當(dāng)前風(fēng)險管理下的上市公司內(nèi)部控制

錢夢嫻

摘要：本文在最新的內(nèi)部控制理論－風(fēng)險管理理論的指導(dǎo)下，進行上市公司內(nèi)部控制系統(tǒng)的構(gòu)建，最后進行研究分析上市公司內(nèi)部控制系統(tǒng)的改進。

關(guān)鍵詞：上市公司內(nèi)部控制風(fēng)險管理

上市公司作為我國企業(yè)中一個重要的群體，對我國經(jīng)濟的發(fā)展起了關(guān)鍵作用。在當(dāng)前國際金融危機的大環(huán)境下，由于內(nèi)部控制是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分，也是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動賴以順利進行的基礎(chǔ)，因此要保持我國上市公司的良好發(fā)展，就要重視其內(nèi)部控制系統(tǒng)建設(shè)，從而加強企業(yè)的風(fēng)險管理，保持企業(yè)在風(fēng)險中得到穩(wěn)定發(fā)展。

一、風(fēng)險管理與內(nèi)部控制

1、風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的關(guān)系

當(dāng)前上市公司由于在公司治理、財務(wù)管理、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等的復(fù)雜性和多層次性。使得上市公司的內(nèi)部控制與其風(fēng)險管理相生相伴。根據(jù)COSO新報告《企業(yè)風(fēng)險管理——整體框架》，在風(fēng)險管理下，企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)該做到以下幾點。

(1)樹立風(fēng)險組合觀念

企業(yè)風(fēng)險管理要求企業(yè)管理者以風(fēng)險組合的觀點看待風(fēng)險，對相關(guān)的風(fēng)險進行識別并采取措施使企業(yè)所承擔(dān)的風(fēng)險在風(fēng)險偏好的范圍內(nèi)。對企業(yè)內(nèi)每個單位而言，其風(fēng)險可能落在該單位的風(fēng)險容忍度范圍內(nèi)。但從上市公司來看，總風(fēng)險可能超過企業(yè)總體的風(fēng)險偏好范圍。因此，應(yīng)從上市公司的風(fēng)險組合的觀點看待風(fēng)險。

(2)增加風(fēng)險戰(zhàn)略目標(biāo)

上市公司在公司治理中的委托代理的制衡機制和內(nèi)部控制體系建立中，應(yīng)按照《企業(yè)風(fēng)險管理——整體框架》要求增加了一個風(fēng)險酲標(biāo)——戰(zhàn)略目標(biāo)。該目標(biāo)的層次比經(jīng)營、財務(wù)報告和合法性三個目標(biāo)層次更高、周期更長、意義更深遠。強調(diào)集團公司的風(fēng)險管理應(yīng)針對企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略制定階段就予以考慮，而企業(yè)在對其下屬部門進行風(fēng)險管理時，應(yīng)對風(fēng)險進行加總。從組織的頂端、以一種全局的風(fēng)險組合觀來看待風(fēng)險。此外，根據(jù)風(fēng)險管理的需要，對企業(yè)目標(biāo)進行重新的分類，明確戰(zhàn)略目標(biāo)在風(fēng)險管理中的地位。

(3)學(xué)習(xí)風(fēng)險管理方法

上市公司應(yīng)學(xué)習(xí)風(fēng)險管理框架對企業(yè)風(fēng)險管理提出風(fēng)險偏好和風(fēng)險容忍度兩個概念；提出了多種技術(shù)方法，包括風(fēng)險現(xiàn)金流量、風(fēng)險收益I損失分布、事后檢驗等概率技術(shù)和敏感性分析、情景分析、壓力測試、設(shè)定基準(zhǔn)等非概率技術(shù)。風(fēng)險管理框架引人風(fēng)險偏好、風(fēng)險容忍度、壓力測試、情景模擬等概念后，為風(fēng)險評估提供了前提條件和技術(shù)保障，有利于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與風(fēng)險偏好保持一致，從而幫助治理層與管層實現(xiàn)企業(yè)風(fēng)險管理的各個主要目標(biāo)。

