吳 波
摘要:集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理問題,一直是困擾各企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理的一大難題,也是企業(yè)界非常關(guān)注的一個(gè)現(xiàn)實(shí)問題。如何最大限度地提高集團(tuán)企業(yè)資金的整體使用效益,使資金得到最高回報(bào)和創(chuàng)造最大價(jià)值,從而實(shí)現(xiàn)整合優(yōu)勢,是值得關(guān)注的。需要加強(qiáng)集團(tuán)資金集中管理,加快信息技術(shù)的運(yùn)用,已成為我國集團(tuán)企業(yè)管理中需要重點(diǎn)推進(jìn)的現(xiàn)實(shí)問題。
關(guān)鍵詞:企業(yè)集團(tuán)資金集中管理方法
引言
隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,我國企業(yè)的規(guī)模也越來越大,企業(yè)集團(tuán)日益成為社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的重要主體,在企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)規(guī)模膨脹、資金鏈條拉長、地域分布廣泛等因素的驅(qū)動(dòng)下,企業(yè)集團(tuán)的管理方式正由粗放型向集約型轉(zhuǎn)變,提高資金利用率,降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)已成為企業(yè)經(jīng)營管理的必然要求。在這種背景下,作為企業(yè)“神經(jīng)系統(tǒng)”的資金集中管理逐漸被我國企業(yè)集團(tuán)所采用。資金是一個(gè)企業(yè)的“血液”,其運(yùn)轉(zhuǎn)不僅涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的方方面面,還與企業(yè)的管理水平和經(jīng)濟(jì)效益密切相關(guān)。資金搞活了,一個(gè)企業(yè)就會(huì)欣欣向榮,蒸蒸日上,不斷發(fā)展。從某種意義上講,資金比利潤更令人矚目,因?yàn)橘Y金是企業(yè)生存,發(fā)展的外在表現(xiàn)形式,企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)都離不開資金。如何擺正資金管理在財(cái)務(wù)管理乃至企業(yè)管理中的位置,如何高效率,低成本地籌集、使用、分配資金,進(jìn)一步提高資金的調(diào)控能力,是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵。同時(shí)也是關(guān)系到企業(yè)生死存亡的大事。
一、當(dāng)前我國企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的現(xiàn)狀
雖然近些年來,我國企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理有了重大的改善和發(fā)展,在一定程度上發(fā)揮了內(nèi)部資本市場的功能,但還存在一些差距和不足從而制約了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。我國很多大型企業(yè)集團(tuán)不斷加強(qiáng)資金管理的手段,積極引入先進(jìn)的資金集中管理理念,利用信息技術(shù)構(gòu)建資金集中管理系統(tǒng),這些都是一個(gè)良好的開端。但不可否認(rèn)我國企業(yè)資金管理尚屬于起步階段,在實(shí)際運(yùn)作中還存在諸多不盡如人意的地方,集團(tuán)內(nèi)部資源配置上的重復(fù)浪費(fèi)造成財(cái)務(wù)成本居高不下,資金管理方式、手段落后導(dǎo)致資金使用效率低下,資金預(yù)算管理“虛”、結(jié)算管理“散”、監(jiān)督考核環(huán)節(jié)“弱”等問題仍然突出。企業(yè)的資金管理出現(xiàn)了很多弊端和與企業(yè)的發(fā)展階段不合理的情況,主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:
(1)資金運(yùn)動(dòng)不透明,違規(guī)操作多。集團(tuán)資金分散存放在不同商業(yè)銀行的幾十個(gè)或幾百個(gè)的結(jié)算賬戶上,使集團(tuán)資金在途數(shù)量極大,極度分散。部分資金甚至被違法存放在小金庫中,使資金出現(xiàn)浪費(fèi)與流失。
