從日立走出的總裁助理

竇彥莉

從1983年進入信息化領(lǐng)域,朱向榮一直在這個領(lǐng)域里辛勤地耕耘著。1983年,作為公派留學(xué)生,朱向榮去了日本,這一待,就是22年。2004年浙江傳化集團有限公司(以下簡稱傳化集團)董事長作為浙江省代表團的成員來日本訪問時,結(jié)識了同樣來自浙江但在日本工作了20年之久日立集團的朱向榮。當時朱向榮在日立集團不僅負責信息化工作,而且已經(jīng)是日立智能公司總裁助理。

在和傳化集團董事長經(jīng)過三次深談后,朱向榮十分認同傳化集團強調(diào)的企業(yè)社會責任感以及與時俱進的思路,于是他2005年離開日立,回到中國,加盟傳化。2005年的傳化集團,營業(yè)額只有約50億元;3年后,其營業(yè)額增長了3倍——2008年,傳化集團實現(xiàn)工業(yè)和服務(wù)業(yè)總收入141.6億元,利潤22.28億元,上繳稅收10.22億元,各項業(yè)績均實現(xiàn)了有質(zhì)量的持續(xù)增長;集團位列中國大企業(yè)集團競爭力500強第71位,中國民營企業(yè)500強第82位,中國品牌500強第93位。

3年增長三倍,這么飛速的發(fā)展肯定離不開信息化的有力支撐。雖然作為CIO的朱向榮無論如何也不會把功勞算在信息管理部的頭上,但是誰也不能否認,伴隨著企業(yè)如此快速度的增長,如果沒有整套帶有前瞻性和穩(wěn)固性的信息系統(tǒng),傳化集團斷然難以做到今天的成就。

朱向榮是怎么做到的呢?他在日立的經(jīng)驗,在傳化集團是怎樣發(fā)揮價值的呢?朱向榮總結(jié)了自己的做法:科學(xué)的團隊建設(shè)、打造前瞻性的系統(tǒng)和知識管理平臺,實現(xiàn)戰(zhàn)略管理和信息系統(tǒng)相匹配。

打造“IT+管理+業(yè)務(wù)”團隊

朱向榮詳細介紹了目前傳化集團的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu):“傳化所涉及的行業(yè)第一是化工,第二是物流,第三是農(nóng)業(yè),第四是投資。在化工領(lǐng)域當中,我們已有兩個上市公司。我們的化工企業(yè)中紡織化學(xué)品助劑市場是全國第一,有機硅單體產(chǎn)能是全國第二,農(nóng)用化學(xué)品草甘膦產(chǎn)量是亞洲第一,造紙和塑料是全球領(lǐng)先,還有日用品中也有我們的產(chǎn)品?！?/p>

蕭山傳化物流基地是傳化公路港物流首個成功運營基地,集六大中心以及完善的配套功能于一體。在傳化物流平臺上運行的物流企業(yè)達420多家。傳化在農(nóng)業(yè)領(lǐng)域中是華東地區(qū)最大的商品種苗、高檔花卉供應(yīng)商之一,擁有以浙江省農(nóng)業(yè)高科技示范園區(qū)為核心、立足全國10多個基地的生產(chǎn)體系,在產(chǎn)業(yè)化嫁接技術(shù)、多品種穴盤育苗、植物微繁殖等領(lǐng)域有完整的技術(shù)體系,產(chǎn)品覆蓋全國20余個省市,并出口美國、日本、西班牙等國。傳化投資的最終目的是服務(wù)于化工、物流、農(nóng)業(yè)三大產(chǎn)業(yè)。

如此龐大且復(fù)雜的一個多業(yè)態(tài)運營的企業(yè),該有一個怎樣的信息化團隊來支撐呢?朱向榮在組建IT團隊上自有一套體系:50多人的信息管理部由三支隊伍組成:專注于系統(tǒng)集成的軟件工程師;精通網(wǎng)絡(luò)、存儲、服務(wù)器等服務(wù)于智能化工程的硬件工程師;管理和服務(wù)隊伍。

朱向榮說,日本企業(yè)和中國企業(yè)在信息化上最大的不同在于,在日本,人們很愿意遵循自上而下的建設(shè)路線,而中國的企業(yè)更注重協(xié)商,往往成為自下而上,因為層出不窮的需求往往是從底層反饋出來,要求整體系統(tǒng)架構(gòu)的調(diào)整來滿足這些需求變更。為了使系統(tǒng)更貼近用戶,就要有一支過硬的隊伍來應(yīng)付這種自下而上的變更。所以,傳化的信息管理部門在ERP上線之前,自己完成了900多個需求的開發(fā)工作。