(4)整合風(fēng)險控制要素

上市公司要依據(jù)企業(yè)風(fēng)險管理框架增加的三個風(fēng)險管理要素“目標(biāo)制定”、“事項識別”和“風(fēng)險反應(yīng)”，對其分析更加深人，范圍有所擴大。企業(yè)風(fēng)險管理需要管理者建立一種企業(yè)總體層面上的風(fēng)險組合觀，整合風(fēng)險控制要素。風(fēng)險反應(yīng)方面，在個別和分緩考慮風(fēng)險的各反應(yīng)方案后。企業(yè)管理者應(yīng)從總體的角度考慮企業(yè)選擇的所有風(fēng)險反應(yīng)方案組合露對企業(yè)的總體影響。在風(fēng)險評估方面體現(xiàn)為。對各業(yè)務(wù)單位、職能部門、生產(chǎn)過程或相應(yīng)的其他活動負責(zé)的各層管理者對其負責(zé)的部門或單位的風(fēng)險應(yīng)進行復(fù)合式評估，而企業(yè)高層管理者也應(yīng)從企業(yè)總體層面上考慮相互關(guān)聯(lián)的風(fēng)險和企業(yè)的總風(fēng)險。

2、基與風(fēng)險管理的內(nèi)部控制模式

由于上市公司的復(fù)雜性、動態(tài)性和開放性特征，其面臨的風(fēng)險也是復(fù)雜多樣的。在集團公司構(gòu)建風(fēng)險管理控制系統(tǒng)后，需要一個有效的機構(gòu)來組織實施風(fēng)險管理，來落實風(fēng)險識別體系，來評估度量風(fēng)險的大小程度，進而有效的防范、規(guī)避、轉(zhuǎn)化、面對風(fēng)險。公司風(fēng)險管理的組織實施主要涉及三方面：一是建立上市公司直屬于董事會的風(fēng)險管理中心，并在不同的委托代理層次建立分中心，以保證從最高的決策層到最低的操作層，都落在風(fēng)險管理中心的視野中。二是明確風(fēng)險管理中心的職責(zé)。以完成各項風(fēng)險管理任務(wù)為目標(biāo)，監(jiān)督控制范圍與集團總部、分子公司、工廠車間和各橫向的職能部門緊密相連。具體可以細分為風(fēng)險分析、風(fēng)險評估、風(fēng)險監(jiān)控。三是明確風(fēng)險管理實施的流程。一個有效的風(fēng)險管理流程，是能夠?qū)崿F(xiàn)將風(fēng)險管理與上市公司的業(yè)務(wù)活動有機的銜接起來。并能最大限度的將上市公司面臨的風(fēng)險規(guī)避、化解、分散或降低，最終為實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和可持續(xù)發(fā)展。

二、優(yōu)化上市公司內(nèi)部措施，加強風(fēng)險管理的措施

1、建立良好的控制環(huán)境機制

加快現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革，真正實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)清楚、籬理科學(xué)、政企分開的現(xiàn)代企業(yè)制度；明確上市公司內(nèi)四種控制主體，即股東、經(jīng)營者、管理者和普通員工各自的控制目標(biāo)；推行職務(wù)不相容機制，杜絕高層管理人員交叉任職；確立董事會在內(nèi)部控制框架構(gòu)建中的核心地位；全面行使董事會的職權(quán)，履行董事會的職責(zé)，明確董事會內(nèi)部分工，設(shè)立審計委員會、預(yù)算管理委員會等專門委員會，出專門董事負責(zé)這些委員會的工作，使其在內(nèi)部審計、預(yù)算編制和控制等一系列對內(nèi)部會計控制至關(guān)重要的活動中發(fā)揮監(jiān)控。從而充分發(fā)揮董事會監(jiān)督、引導(dǎo)作用。同時要引入競爭，由市場決定而不是由行政指定管理層，增強管理者的責(zé)任感和使命感；實行有效的激勵與約束政策，形成任入唯賢的人員選拔及任用政策程式，通過嚴(yán)格的規(guī)章制度來促進重塑良好的、適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的公司文化，增強集團公司凝聚力；以人為本，制訂員工培訓(xùn)計劃，進行經(jīng)常性的后續(xù)業(yè)務(wù)培訓(xùn)和職業(yè)道德教育，創(chuàng)造主動學(xué)習(xí)新觀念氛圍，培養(yǎng)員工良好的道德觀、價值觀、敬業(yè)精神和全員控制意識，使員工明確自己工作的重要性。養(yǎng)成良好工作習(xí)慣，逐步提高自身的思想素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)。