(2)集團(tuán)資金調(diào)度不流暢,思想認(rèn)識不到位,執(zhí)行能力不強(qiáng)。一些集團(tuán)公司在不同程度上向集中管理的方向上邁進(jìn)了步伐,在資金集中管理的方法和規(guī)章制度的建設(shè)上有了重大改善和發(fā)展,出臺一系列管理措施和各種規(guī)章制度,但由于一些歷史或體制上的原因,集團(tuán)公司對子公司或控股公司的控制力度不夠。另一方面,子公司或控股公司由于認(rèn)識不到位,本位主義思想嚴(yán)重,將資金管理制度看作是對自身權(quán)利的一種剝奪,認(rèn)為損害了自己的利益,抵觸情緒較大,只將少部分資金歸入集團(tuán)公司集中管理,或?qū)瘓F(tuán)公司資金調(diào)度推遲執(zhí)行或不全額執(zhí)行,造成制度推行困難,資金調(diào)度不流暢。
(3)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部上下游企業(yè)之間容易形成內(nèi)部拖欠“三角債”。
(4)資金短缺與閑置并存。經(jīng)常出現(xiàn)在集團(tuán)整體資金充足的情況下,部分集團(tuán)下屬成員單位由于局部資金短缺仍向商業(yè)銀行借款的現(xiàn)象,從而加大了集團(tuán)整體財(cái)務(wù)費(fèi)用的支出。
(5)很多大中型公司的預(yù)算是不完整或者不準(zhǔn)確的,因?yàn)闆]有先進(jìn)的工具和方法,導(dǎo)致預(yù)算管理非常困難,復(fù)雜,一些公司甚至放棄了預(yù)算這一重要的管理控制方法。
(6)信息不對稱。走向集團(tuán)化的大企業(yè),子公司散布世界各地,母公司對子公司的管理或多或少地存在管理者無法全面真實(shí)地掌握經(jīng)營數(shù)據(jù)的問題。使決策信息數(shù)據(jù)的收集出現(xiàn)高成本和信任風(fēng)險(xiǎn)。
(7)資金集中管理的規(guī)章制度不完善,有效的資金集中管理方法還沒有形成。目前,我國大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的管理層次多?!白硬徽J(rèn)母”,“母不識子”,“集而不團(tuán)”的現(xiàn)象普遍存在,沒能形成高度集中的資金管理系統(tǒng),缺乏統(tǒng)一規(guī)范的資金調(diào)控制度;也沒有統(tǒng)一的信息平臺,信息傳遞渠道不暢,財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),資金結(jié)算,投融資管理不集中,致使:企業(yè)集團(tuán)決策者難以及時(shí),準(zhǔn)確,全面地掌握生產(chǎn)經(jīng)營全過程的信息,無法實(shí)施有效的管理,監(jiān)督和控制。
二、資金集中管理的必要性
從國外跨國公司的實(shí)踐來看,事權(quán)可以分散。但財(cái)權(quán)則必須集中。企業(yè)集團(tuán)資金實(shí)施集中管理可在迅速而有效地控制企業(yè)集團(tuán)全部資金的同時(shí),實(shí)現(xiàn)資金留存和運(yùn)用的合理化。資金管理中普遍存在的問題直接制約了效益的發(fā)揮,企業(yè)集團(tuán)成員單位眾多、管理鏈條長的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)決定有效地監(jiān)控集團(tuán)內(nèi)部成員單位的資金運(yùn)作,因此資金集中管理是非常重要的,資金集中管理具體優(yōu)勢如下:
(1)可以實(shí)現(xiàn)資金的有效配置,提高資金的使用效率。實(shí)行資金集中管理能夠有效的使用全集團(tuán)的存量資金,通過集中企業(yè)集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)暫時(shí)閑置和分散的資金,分配給企業(yè)集團(tuán)內(nèi)需要資金的其它成員企業(yè),使資金緊張的企業(yè)能夠獲得集團(tuán)的資金支持更好的把握發(fā)展機(jī)遇,從而實(shí)現(xiàn)了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金的有效配置,減少了資金的沉淀,最大限度地提高了資金的使用效率。
