每月麥肯錫　何時剝離支持服務(wù)？

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WNS是英國航空公司的全資子公司，作為支持服務(wù)部門，WNS并沒有成為吞噬成本的無底洞。2002年4月，英國航空公司把WNS70％的股份賣給了私募股權(quán)公司 Warburg Pincus。在 Warburg Pincus 的管理下，WNS 得以將自己在財務(wù)和會計、人力資源和收益管理等方面的服務(wù)擴大到許多新客戶。英國航空公司借此減少了支持服務(wù)成本，提升服務(wù)質(zhì)量，同時也籌集到現(xiàn)金進行其他投資，你是否也可以采取這些舉措呢?在你對業(yè)務(wù)組合的評估過程中，是否還有未曾發(fā)現(xiàn)的“奇珍異寶”?大多數(shù)企業(yè)會定期對自身的運營情況進行審查，確保自己是這些業(yè)務(wù)的最佳擁有者，同時，在這一過程中，確定哪些業(yè)務(wù)可以剝離，以籌集資金，把握其他商機。問題是，這些企業(yè)往往會忽視掉支持服務(wù)部門，把它看作成本中心，主要在削減成本或外包時才會想到它，卻沒有把它當成是已經(jīng)成熟、可以剝離的業(yè)務(wù)部門。

在很多情況下，外包單個的服務(wù)活動是一種不錯的選擇，這包括外包商品化的企業(yè)總部職能(如財務(wù)和會計、人力資源和采購)、IT 職能(如咨詢服務(wù)臺、基礎(chǔ)設(shè)施運營、應(yīng)用程序管理)以及與具體行業(yè)相關(guān)的職能(如航空公司的預(yù)訂和票務(wù)管理、銀行的支付處理)。然而，當企業(yè)將支持服務(wù)整合為單獨的一個部門時，該服務(wù)就可能構(gòu)成一項可全部出售、頗具吸引力的業(yè)務(wù)，價值會超過一個5?8年的支持服務(wù)合同所帶來的價值。出售方企業(yè)可以減少運營成本、籌集到資金，并從資產(chǎn)負債表中刪除相關(guān)資產(chǎn)。而購買方企業(yè)則可以獲得資產(chǎn)、專業(yè)技能，興許還可能將業(yè)務(wù)拓展到頗具吸引力的地區(qū)，并獲得需要支持服務(wù)的新客戶。盡管如此，即便是從理論上理解這種理念的高管也會擔(dān)心資產(chǎn)剝離的實際障礙——信用緊縮和一個對資產(chǎn)需求疲軟的市場——會大于剝離帶來的好處，或者，他們擔(dān)心出售方在剝離后將不得不為這些服務(wù)支付更高的成本。

不過，對于以滿足某些先決條件的企業(yè)來說，這是一個很重要的機會。有很多對能夠提供真正價值的共享服務(wù)部門很感興趣的買家。我們對30多宗近期交易進行了研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，進行這種資產(chǎn)剝離的企業(yè)，立即獲得的現(xiàn)金平均為所出售資產(chǎn)賬面價值的250％。相應(yīng)的好處還包括立竿見影的成本節(jié)約，最高可節(jié)約40％的成本，而且整個年度還可將成本再降低2％以上，在大多數(shù)情況下，甚至還能夠提高服務(wù)質(zhì)量。這些數(shù)字與類似資產(chǎn)的最新交易倍數(shù)值十分接近。此外，剝離共享服務(wù)部門還包含創(chuàng)造價值的潛在機會，因此，所獲益處可能會超過從公開市場交易所能得到的好處。

哪些企業(yè)應(yīng)該進行剝離?

并非所有企業(yè)都應(yīng)考慮剝離其直屬的支持服務(wù)中心。在資產(chǎn)剝離能吸引買家之前，很多企業(yè)首先需要下內(nèi)功，發(fā)展自己共享服務(wù)部門的能力或改善其組織結(jié)構(gòu)。以下企業(yè)尤其應(yīng)采取這種舉措：支持服務(wù)仍分散在各個業(yè)務(wù)部門中或僅由一個中心部門進行松散控制的企業(yè)、業(yè)務(wù)流程尚未進行標準化的企業(yè)、IT 系統(tǒng)分散且主要依賴遺留應(yīng)用程序因而需要進行清理的企業(yè)等。此外，即將進行大規(guī)模重組(剝離或收購一項主要業(yè)務(wù))的企業(yè)，可能也適合在內(nèi)部保留支持服務(wù)，以便控制質(zhì)量、避免增加轉(zhuǎn)型期困難的復(fù)雜程度，并降低失去關(guān)鍵人員的風(fēng)險。

