七力構(gòu)建渠道競爭優(yōu)勢

李政權(quán)

入刊理由:

營銷不僅僅表現(xiàn)在手段上,營銷其實(shí)也是學(xué)問。營銷專家從構(gòu)筑優(yōu)勢渠道入手,從優(yōu)勢渠道擁有七項(xiàng)主要的競爭能力入手進(jìn)行分析,來檢測自己已開發(fā)或準(zhǔn)備開發(fā)的渠道,從而在市場中立足并發(fā)展。

所謂優(yōu)勢,這當(dāng)然是和對(duì)手比的,其核心就是競爭力。所謂優(yōu)勢渠道,指的是相對(duì)對(duì)手更具競爭力的渠道。

我們又如何才能構(gòu)筑起自己的優(yōu)勢渠道呢?靠大?靠規(guī)模?在很早以前就已經(jīng)告訴我們一個(gè)道理:僅靠大與規(guī)模,是造就不了渠道的競爭力的。而在我看來,渠道的規(guī)模甚至不能進(jìn)入渠道優(yōu)勢核心因素的行列。

現(xiàn)在,不妨讓我們來推開渠道競爭力的大門,看看它主要包括了一些什么樣的東西。

如下圖所示,優(yōu)勢渠道應(yīng)該具備七項(xiàng)能力,或者說應(yīng)該擁有七項(xiàng)主要的競爭能力。自己在七項(xiàng)能力中的綜合評(píng)價(jià)越高,就說明我們的渠道競爭能力越強(qiáng),優(yōu)勢性特征越明顯。

下面,就讓我們對(duì)這七項(xiàng)能力有個(gè)大致的認(rèn)識(shí)。

一、適應(yīng)能力。

曾經(jīng)有一個(gè)做茶的企業(yè),認(rèn)為在書店看書、買書的人是自己的重度消費(fèi)人群,所以就開發(fā)了新華書店這個(gè)渠道。但結(jié)果呢?它的醒目茶一個(gè)月都沒賣出幾袋。

原因何在?買醒目茶應(yīng)該去熱熱鬧鬧的超市、專賣店,而不是講究安靜與秩序、求文化與知識(shí)的書店。這就是這個(gè)醒目茶在書店失敗的一個(gè)主要原因。

顯然,我們這里談的是,渠道應(yīng)該與自己的產(chǎn)品特征、主力消費(fèi)人群的消費(fèi)習(xí)慣及行為相適應(yīng)的問題。但是,渠道要適應(yīng)的并不僅僅是這些,它同樣還需要與自己所難以調(diào)度及使用的渠道運(yùn)做資源及能力相適應(yīng)。

請(qǐng)注意是“難以調(diào)度及使用的”,為什么這樣說呢?因?yàn)?象人力資源、銷售技能等等這些東西,都是可以調(diào)度、可以整合的,但這些因素應(yīng)該是與自己的渠道戰(zhàn)略主動(dòng)相適應(yīng),也就是說,專業(yè)銷售人手不夠,我們現(xiàn)在就可以去找,而不是讓渠道去適應(yīng)它們。

二、暢通能力。

假如我們的產(chǎn)品就是壓在經(jīng)銷商的倉庫流通不下去,假如我們等了三個(gè)月時(shí)間,經(jīng)銷商將目標(biāo)網(wǎng)點(diǎn)的鋪貨率也僅僅做到了百分之二十幾,我們的渠道有競爭力嗎?沒有!

假如我們發(fā)出去了500萬的貨,但三個(gè)月的總回款也不過200多萬元,我們的渠道有競爭力嗎?沒有!

假如對(duì)手又搞了什么活動(dòng),消費(fèi)市場又發(fā)生了什么新的變化等等這些東西,都得不到及時(shí)而真實(shí)的反饋,我們的渠道有競爭力嗎?沒有。

很明顯,這里主要談的是物流、資金流、信息流的暢通。不過,同樣明顯的是,渠道的暢通能力,還和經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的健全程度、品牌力的強(qiáng)弱、拉銷力度的大小及效果的好壞等等,有著密切的關(guān)系。

三、效率貢獻(xiàn)能力。

這里更多強(qiáng)調(diào)的是產(chǎn)出的問題。

假如我們能夠賣貨的網(wǎng)點(diǎn),因?yàn)闆]人維護(hù)和補(bǔ)貨,而沒有貨賣,不能賣貨的網(wǎng)點(diǎn),卻浪費(fèi)了我們太多的人力、物力、才力,我們的渠道就缺乏效率;假如我們開發(fā)了新渠道,而在用盡各種辦法之后,也無法將新渠道做起來,這新渠道也是缺乏效率的。

事實(shí)上,渠道就象高速公路,要效率高,就不能遇上車禍、路的塌陷和路邊山體的滑坡,也就是說,渠道系統(tǒng)的效率,是受到各個(gè)渠道環(huán)節(jié),甚至是各個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)的效率高低的制約的。

這告訴我們,要做好面上的工作,就需要從點(diǎn)上的、線上的工作找到突破。

四、控制能力。

控制?在渠道管理大有向渠道服務(wù)轉(zhuǎn)變的趨勢下,現(xiàn)在連談管理都困難,怎么能奢談控制?

可是,渠道控制力又強(qiáng)調(diào)的是什么呢?主要有三點(diǎn):一執(zhí)行、二規(guī)范、三穩(wěn)定!