(2)可以節(jié)約資金,減少融資成本,提高集團(tuán)效益。實(shí)行資金集中管理,通過盤活閑置資金,使集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)間的融資變得更加簡單,在同等投資和生產(chǎn)規(guī)模下,減少了外部融資,省去了到外部銀行貸款所必須進(jìn)行的大量繁雜手續(xù)和融資費(fèi)用,為集團(tuán)節(jié)省了融資成本。另一方面,由于企業(yè)集團(tuán)結(jié)算中心經(jīng)營企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部存貸款業(yè)務(wù),會(huì)形成存貸款利差,這是企業(yè)集團(tuán)結(jié)算中心的一筆可觀的收入。再者,資金集中管理還能使跨國企業(yè)集團(tuán)在法律許可的范圍內(nèi)最大限度的利用轉(zhuǎn)移定價(jià)。增強(qiáng)公司的盈利能力,促進(jìn)公司全球化戰(zhàn)略的實(shí)施。
(3)可以提高信用,增強(qiáng)融資能力。企業(yè)集團(tuán)實(shí)行資金集中管理相當(dāng)于收攏了五指,其經(jīng)濟(jì)實(shí)力比單個(gè)子公司要強(qiáng)得多,通過在資金短缺企業(yè)和結(jié)余企業(yè)進(jìn)行資金的合理調(diào)配,可以優(yōu)化集團(tuán)的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu),增強(qiáng)集團(tuán)公司的融資和償債能力;另外,實(shí)行資金集中管理后,各子公司不再單獨(dú)與銀行發(fā)生信貸關(guān)系,而是由集團(tuán)公司辦理,由于能夠?qū)θ瘓F(tuán)的擔(dān)保行為進(jìn)行管理。就可避免無序擔(dān)保造成的信用能力下降,有效的防范信用風(fēng)險(xiǎn),使信用等級得到提高,籌資能力和效果也就明顯增強(qiáng)。
(4)通過資金紐帶,便于全面管理,易實(shí)施內(nèi)部監(jiān)督,有效規(guī)范資金使用,控制支付行為。企業(yè)集團(tuán)一般規(guī)模較大,組織體系層次多,較復(fù)雜,有效地監(jiān)控各單位的運(yùn)營尤其是資金運(yùn)作,確保其經(jīng)營行為規(guī)范,安全,高效,是企業(yè)集團(tuán)力求解決的問題。而實(shí)行資金集中管理建立企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算賬戶,可使成員企業(yè)的資金流動(dòng),流向,存量完全置于集團(tuán)的管理下,使企業(yè)集團(tuán)能夠?qū)ζ滟Y金的結(jié)算進(jìn)行全方位控制和監(jiān)督。及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題,有效控制資金支付行為和資金使用中的盲目性,保證資金使用的安全性,防范集
團(tuán)資金的浪費(fèi),符合企業(yè)集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略。
(5)先進(jìn)的信息化技術(shù)和成熟的金融管理體制,為資金集中管理提供了良好的資源基礎(chǔ)。隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展,以計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為核心的現(xiàn)代技術(shù)不斷發(fā)展使中國企業(yè)信息化的水平飛速前進(jìn),國內(nèi)金融機(jī)構(gòu)建立了覆蓋全國的網(wǎng)上銀行電子匯劃系統(tǒng)及一系列配套的金融管理制度。制度,技術(shù)的快速發(fā)展和外部資源的極大豐富,為企業(yè)集團(tuán)實(shí)行資金集中管理提供了良好的客觀環(huán)境。
因此,加快企業(yè)集團(tuán)資金集中管理建設(shè)。創(chuàng)新資金集中管理方法,對提高資金使用效率,增加企業(yè)效益,提高管理水平有重大意義。
三、應(yīng)用收支兩條線加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理
從目前社會(huì)上看,企業(yè)集團(tuán)根據(jù)其內(nèi)部體制的不同有不同的做法,具體體現(xiàn)在:
(1)統(tǒng)收統(tǒng)支方式。指企業(yè)的一切現(xiàn)金收付活動(dòng)都集中在企業(yè)的財(cái)務(wù)部門,各分支機(jī)構(gòu)或子公司不單獨(dú)設(shè)立賬號,一切現(xiàn)金支出都通過財(cái)務(wù)部門付出,現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中在經(jīng)營者,或者經(jīng)營者授權(quán)的代表手中,
(2)撥付各有金方式。指企業(yè)按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬分支機(jī)構(gòu)和子公司一定數(shù)額的現(xiàn)金。各分支機(jī)構(gòu)或子公司現(xiàn)金支出后,持有關(guān)憑證到企業(yè)財(cái)務(wù)部報(bào)銷以補(bǔ)足備用金。