顯而易見，如果某個業(yè)務(wù)部門擁有獨特的能力，或某個企業(yè)對服務(wù)有特殊要求，那么，將該部門全部出售會使賣方企業(yè)在與購買方商討后續(xù)服務(wù)協(xié)議時處于劣勢，因為買方掌握了漫天要價的籌碼。不過，根據(jù)我們的經(jīng)驗，出售方通常都擁有足夠多的合格的替代服務(wù)提供商，因而能進行有競爭性的后續(xù)談判。

我們還發(fā)現(xiàn)，適合剝離業(yè)務(wù)的企業(yè)往往都擁有足夠成熟的服務(wù)中心，能適應(yīng)控制權(quán)的改變：此類業(yè)務(wù)部門是已擁有自己的銷售和服務(wù)文化的獨立實體；其產(chǎn)品目錄帶有清楚的服務(wù)水平協(xié)議 (SLA)，以規(guī)范購買方獲得的服務(wù)類型、數(shù)量和質(zhì)量；至少能滿足出售方30％的需求。最后，該業(yè)務(wù)部門的增長對該企業(yè)的成功應(yīng)不具有重要的戰(zhàn)略意義，且該企業(yè)必須愿意和能夠管理因剝離而產(chǎn)生的服務(wù)合同。

即使對于符合這些先決條件的企業(yè)，剝離支持服務(wù)部門也只有在帶來的好處超過通過簡單的外包合同創(chuàng)造的價值時才具有吸引力。對于出售方來說，這就意味著要找到這樣一個買家：能以比當前低的成本提供質(zhì)量合格的服務(wù)；能提供足夠靈活的服務(wù)合同，以適應(yīng)技術(shù)和使用方式的變化；能夠支付足夠高的溢價，以便讓出售方有充分的理由永久轉(zhuǎn)讓全部資產(chǎn)的控制權(quán)和所有權(quán)。對于能提供與任何其他收購類似的價值創(chuàng)造機會的支持服務(wù)部門，購買方確實表現(xiàn)出溢價收購的意愿(圖)。有吸引力的業(yè)務(wù)部門應(yīng)具備以下特點：獨立運營的能力、從運營和面向客戶的角度來看有讓人感興趣的地理覆蓋區(qū)域、有能加強服務(wù)提供商產(chǎn)品或服務(wù)的針對特定行業(yè)專門能力、有巨大的增長潛力或獨有的知識產(chǎn)權(quán)。

現(xiàn)實提供了大量的成功銷售案例。比如，一個銷售案例的主角是私募股權(quán)公司 Cinven 和 BC Partners，它們在2005年收購了北歐航空公司 (SAS)、漢莎航空公司、Iberia 航空公司和法國航空公司的票務(wù)部門 Amadeus Global Travel Distribution 公司。此后，Cinven 與該公司的管理層成功合作，拓寬了業(yè)務(wù)，并減少了運營成本。2007年，Cinven 對 Amadeus 進行資本重組，獲得的收益是其原始投資的1.6倍。在歐洲服務(wù)提供商 Capgemini 收購 Unilever 的印度支持中心 Indigo 之后，該中心迅速成為 Capgemini 建立離岸業(yè)務(wù)流程外包服務(wù)的平臺。

并非所有公司都滿足這些先決條件，不滿足條件的公司不應(yīng)操之過急。一家躋身《財富》200強的基礎(chǔ)材料公司，在四年前首次對出售其支持服務(wù)中心的想法進行了評估，但確定該業(yè)務(wù)部門為自己公司的內(nèi)部客戶提供的服務(wù)還不夠，因此，還不足以吸引恰當?shù)臐撛谫徺I者。另外，該公司當時正在剝離一個主要的部門，因此決定不能冒險在完成重組前失去對支持服務(wù)的直接控制。最近，在上述問題都解決后，該公司剝離了自己的支持服務(wù)中心。

誰是最合適的擁有者?

