和良好的人際關系,便于很快進入工作狀態(tài);三是從內(nèi)部提升領導人有利于公司文化的發(fā)揚。

四、采取寬容式管理,實行彈性工作制度,為知識型員工創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境

一個稱職的管理者應當知道怎樣引領知識型員工發(fā)展。諸如通過具體事例引導他們仔細思考自己擅長什么,看重什么,如何學習和追求發(fā)展。這種自我認識對知識型員工取得工作績效和正確評價自我是十分重要的。因此,德魯克建議,應當“引領”知識型員工,而不是“管理”知識型員工。知識型員工并非完美無缺。相反,許多知識型人才因個性強烈而可能發(fā)生行為失誤。對知識型員工實行寬容式管理,就應當允許他們犯錯誤。在企業(yè)能力范圍內(nèi),為員工解決后顧之憂,也是創(chuàng)造寬松工作環(huán)境的重要方面。企業(yè)應在重視知識型員工事業(yè)發(fā)展的同時,千方百計為員工免除后顧之憂。實踐證明,注重對員工的感情投資,是企業(yè)留住知識型人才的關鍵。

五、體現(xiàn)內(nèi)部公平性

在崗位評價的基礎上建立與企業(yè)內(nèi)部技術職稱相關的等級工資制度,提薪與技術技能有關,與年齡、資歷無關薪酬體制設計的時候,可以嘗試通過以下三個方面在衡量知識型員工的工資水平。對知識型員工的崗位相對價值進行評價:可從責任要素(權重占40%)、知識與技能要素(權重占30%)、努力程度(權重占20%)和工作環(huán)境要素(權重占10%)等四個方面來進行。特定員工在特定崗位上的相對價值評價:可從業(yè)務能力(權重占30%)、創(chuàng)新能力(權重占30%)、團隊精神(權重占20%)和職業(yè)素質(zhì)(權重占20%)等四個方面來進行。通過績效管理來評價員工的業(yè)績,確定員工的實際貢獻,這種績效管理可以根據(jù)實際情況與知識型員工所創(chuàng)造的實際效益掛鉤,或另立可操作性強的標準。

六、注意外部競爭性

知識型企業(yè)應當至少每年進行一次同行業(yè)薪酬水平調(diào)查,可以委托專業(yè)機構進行,以薪酬調(diào)查為市場參照,了解本企業(yè)薪酬在行業(yè)中的地位水平,結合企業(yè)的總體戰(zhàn)略和人工成本負擔能力來確定本企業(yè)的薪酬水平策略?？刹扇☆I先策略,總體薪酬水平在行業(yè)范圍內(nèi)高于競爭對手,以吸引和保留優(yōu)秀員工;也可采用相應策略,薪酬水平與競爭對手相仿,吸引和保留稱職員工,使企業(yè)有能力在其他方面(如質(zhì)量和管理)與對手競爭。

七、引入動態(tài)激勵性

知識型企業(yè)在不同發(fā)展階段和不同戰(zhàn)略目標下應當對知識型員工員實行不同的薪酬策略,以配合企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),體現(xiàn)其動態(tài)激勵性。在以投資促發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略下,企業(yè)應當采用:高報酬+中等個人業(yè)績獎+中等福利的報酬組合,以刺激創(chuàng)業(yè);在保護利潤和保護市場的戰(zhàn)略下,企業(yè)應當采用:平均工資水平+中等個人業(yè)績獎+標準福利的報酬組合,以獎勵管理技巧,向管理要效益;在收獲利潤并投資別處的經(jīng)營戰(zhàn)略下,企業(yè)應當采用:低于平均水平的工資+刺激成本的適當獎勵+標準福利的報酬組合,以確保控制成本。

八、重視薪酬與團隊的關系

知識型企業(yè)的基本工作方式就是以團隊為基本單位展開日常工作的,以團隊為基礎開展項目,強調(diào)團隊內(nèi)協(xié)作的工作方式正越來越流行,與之相適應,應該針對團隊設計專門的激勵方案和薪酬計劃,其激勵效果比簡單的單人激勵效果好。團隊獎勵計劃尤其適合人數(shù)較少,強調(diào)協(xié)作的組織。

九、薪酬制度的透明化

關于薪酬的支付方式到底應該保密還是透明, 這個問題一直存在比較大的爭議。從最近的資料看,支持透明化的呼聲越來越高,因為畢竟保密的薪酬制度使薪酬應有的激勵作用大打折扣。而且,實行保密薪酬制度的企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象:強烈的好奇心理使得員工通過各種渠道打聽同事的工資額,使得剛制定的保密薪酬很快就變成透明的了,即使制定嚴格的保密制度也很難防止這種現(xiàn)象。既然保密薪酬起不到保密作用,不如直接使用透明薪酬。實行透明的薪酬制度,實際上是向員工傳達了這樣一個信息:公司的薪酬制度,沒有必要隱瞞,薪酬高的人有其高的道理,低的人也有其不足之處;如果對自己的薪酬有不滿意之處,可以提出意見或者申訴。透明化實際是建立在公平、公正和公開的基礎上的,具體包括以下做法:讓員工參與薪酬的制定,在制定薪酬制度時,除各部門領導外,也應該有一定數(shù)量的員工代表。職務評價時,盡量采用簡單方法,使之容易理解。發(fā)布文件詳細向員工說明薪酬的制定過程。評定后制定的薪酬制度,務必描述詳細,盡可能不讓員工產(chǎn)生誤解。設立員工信箱,隨時解答員工在薪酬方面的疑問,處理員工投訴。

十、薪酬信息日益得到重視

薪酬管理的信息來源不僅包括企業(yè)內(nèi)部信息,而且還包括外部信息。綜合各方面信息制定的薪酬管理體系,才能體現(xiàn)當前時代的要求。內(nèi)部信息:主要是指員工滿意度調(diào)查和員工合理化建議。滿意度調(diào)查的功能并不一定在于了解有多少員工對薪酬是滿意的,而是了解員工對薪酬管理的建議以及不滿到底是在哪些方面,進而為制定新的薪酬制度打下基礎。外部信息:指相同地區(qū)、相似行業(yè)、相似規(guī)模的企業(yè)的薪酬水平、薪酬結構、薪酬價值取向等,外部信息主要是通過薪酬調(diào)查獲得的。

參考文獻:

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3.閆培金,王成.企業(yè)人力內(nèi)控簡要[M].中國經(jīng)濟出版社

(作者單位:大唐淮南洛河發(fā)電廠 安徽淮南 232008)

(責編:賈偉)