我們不妨試想:自己咬緊牙關(guān),好不容易湊齊一點(diǎn)費(fèi)用,費(fèi)盡心力推行一場宣傳、促銷活動(dòng),到后來,宣傳促銷活動(dòng)不但得不到有效的執(zhí)行,費(fèi)用還被經(jīng)銷商侵吞;我們對(duì)昨天的竄貨還沒處理好,今天又出現(xiàn)了低價(jià)拋銷;前天才開掉一家經(jīng)銷商,明天又要開掉這家經(jīng)銷商,重新再找經(jīng)銷商接手市場……時(shí)常出現(xiàn)這些問題的渠道,有控制力嗎?有競爭力嗎?沒有!

五、反應(yīng)能力。

我們和任何經(jīng)銷商打交道,都會(huì)在事先劃出一個(gè)圈圈,比如什么事能做,什么事不能做;什么事可以支持,什么事不會(huì)支持等等。只要經(jīng)銷商不跳出這個(gè)圈子,它們想在里面怎么跳,就可以怎么跳,只要跳好就行了。

這強(qiáng)調(diào)的是什么呢?

它強(qiáng)調(diào)的是經(jīng)銷商在工作中想辦法,而非是在政策上動(dòng)腦筋的能力;它強(qiáng)調(diào)的是經(jīng)銷商的市場運(yùn)做及管理能力;它強(qiáng)調(diào)的是經(jīng)銷商基于對(duì)自己產(chǎn)品及品牌認(rèn)同度、重視程度上的積極態(tài)度與責(zé)任感。

比如,在我們產(chǎn)品的研發(fā)過程中,經(jīng)銷商能向我們提供更多來自一線的信息;在我們的市場部搞出一個(gè)并不適合某個(gè)區(qū)域市場的促銷活動(dòng)的時(shí)候,經(jīng)銷商能夠結(jié)合當(dāng)?shù)叵M(fèi)市場及競爭態(tài)勢的具體情況,將這個(gè)活動(dòng)改良成更有效果的活動(dòng)來執(zhí)行。

這些顯然都是好事。從這個(gè)角度來說,我們和經(jīng)銷商的合作,并不僅僅是互補(bǔ)資源,還在互補(bǔ)市場智慧及實(shí)操能力。

六、成長能力。

2005年,將進(jìn)場門檻高的國美、蘇寧等連鎖大賣場涼在一邊的日本先鋒公司,在中國家電市場遭遇了重大挫折。

為什么?因?yàn)橄蠕h公司寄予厚望的CAV音響公司旗下遍及全國各級(jí)市場的1000多家連鎖專賣店,用了半年多的時(shí)間,也沒有將其購入的1000多臺(tái)先鋒品牌的等離子電視機(jī)賣出去多少。

這背后隱藏的主要問題又是什么呢?消費(fèi)者買電視的主流渠道是國美、蘇寧、永樂等家電連鎖賣場;CAV音響公司的1000多家連鎖專賣店,在消費(fèi)者心目中長期形成的印象是:只賣CAV音響;同樣要命的是這個(gè)渠道還缺乏必須的消費(fèi)引導(dǎo)和培育。

顯然,一個(gè)在目前僅僅適合當(dāng)做補(bǔ)缺的輔助渠道,被拔高到高端等離子電視機(jī)的主渠道的位置上,是缺乏成長力的。

除此之外,有些由于消費(fèi)行為的變遷和某些渠道的發(fā)展,而逐漸弱小的渠道,也是缺乏成長力的。比如,批發(fā)商環(huán)節(jié)就是這樣的一個(gè)例子。

當(dāng)然,渠道的成長能力并不僅僅指的是某種類型或某個(gè)環(huán)節(jié)的渠道,具體到某一個(gè)具體的經(jīng)銷商、終端商,也是存在成長空間的大小的問題的。

七、融資能力。

渠道存在的主要目的就是走貨賺錢,當(dāng)然具備融資能力。但是,我們要提醒自己,渠道并非僅僅依靠走貨才存在融資能力,走貨之外的融資方式及能力的大小,正是衡量渠道優(yōu)勢的另一重要因素。

在健力寶陷入困境的時(shí)候,其高層曾動(dòng)用全國經(jīng)銷商的力量解決緊缺的資金問題;格力90%以上的銷量來自國美等超級(jí)終端之外的自營渠道,但“自營渠道”僅僅依靠格力的力量是很難建立起來的,所以格力利用渠道的融資能力,和經(jīng)銷商共同投資成立合資公司與專賣店;瀘州老窖在2006年年底,曾向旗下的8大經(jīng)銷商募集資金凈額14509.5萬元,其辦法則是定向增發(fā)股票1228.4萬股……

所有的這些事例,都在向我們說明這樣一個(gè)道理:渠道的融資能力并非僅僅體現(xiàn)在銷售回款、壓貨積壓經(jīng)銷商資金等等上面,還有許多是可以挖掘的,而這種挖掘?qū)?huì)極大的增強(qiáng)自己與經(jīng)銷商的親密關(guān)系,提高渠道合力與做戰(zhàn)能力。

可是怎樣挖掘呢?格力的合資建渠道及現(xiàn)款現(xiàn)貨模式;瀘州老窖將經(jīng)銷商向投資者轉(zhuǎn)變的模式;娃哈哈的“聯(lián)銷體”及保證金模式等等,都是可以參考的方式。

在我們對(duì)優(yōu)勢渠道的七項(xiàng)能力有了大致的認(rèn)識(shí)之后,現(xiàn)在,我們就可以試著用它們來檢驗(yàn)自己已經(jīng)開發(fā)或準(zhǔn)備開發(fā)的渠道,看看自己渠道競爭力的高低,看看自己和對(duì)手的渠道差距主要來自什么地方,并為自己將渠道調(diào)整到更有競爭力的優(yōu)勢狀態(tài)找到更具體的方向。

責(zé)任編輯:唐文華