全流程預(yù)算管理在制造企業(yè)中的成本控制研究

劉麗娟 天津比亞迪汽車有限公司

引言

企業(yè)在開展現(xiàn)代化經(jīng)營的管理過程中，全流程化管理與企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)管理是企業(yè)成本控制的重要條件。在全流程預(yù)算管理中對制造企業(yè)進(jìn)行有效的控制，要在事件發(fā)生之前對其進(jìn)行綜合性的分析。一般情況下，各部門必須對企業(yè)總體規(guī)劃及目標(biāo)有詳盡的了解，任何一個步驟都不能遺漏。在整個流程中，對業(yè)務(wù)展開有效的控制和管理，從而確保企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)和經(jīng)濟(jì)效益的提高。因此，對企業(yè)進(jìn)行高效的管理，既可以推動企業(yè)的發(fā)展，又可以保證企業(yè)的利潤。目前，很多的企業(yè)都建立了預(yù)算管理體系，但在實際實施中卻出現(xiàn)了很多問題，從而無法達(dá)到預(yù)算管理的目的。本文主要論述了目前我國制造企業(yè)在全流程預(yù)算管理控制中存在的問題，針對存在的問題，提出相應(yīng)的措施來實現(xiàn)全流程預(yù)算的有效控制與管理。

一、全流程預(yù)算管理的概述

全流程預(yù)算管理就是企業(yè)通過對自身經(jīng)濟(jì)活動的預(yù)算管理，對企業(yè)內(nèi)部各部門的人力、實物資源分配活動進(jìn)行控制，并對其進(jìn)行監(jiān)控，保證企業(yè)的各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)有序開展，進(jìn)而達(dá)到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。根據(jù)目前實際情況來看，就是制定符合自身發(fā)展的預(yù)算規(guī)劃，改進(jìn)制造生產(chǎn)、成本控制和資金管理等方面的預(yù)測，以增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。本文認(rèn)為全流程預(yù)算管理具有三個特征。一是綜合性。全流程預(yù)算管理并不只是單純的對成本進(jìn)行預(yù)算，還有資金等方面的預(yù)算。二是目標(biāo)性強(qiáng)。為了給企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟(jì)效益，在保證股東利益的前提下，企業(yè)通過健全全流程預(yù)算管理體系，來提升自己的管理水平。三是全員性。在執(zhí)行全過程的過程中，每個環(huán)節(jié)都非常關(guān)鍵，企業(yè)必須要將各個環(huán)節(jié)的工作進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，明晰職責(zé)和權(quán)限，而要達(dá)到資源的最佳分配，就必須要有企業(yè)所有人的積極參與都成本控制管理工作中。

二、全流程預(yù)算管理體系和企業(yè)預(yù)算成本控制之間的關(guān)系

制造企業(yè)的預(yù)算成本對制造企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益有著重要的意義，對企業(yè)的發(fā)展也有著重要的意義。如果一個企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益增速超過了它的總體成本增速，那么它的經(jīng)濟(jì)效益就會提高。企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益與市場競爭力不僅與企業(yè)的經(jīng)營成本有關(guān)，而且與企業(yè)的盈利目的密切相關(guān)。企業(yè)的總體利益將在某種程度上受到成本控制的影響。為了提高經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)應(yīng)在確保利潤的基礎(chǔ)上，盡可能地減少成本，并對其進(jìn)行有效的管理與控制。企業(yè)的預(yù)算成本管理就是指在實施過程中，如何對目標(biāo)成本實施有效的控制，以減少對資源的浪費(fèi)，達(dá)到減少預(yù)算成本的目的。在當(dāng)前這種高度競爭的市場環(huán)境下，將企業(yè)經(jīng)營情況與市場情況相聯(lián)系，并通過有關(guān)部門對其進(jìn)行預(yù)算分析，從而制定出一個比較合適的成本預(yù)算計劃[1]。

