層次化管理考核體系在煤炭企業(yè)中的應用

張　忠

摘要:闡述了平煤天安五礦實施層次化管理考核的經(jīng)驗及生產(chǎn)經(jīng)營中取得的經(jīng)濟效益和社會效益。

關鍵詞:層次化 管理考核 作用與效益

平煤天安五礦是一座有五十多年開采歷史的老礦井。受地質賦存條件影響,井下水大、瓦斯大、地溫高、地質構造復雜、運輸距離遠。另外,由于歷史欠帳較多,職工收入、精神狀態(tài)、礦容礦貌等方面都受到影響,這些給企業(yè)管理增加了難度。針對這些問題,平煤天安五礦從制度管理和創(chuàng)新考核體系入手,確立了以千分制考核為基礎保障,以單位責任目標績效考核為監(jiān)控中間環(huán)節(jié),以責任目標風險抵押考核為激勵機制,以綜合效益權重系數(shù)考核為最終目標的全方位、全過程、分層次、高標準,環(huán)環(huán)相扣且有行業(yè)特點的四種相輔相承、互為關聯(lián)的管理考核體系,解決了五礦經(jīng)營機制轉換中人多效率低,管理粗放等問題,提高了工作效率和職工綜合素質。

1. 四種考核制度

1.1綜合效益權重系數(shù)考核

該考核是平煤五礦對生產(chǎn)經(jīng)營過程中經(jīng)營成果的驗證,企業(yè)月度生產(chǎn)經(jīng)營有無效益的考核。五項主要指標綜合權重系數(shù)考核達到企業(yè)生產(chǎn)最終所希望的效益最大化,是五礦生產(chǎn)經(jīng)營效益盈虧的平衡點,全礦各單位效益工資收入高低隨效益盈虧點上下浮動分配而決定。(綜合效益權重系數(shù)考核表,如下表)

這里需要指出的是:企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營最終效益盈虧點的核算,一定要科學合理,相互系數(shù)增減幅度要接近實際,便于職工接受,使職工工資收入最終體現(xiàn)在工作數(shù)量和質量上,確保正當收入規(guī)范合理。

1.2 單位責任目標績效考核

該考核是對礦基層單位按月度計劃的生產(chǎn)經(jīng)營任務完成數(shù)量和質量的總體效益考核,目的是促使各單位保質保量完成單位既定的計劃目標,從而確保全礦目標的保質保量完成。考核結果與單位結算工資總額掛鉤,浮動分配,從而調動了單位職工的勞動積極性,提高工作效率。使各單位既重視安全生產(chǎn)又要重視經(jīng)營效果。

1.3 責任目標風險抵押考核

抵押考核是為調動中層管理人員工作積極性,增加中層管理人員責任意識,實現(xiàn)責、權、利統(tǒng)一的分項考核制度。

此制度以一定的風險抵押金作保證,運用獎罰手段使風險抵押金與單位所承擔的企業(yè)主要計劃指標分項掛鉤動態(tài)考核。如:目標成本、質量標準化、煤炭質量、安全責任等動態(tài)指標掛鉤的一種風險抵押考核辦法。使管理人員抵押金收入高低與單位分擔的主要計劃指標完成的質量結果掛鉤,浮動分配。各單位和部門根據(jù)工作責任大小、性質的不同,權數(shù)比例相應改變,使管理人員工作中有責任、有壓力、有風險、有利益。調動管理人員盡職盡責,認真履行職責,帶領單位職工保質保量完成月度生產(chǎn)計劃和各項經(jīng)濟技術計劃指標。