能夠解決問題還不算是一支科學(xué)配置的隊伍,還要做到在遵循統(tǒng)一規(guī)則的前提下,發(fā)揮各自所長,才是一個優(yōu)秀IT團隊的魅力所在。朱向榮在日企對規(guī)則的嚴謹遵守,直接影響了他所帶領(lǐng)的IT團隊。正是有了自身建設(shè)的嚴格性,才促使在業(yè)務(wù)部門中推行系統(tǒng)變得更加順利。

信息化不是做給人看的

日企的務(wù)實,是被大家公認的。在日本工作了20多年的朱向榮在傳化的信息化建設(shè)中更是把務(wù)實的做法表現(xiàn)得淋漓盡致。

2005年,朱向榮剛加盟傳化集團的時候,雖然傳化具備一定的信息化基礎(chǔ):擁有OA、財務(wù)系統(tǒng)、局域網(wǎng)、HR系統(tǒng)、物流基地信息管理系統(tǒng)、分銷系統(tǒng)等;但是更現(xiàn)實的問題是信息孤島、數(shù)據(jù)分散、開發(fā)平臺不統(tǒng)一、系統(tǒng)安全沒保障。如何扭轉(zhuǎn)這種局面?朱向榮提出了信息化的六階段論:導(dǎo)入階段、普及階段、控制階段、集成階段、決策支持階段以及供應(yīng)鏈整合階段。朱向榮說:“現(xiàn)在傳化已經(jīng)實現(xiàn)了系統(tǒng)集成、數(shù)據(jù)集中、四個統(tǒng)一(數(shù)據(jù)接口、服務(wù)封條、安全論證、開發(fā)管理)、信息安全保障等完善的業(yè)務(wù)系統(tǒng)運行模式。根據(jù)企業(yè)信息化和電子商務(wù)的邏輯框架,之前傳化考慮的是信息化的基礎(chǔ)建設(shè),接下來我們考慮的是供應(yīng)鏈管理、客戶關(guān)系管理。僅智能化工方面,我們?nèi)ツ昃屯度肓?000多萬元?！?/p>

幾年來,在朱向榮的主持下,眾多應(yīng)用系統(tǒng)紛紛實施并成功上線,而周圍的人聽到他說的最多的一句話是“信息化不是給人家看到,而是為企業(yè)服務(wù)的。”如此,一語道出了朱向榮作為CIO的務(wù)實精神。這當然不是說說而已,而是大家有目共睹的,比如在ERP的選型上,朱向榮放棄成熟但昂貴的國外軟件,選擇了一個具有完整架構(gòu)、開放開發(fā)平臺、能夠和其他應(yīng)用系統(tǒng)做到無縫連接的本土軟件,因為朱向榮選型的一貫標準是:貼近企業(yè)現(xiàn)狀、符合企業(yè)要求、軟件架構(gòu)具有先進性。

創(chuàng)建有生命力的信息系統(tǒng)

信息化就像搭積木,只有把各個系統(tǒng)放在各自的位置上,才能越搭越高,注重細節(jié)和遵循規(guī)則的朱向榮尤其注意有效而高度的系統(tǒng)集成。在日立集團多年的工作,培養(yǎng)了他在大系統(tǒng)開發(fā)集成上的好習慣:嚴格把關(guān)設(shè)計、開發(fā)、測試、應(yīng)用、維護各個環(huán)節(jié),更重要的是,要將企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略在各個信息系統(tǒng)中體現(xiàn)出來,使信息系統(tǒng)成為貫穿著企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略思想的有生命的系統(tǒng),如此,才能在企業(yè)的發(fā)展中,發(fā)揮信息系統(tǒng)的應(yīng)用價值。

4年的時間過去了,朱向榮不僅填平了2005年凸顯的信息鴻溝問題,而且使信息化應(yīng)用效果凸顯出來:

第一,優(yōu)化庫存。實現(xiàn)了庫存短缺提醒、最小庫存、最大庫存、安全庫存對比、訂貨余量分析、全流程監(jiān)控優(yōu)化庫存、提高庫存周轉(zhuǎn)率,避免因缺貨造成的損失。

第二,個性化流程配置。根據(jù)各自企業(yè)銷售模式的特性,制定出適合企業(yè)發(fā)展的個性化業(yè)務(wù)流程。

第三,賬賬相符、賬實相符。解決企業(yè)在途商品處理方式。

第四,賬套統(tǒng)一管理。改變單賬套、多賬套相對獨立的模式;實現(xiàn)“集團統(tǒng)一套賬”思路。

展望明天,朱向榮憧憬著:“傳化未來將實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略和信息系統(tǒng)的一體化。第一是流程可視化:我們會將大業(yè)務(wù)流程分解為單個流程,然后由單個流程到整體流程。第二是信息系統(tǒng)可視化:我們的戰(zhàn)略管理和信息化系統(tǒng)相匹配一定會實現(xiàn)整體最優(yōu)化,最終實現(xiàn)企業(yè)整體的最佳化?！?/p>