三、制造企業(yè)全流程預(yù)算管理存在的問題

(一)制造企業(yè)全流程管理體系不夠完善

全流程預(yù)算管理應(yīng)該是一套對企業(yè)生產(chǎn)前的采購，再到生產(chǎn)過程中的生產(chǎn)、制造，最后到銷售和售后等各個階段的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)展開分析的一套綜合、完整的管理系統(tǒng)。然而，目前許多制造企業(yè)并沒有將全流程預(yù)算管理融入到每一個環(huán)節(jié)中，導(dǎo)致了其管理的成效不盡如人意。不健全的原因是由于企業(yè)對全流程預(yù)算的關(guān)注不夠，所以企業(yè)并未構(gòu)建全流程預(yù)算管理系統(tǒng)，有些企業(yè)盡管已經(jīng)構(gòu)建了這個系統(tǒng)，但是卻沒有對預(yù)算管理人員在制定預(yù)算時所承擔(dān)的責(zé)任進(jìn)行細(xì)致的分工，導(dǎo)致如果出了問題，很難追究到員工的責(zé)任。除此之外，在企業(yè)所制定的全流程預(yù)算管理體系中，缺乏與之相對應(yīng)的獎勵制度，這就導(dǎo)致了工作人員在進(jìn)行預(yù)算管理的時候，缺乏了進(jìn)行預(yù)算管理的動力，從而無法實現(xiàn)理想的預(yù)算管理效果。

(二)預(yù)算監(jiān)控體系不夠健全

在整個制造企業(yè)運(yùn)營管理活動中，實行全流程預(yù)算是一種系統(tǒng)化的管理方法。將相互的監(jiān)督和自身的監(jiān)督有機(jī)地融合起來，讓所有人員和各個預(yù)算職責(zé)部門都能加入到監(jiān)督之中，從而可以建立起一個高效的監(jiān)督系統(tǒng)。但是，部分企業(yè)除了財務(wù)部門承擔(dān)著對預(yù)算的反饋和監(jiān)視之外，沒有建立相應(yīng)的監(jiān)視和監(jiān)視機(jī)構(gòu)。而在具體的工作中，財務(wù)部因為工作的繁重，工作的壓力很大，所以預(yù)算工作顯得很緊張，無法對其發(fā)揮出反饋和監(jiān)督的功能。由此可以看出，部分企業(yè)在實施全流程預(yù)算控制時，仍然缺少與之對應(yīng)的預(yù)算信息反饋與監(jiān)督系統(tǒng)。造成預(yù)算監(jiān)督與反饋機(jī)構(gòu)不完善，是由于部分企業(yè)沒有充分理解全流程預(yù)算的全程性特征。在此情況下，制造企業(yè)在全流程預(yù)算管理中，通常只是把預(yù)算編制當(dāng)作主要的工作內(nèi)容，對于監(jiān)督與執(zhí)行、考評與調(diào)整等各階段的工作，并沒有采取反饋和監(jiān)督的方式，從而使預(yù)算管理計劃不能充分地發(fā)揮其應(yīng)有的效果。

(三)預(yù)算編制與業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)脫節(jié)

全流程預(yù)算管理主要是零基礎(chǔ)預(yù)算與增量預(yù)算、固定預(yù)算與彈性預(yù)算。如果在制定全流程預(yù)算時，在制定預(yù)算的方法上存在著一些缺陷，或者在制定預(yù)算的時候，缺少對商業(yè)信息的理解，以及與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行多次的交流和調(diào)整，那么就很有可能會導(dǎo)致預(yù)算與業(yè)務(wù)活動相脫節(jié)，從而導(dǎo)致最后制定出來的預(yù)算沒有任何的指導(dǎo)性，不僅對成本的控制沒有任何幫助，還會造成生產(chǎn)運(yùn)營的資源的浪費(fèi)。例如有些企業(yè)在制定預(yù)算的時候，僅僅是以歷史數(shù)據(jù)為參照，設(shè)定了降本目標(biāo)，然后才能計算出預(yù)算數(shù)據(jù)，但是卻沒有將年度的業(yè)務(wù)和市場的變化對成本數(shù)據(jù)產(chǎn)生的影響進(jìn)行充分的考量，也沒有將目前的新增及與以往的不可比事項納入考量，最終造成了所設(shè)定的預(yù)算無法被執(zhí)行。再比如，有些企業(yè)在收集到了業(yè)務(wù)部門最初提交的預(yù)算細(xì)節(jié)之后，就把它們?nèi)渴褂没蛘咧皇前阉鼈儼凑漳繕?biāo)進(jìn)行削減，然后強(qiáng)行下發(fā)下去，他們沒有對業(yè)務(wù)部門提出的預(yù)算細(xì)節(jié)進(jìn)行仔細(xì)的評價和分析，也沒有跟業(yè)務(wù)部門進(jìn)行全面的交流。這可能造成了對預(yù)算過于寬松和過于緊張的情況，也可能造成了對企業(yè)對預(yù)算數(shù)據(jù)的支持和控制的不了解[2]。