2、實施重大風(fēng)險預(yù)警制度

(1)提高風(fēng)險意識，將風(fēng)險管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略管理層次?；贑OSO《企業(yè)風(fēng)險管理——綜合框架》，要求董事會與管理層特別重視可能產(chǎn)生重大風(fēng)險的環(huán)節(jié)。且將風(fēng)險管理作為內(nèi)控的最主要內(nèi)容。由此確立了內(nèi)控向企業(yè)風(fēng)險管理發(fā)展的合理性，使內(nèi)部控制在公司治理中的作用上升到一個全新高度。當(dāng)前，上市公管理層要發(fā)揮董事會各專業(yè)委員會的作用，及早進行風(fēng)險評價，確定風(fēng)險領(lǐng)域：董事會各專業(yè)委員會要按公司既定的經(jīng)營戰(zhàn)略為起點，我出可能導(dǎo)致工作目標(biāo)不能如期實現(xiàn)的關(guān)鍵控制點，通過對其風(fēng)險程度的評估。積極引導(dǎo)企業(yè)將風(fēng)險管理方式從被動的風(fēng)險應(yīng)對轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極的風(fēng)險防范，不斷提升上市公司的風(fēng)險管理水平。(2)建立相應(yīng)的防范經(jīng)營風(fēng)險預(yù)警機制。要實施重大風(fēng)險預(yù)警制度，對重大風(fēng)險進行持續(xù)不斷的監(jiān)測，及時發(fā)布預(yù)警信息，制定應(yīng)急預(yù)案，并根據(jù)情況變化。調(diào)整控制措施。要建立資產(chǎn)風(fēng)險、經(jīng)營活動風(fēng)險、內(nèi)外環(huán)境風(fēng)險等一系列經(jīng)營風(fēng)險的防范，對突出矛盾和傾向性問題，提出整改措施，及時考慮轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險的可能，如購買保險等。

3、強化對財務(wù)管理和資金運動的過程控制

(1)對采購循環(huán)、銷售循環(huán)、庫存循環(huán)等公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的各個關(guān)鍵點加強控制；建立內(nèi)控批準(zhǔn)制度，對內(nèi)控所涉及的重要事項，明確規(guī)定批準(zhǔn)的程序、條件、范圍和額度、必備文件以及有權(quán)批準(zhǔn)的部門和人員及其相應(yīng)責(zé)任；建立內(nèi)控責(zé)任制度，按照權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任相統(tǒng)一的原則，明確規(guī)定各有關(guān)部門部署業(yè)務(wù)單位、崗位、人員應(yīng)負的責(zé)任和獎懲措施，對員工實行工作輪換，克服“重程式監(jiān)督，輕對內(nèi)部人監(jiān)督”傾向。(2)實施財務(wù)總監(jiān)委派制，明確下屬子公司財務(wù)總監(jiān)的職權(quán)與責(zé)任，將其人事管理權(quán)收歸集團公司，并在上市公司各子公司間進行輪崗，使之不受子公司管理層制約，從而能真實正確地反映子公司經(jīng)營全過程，最大程度地杜絕子公司高層管理的非正常支出、虛報利潤等問題：建立資金結(jié)算中心，奉行“收支兩條線”，集中、調(diào)配子公司資金；完善上市公司的信用管理制度，對內(nèi)：由內(nèi)部審計信用等級確定上市公司發(fā)展政策的傾斜度，將內(nèi)部員工信用評定納入人才使用的考核范圍，對外：點客戶、供應(yīng)商的完整信用檔案確定外部往來的授權(quán)時間及額度。