1.4 千分制考核

千分制考核是按照平煤集團公司創(chuàng)建學習型企業(yè)文化,以OPM精細化管理為基礎,結合實際情況,探索出的一套適合五礦實際的工作責任劃分制度。它包括精神文明、出勤與任務、標準化上下崗、安全生產(chǎn)、工作質量五個方面,把各崗位職工工作職責逐項以分數(shù)形式表現(xiàn)(附:天安五礦 月份綜合責任目標月度風險千分制考核表,見表一),制定出工作質量和數(shù)量考核標準,由各單位和業(yè)務保安科室組成的考核小組依據(jù)每名職工當天實際工作表現(xiàn),按照考核標準逐項評分,確認無誤后上報礦綜合考核部門匯總存檔,考核結果日清月結,張榜公布。礦綜合考核部門不定期動態(tài)檢查和抽查,發(fā)現(xiàn)弄虛作假,考核不認真者,對責任人嚴肅處理。全礦職工人人都有崗位職責和考核標準,按制度和各項分數(shù),實行分層次、全方位、高標準千分制考核,考核分數(shù)與個人工資收入掛鉤,浮動分配。考核標準對崗不對人,對事不對人,為所有職工搭建一個公平的舞臺,為崗位公平、公開、合理競爭以及評先、晉級、選拔干部等創(chuàng)造了條件,形成職工崗位靠競爭,收入看成效的良好風尚。

以上四種制度,層次分明,合成系統(tǒng),各有側重。其中千分制考核——引導激勵員工,是基礎保障,是將個體目標與企業(yè)的總體計劃聯(lián)系在一起確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營計劃實現(xiàn)的保證,只有把職工個人的千分制考核做細做扎實,才能使企業(yè)職工整體素質提高,以此推動勞動效率的提高;責任目標風險抵押考核——改進管理流程,是手段,它讓每名管理者有壓力、有動力,促使管理者必須盡職盡責干好工作,才能確保工資收入的增加。使企業(yè)關注的資源,分配合理、利潤最大、效率最優(yōu);單位責任目標績效考核——加強監(jiān)督、控制,是措施,它讓每個單位都來關心自己所承擔的生產(chǎn)經(jīng)營計劃,完成自己的責任目標,從而確保全礦各項目標的實現(xiàn),以此增加單位職工工資收入;綜合效益權重系數(shù)考核——反應企業(yè)狀態(tài),是目的,它是衡量企業(yè)完成月度目標的驗證,是用來驗證企業(yè)月度生產(chǎn)經(jīng)營的成效,是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的最終目標。四種考核無形綜合,有形具體,環(huán)環(huán)相扣,體現(xiàn)了考核體系對企業(yè)績效的持續(xù)支持機制。精細化管理的關鍵就是抓執(zhí)行、抓考核、抓細節(jié),落實這四項相互關聯(lián)的考核制度,推動平煤天安五礦整體管理水平再上新臺階。

2.效益和作用

上述四種考核體系已被廣大職工和集團公司認可,推廣使用取得了明顯的經(jīng)濟效益和社會效益,主要表現(xiàn)如下:

(1)通過分層次、全方位、高標準的考核,五礦整體面貌發(fā)生了嶄新的變化,充滿了生機。 2007年度全面完成了集團公司下達的各項經(jīng)濟技術考核指標,原煤產(chǎn)量完成162.5萬噸,開掘進尺完成18286米,均創(chuàng)建礦歷史最好水平。職工工資收入2007年達到25436元,較2006年增長20%以上, 2007年與去年相比人均增資近4000元。

(2)出現(xiàn)了“上標準崗、干標準活、做標準事”的良好局面,職工學技術、學業(yè)務的自覺性明顯提高,職工看到了干好干不好大不一樣,表現(xiàn)好與表現(xiàn)差大不一樣。用分配作為調控手段和激勵手段,獎罰分明,同時使職工人人頭上有指標,千斤重擔大家挑,做到在崗要受控,升遷靠競爭,職責要量化、末位要淘汰。

(3)呈現(xiàn)了人人爭上游,個個比先進的良好態(tài)勢,職工行為得到了規(guī)范,礦風礦紀大為改觀,人人學習安全知識,個個爭當文明礦工,“三違”現(xiàn)象大大減少。據(jù)安檢部門統(tǒng)計,2007年的“三違”作業(yè)較2006年減少30%。

(4)精細化管理與創(chuàng)建學習型企業(yè)文化結合起來,職工精神面貌發(fā)生了可喜的變化,職工自身素質得到提高,違法犯罪率下降50%,信訪案件也大幅度下降,為創(chuàng)建平安和諧新礦區(qū)發(fā)揮了積極作用。

3.結論

平煤天安五礦以實事求事的態(tài)度,扎扎實實抓好考核工作,最大程度調動職工的工作積極性,從而推動各項工作,百尺竿頭,更進一步,最終實現(xiàn)“企業(yè)發(fā)展、職工富裕”。

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