(四)預(yù)算管理體系缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向

從我國企業(yè)開展全流程預(yù)算管理工作的現(xiàn)狀可以看出，大部分企業(yè)只是將全流程預(yù)算管理工作看作是財務(wù)管理的一個組成部分，并沒有深入地理解到它在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中的重要作用，所以沒有配備與之對應(yīng)的戰(zhàn)略導(dǎo)向，所制定的短期預(yù)算目標(biāo)通常很難與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)。在一定程度上，企業(yè)實施全流程預(yù)算管理中，企業(yè)的策略取向在一定程度上是一個重要的影響因素。戰(zhàn)略方向反映了一家企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展方向，而企業(yè)的近期發(fā)展規(guī)劃是其達(dá)成的基礎(chǔ)。全流程預(yù)算管理工作是確定企業(yè)預(yù)算管理的基礎(chǔ)，它必須與企業(yè)短期的發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)，才能在實際意義上為實現(xiàn)企業(yè)短期發(fā)展目標(biāo)作出貢獻(xiàn)。另外，如果全流程預(yù)算管理工作與企業(yè)的短期發(fā)展不能相適應(yīng)，那么它的效果就不能對企業(yè)的綜合發(fā)展產(chǎn)生影響，它的真正作用與價值就不能被完全地發(fā)揮和展現(xiàn)出來，還會導(dǎo)致人力資源的白白浪費(fèi)，制約著企業(yè)的發(fā)展。由于缺少了戰(zhàn)略指導(dǎo)，企業(yè)不能以戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎(chǔ)，來確定全流程預(yù)算管理工作的具體實施方案和工作目標(biāo)，這就造成了企業(yè)內(nèi)部不同層次和不同部門的工作銜接不暢通，缺少了密切的合作，從而直接造成了在實施全流程預(yù)算管理工作時，存在著許多的問題。以這一點為基礎(chǔ)，企業(yè)應(yīng)該清楚地認(rèn)識到，戰(zhàn)略導(dǎo)向在全流程預(yù)算管理體系實施成效中所起到的積極作用，并從戰(zhàn)略的視角來優(yōu)化全流程預(yù)算管理體系。

四、企業(yè)精細(xì)化成本控制策略

(一)完善管理信息系統(tǒng)

在制造企業(yè)管理中，良好的信息化系統(tǒng)建設(shè)是進(jìn)行精細(xì)化成本控制管理的重要條件。在信息系統(tǒng)建設(shè)的過程中，應(yīng)該注重對財務(wù)、人力、業(yè)務(wù)以及生產(chǎn)等各個方面的內(nèi)容進(jìn)行全面的采集，從而在此基礎(chǔ)上，達(dá)到對于企業(yè)的精細(xì)化成本控制。主要從以下三個方面入手：首先，企業(yè)要對各種影響因素進(jìn)行全面考量，建立完善的全員成本管控體系，并靈活運(yùn)用平衡記分卡，確保成本管理的層層實施。其次，員工應(yīng)該充分使用數(shù)據(jù)庫，對各種數(shù)據(jù)進(jìn)行全面的分析，從而制定出一個更為科學(xué)、高效的成本管理模型和分析過程。最后，合理制定更精細(xì)的預(yù)算目標(biāo)，以及在進(jìn)行科學(xué)的成本分析和后期考核時使用。制造企業(yè)應(yīng)該積極地對精細(xì)化成本核算模式進(jìn)行研究，將成本準(zhǔn)確地歸集到不同的成本要素、不同的責(zé)任主體，并細(xì)化到不同的工步、設(shè)備及不同的事項類型。同時，有關(guān)的業(yè)務(wù)人員和管理者要從該信息系統(tǒng)中，實時、動態(tài)地獲得各種數(shù)據(jù)，并運(yùn)用到成本核算、分析等工作中，從而提高港口的精細(xì)化成本管理的有效性[3]。