根據(jù)我們的經(jīng)驗，很多企業(yè)都會對收購成熟的支持服務(wù)中心感興趣。而其中的訣竅在于，只與支持服務(wù)部門對其具有真正價值的潛在購買方進行談判。出售方必須了解支持服務(wù)部門對于各種企業(yè)的價值，包括服務(wù)提供商和金融購買商(如私募股權(quán)公司)等，并制定一份不多于5個候選者的最終入圍名單，然后，邀請這些候選者進行談判。參與上述活動的團隊成員通常包括首席信息官或支持服務(wù)業(yè)務(wù)的負責(zé)人、首席財務(wù)官，對于較大的交易，還包括首席執(zhí)行官。

首先，這個團隊應(yīng)假定該業(yè)務(wù)部門可以自由地為任何客戶服務(wù)，且可獲得供該部門發(fā)展的資源，然后，據(jù)此制定一個現(xiàn)實的3?5年業(yè)務(wù)計劃，從而判斷自己的企業(yè)是否最適合擁有該業(yè)務(wù)部門。制定計劃時應(yīng)考慮該業(yè)務(wù)部門的增長機會，以及該部門要達到最佳實踐的水平所需的成本和質(zhì)量改進。如果該計劃能夠幫助支持服務(wù)中心產(chǎn)生比目前的預(yù)期更高的價值，則該團隊必須在考慮公司對其他業(yè)務(wù)部門期望的情況下，確定公司是否有足夠的資源來進行必要的投資和提升所需的能力。如果該計劃要求對支持服務(wù)中心進行過多的關(guān)注或執(zhí)行起來比較困難，比如，在為競爭者服務(wù)方面存在固有的限制，那就表明，可能其他企業(yè)更適合擁有該中心，而公司則應(yīng)考慮剝離這一業(yè)務(wù)部門。

交易怎么談?

當企業(yè)要進行業(yè)務(wù)剝離時，高管們需要完成兩項頗有挑戰(zhàn)性的任務(wù)：盡可能為出售業(yè)務(wù)贏得更多的現(xiàn)金付款；盡可能訂立一個條款更有利的5～8年服務(wù)合同。成功的關(guān)鍵是同時進行服務(wù)合同和銷售價格的談判，通常可通過以下方式實現(xiàn)該目標：邀請最終名單上在規(guī)模、信譽以及按合同規(guī)定的質(zhì)量提供服務(wù)的能力方面均有保證的可靠購買方，參與競拍活動，以確定該業(yè)務(wù)部門的出售價格以及服務(wù)合同中最重要的產(chǎn)品和 SLA 的價格。隨后，應(yīng)邀請出價最高的前三名購買方參與更具體的開放式談判。

候選者過多會產(chǎn)生問題。一家大型跨國公司與超過25個競標者展開了談判流程，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，無法對這些競標者進行評估，因為該公司不可能同時與這么多的競標者就銷售和服務(wù)合同進行適當?shù)恼勁?，競標持續(xù)了6個月，最后也沒有取得相應(yīng)結(jié)果。后來，該公司決定僅與兩家企業(yè)開展具體的談判，并在兩個月內(nèi)簽訂了一份滿意的協(xié)議。

進行此類銷售的談判方法，比如盡職調(diào)查、估值等，與任何其他業(yè)務(wù)剝離的談判方法并無二致，但應(yīng)注意以下特殊之處：出售方必須確定，如果今后在服務(wù)質(zhì)量方面出現(xiàn)任何問題，購買方會遵守其長期的合同義務(wù)和相關(guān)保證。這種類型的交易與標準交易的不同之處還在于，轉(zhuǎn)讓的價值不僅僅取決于針對銷售的前期付款數(shù)額，還有其他一些重要的考慮因素，包括最初和持續(xù)的成本削減額、服務(wù)合同的期限以及轉(zhuǎn)讓硬件、軟件和員工所需的投資。

服務(wù)合同談判所面臨的挑戰(zhàn)類似于進行任何直接外包合同談判時面臨的挑戰(zhàn)。賣方通常會提出具體要求，比如限制離岸員工的使用、要求覆蓋某些特定地點等。例如，美國某金融機構(gòu)要求購買方為該機構(gòu)在美國的辦事處保留近100名員工，以及向購買方的離岸辦事處分派一定數(shù)量的員工，這些員工僅為賣方的客戶服務(wù)。一旦交易達成，賣方必須保留原來隸屬于此業(yè)務(wù)部門的關(guān)鍵人員，以確保所賣部門仍有所需的合同管理技能，了解售出的系統(tǒng)和流程。