(二)科學(xué)建立預(yù)算績效考核和激勵機(jī)制

要多維度、全方位地開展制造業(yè)企業(yè)的預(yù)算績效考核，不能錯過每一個降低本效益的關(guān)鍵因素，并且要將精益化生產(chǎn)的概念引入到成本預(yù)算管理系統(tǒng)的建設(shè)中，建立一個多維度的全流程預(yù)算管理系統(tǒng)。其中涵蓋作業(yè)流程層面、財務(wù)層面、產(chǎn)品層面、資源消耗層面、時間成本層面、管理成本層面、客戶價值層面、人力層面等，以加強(qiáng)成本預(yù)算管理的全面性、全員性和全過程性。在企業(yè)業(yè)績評價中，可以將KPI指標(biāo)、平衡記分卡和目標(biāo)管理相結(jié)合，使企業(yè)業(yè)績評價更加科學(xué)、公正和客觀。此外，要健全激勵制度，注重獎勵、薪資待遇提升、崗位晉升、培訓(xùn)輔導(dǎo)等正向激勵的作用，將激發(fā)全體員工的積極性作為首要原則。針對預(yù)測與實際存在較大差異的部門與人員，應(yīng)進(jìn)行心理咨詢與專業(yè)訓(xùn)練，了解其產(chǎn)生原因，進(jìn)一步完善預(yù)算管理制度。

(三)加強(qiáng)對預(yù)算成本執(zhí)行狀況的動態(tài)監(jiān)測

在對全流程預(yù)算實施動態(tài)監(jiān)測的情況下，一定要落實企業(yè)的成本預(yù)算管控制度，以防止企業(yè)的預(yù)算編制流程中產(chǎn)生的雜亂，導(dǎo)致企業(yè)的現(xiàn)金流動變得非常困難。在制定了企業(yè)的年度預(yù)算成本計劃后，企業(yè)的管理層要對各部門的預(yù)算費(fèi)用支出進(jìn)行實時跟蹤和監(jiān)控，比較各部門的預(yù)算執(zhí)行，找出產(chǎn)生這種差別的原因，并作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。在對各部門的預(yù)算進(jìn)行跟蹤與分析的前提下，還應(yīng)制定出相應(yīng)的成本預(yù)算預(yù)警體系，使得各功能部門與企業(yè)的財務(wù)部門能夠及時高效地溝通，剖析各部門業(yè)績差距的成因，制定相應(yīng)的應(yīng)對措施。例如，若企業(yè)的銷售部門出現(xiàn)了在成本執(zhí)行上的偏差，則銷售主管應(yīng)核對所售出的產(chǎn)品的價格和銷售量，判斷其影響的因素是來自企業(yè)的內(nèi)部還是外部，若為內(nèi)部，則需重組銷售機(jī)構(gòu)，進(jìn)行銷售工作，從而降低銷售流程的成本，并減少部門的資源使用[4]。

(四)重視降低成本與預(yù)算控制的有效結(jié)合

在新的經(jīng)濟(jì)發(fā)展常態(tài)下，我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式正在向高品質(zhì)的方向轉(zhuǎn)變，而企業(yè)應(yīng)該起到一個產(chǎn)業(yè)先鋒的表率作用。首先，強(qiáng)化節(jié)約成本、提高效益的精細(xì)化生產(chǎn)觀念，認(rèn)真落實“三去一減一補(bǔ)”精細(xì)化生產(chǎn)思想，向全體員工普及精細(xì)化生產(chǎn)文化，為有效實施全流程預(yù)算管理打下良好的文化根基。其次，必須符合企業(yè)的整體策略，以免因單一地迎合不同經(jīng)營單位的短期策略，造成企業(yè)的整體策略產(chǎn)生偏差，使得企業(yè)的經(jīng)營策略出現(xiàn)錯誤。為此，企業(yè)在標(biāo)準(zhǔn)化預(yù)算編制流程中，采用“二上二下”的方式，將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)明確地傳達(dá)到各個層級，并由總企業(yè)的全程預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé)對各層級的企業(yè)及各個層級的預(yù)算進(jìn)行動態(tài)的調(diào)整，使其與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致[5]。

五、結(jié)語

在新形勢下，制造企業(yè)越來越關(guān)注全流程預(yù)算管理在制造企業(yè)成本控制的重要性。全流程預(yù)算管理可以為制造企業(yè)加強(qiáng)風(fēng)險管理和內(nèi)部控制提供便利，在運(yùn)營過程中，對預(yù)算管理的目標(biāo)和計劃進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的落地也是有利的。但是，在全流程預(yù)算管理中，制造業(yè)的全流程預(yù)算管理還有著很多的缺陷，因此，就必須對全流程預(yù)算管理體系進(jìn)行完善、制定全流程預(yù)算管理目標(biāo)、優(yōu)化全流程預(yù)算管理培訓(xùn)、強(qiáng)化制造業(yè)成本控制等方法來提升全流程預(yù)算管理的執(zhí)行效率，進(jìn)而促進(jìn)制造業(yè)的良性發(fā)展。