(3)設(shè)立結(jié)算中心方式。指在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立結(jié)算中心,辦理內(nèi)部各成員或分公司現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù),如集中管理各成員或分公司的現(xiàn)金收入:統(tǒng)一撥付各成員或分公司因業(yè)務(wù)需要所需的貨幣資金,統(tǒng)一對外籌資,辦理各分公司之間的往來結(jié)算等。
(4)設(shè)立內(nèi)部銀行方式。內(nèi)部銀行是將社會(huì)銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制而建立起來的一種內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu),主要職責(zé)是進(jìn)行企業(yè)或集團(tuán)內(nèi)部日常的往來結(jié)算和資金調(diào)撥,運(yùn)籌。
(5)設(shè)立財(cái)務(wù)公司方式。財(cái)務(wù)公司是一種經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。作為集團(tuán)公司的子公司,其主要功能為在企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算,并統(tǒng)一進(jìn)行各種融資和投資活動(dòng)。使企業(yè)集團(tuán)資金運(yùn)用效率最大化。
從以上說明可以看出。在實(shí)行資金集中管理的這些模式中有一些共同之處,如資金的內(nèi)部結(jié)算,統(tǒng)一管理、調(diào)撥和使用,而這些目標(biāo)都需要實(shí)行“收支兩條線”的資金管理辦法才有可能實(shí)現(xiàn)?!笆罩蓷l線”是近幾年政府對行政事業(yè)性收費(fèi),罰沒收入等財(cái)政非稅收入進(jìn)行管理的一種資金管理方式,即政府部門或單位依法取得的收入全部繳入財(cái)政專戶或國庫,部門或單位的支出與其取得收入不再直接掛鉤,由財(cái)政部門根據(jù)相關(guān)支出定額標(biāo)準(zhǔn)核定,并按照部門預(yù)算管理要求,實(shí)行預(yù)算內(nèi),外統(tǒng)籌安排。“收支兩條線”可將收入與支出兩個(gè)資金流分開,便于對資金的考核,監(jiān)督與控制,因此它是財(cái)政部門實(shí)行的一種有效的財(cái)政資金管理辦法。
企業(yè)集團(tuán)為了實(shí)現(xiàn)公司資金集中管理,針對企業(yè)集團(tuán)管理的特點(diǎn),借鑒這一做法,將之用于企業(yè)內(nèi)部資金管理,即所屬分公司全部收入按規(guī)定上交公司本部,不得留存和坐支;所有支出由公司本部根據(jù)預(yù)算下?lián)?,收支差額留存公司本部,由公司本部集中使用。據(jù)有關(guān)報(bào)道一些大型企業(yè)集團(tuán)就已經(jīng)實(shí)行了“收支兩條線”的資金管理模式,他們的主要做法可以歸納為“集中資金,統(tǒng)一支付,預(yù)算管理_內(nèi)部轉(zhuǎn)賬”。其優(yōu)勢集中表現(xiàn)為:最大限度保障了資金的集中和使用效率,減少了對外融資,降低了融資費(fèi)用,為實(shí)施全面預(yù)算管理奠定了基礎(chǔ)。這與企業(yè)貨幣資金管理辦法和內(nèi)部控制制度規(guī)定的“收入與支出分開,不允許坐支現(xiàn)金”不完全一樣,這時(shí)主要指一個(gè)企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)金和銀行存款收入與支出的管理和控制,目的是為了防止企業(yè)隱瞞收入,以收抵支等違規(guī)行為的發(fā)生。同時(shí)實(shí)施資金收支兩條線可使企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理水平明顯提高,是實(shí)現(xiàn)資金集中管理,加強(qiáng)內(nèi)部控制的有效手段。收支兩條線是一種企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部資金管理模式。它與企業(yè)的性質(zhì)、發(fā)展戰(zhàn)略、管理文化和組織架構(gòu)都有很大的關(guān)系。因此,企業(yè)在構(gòu)建收支兩條線管理模式時(shí),一定要注意與自己的實(shí)際情況相結(jié)合,以經(jīng)營管理的有效性為導(dǎo)向。
四、結(jié)論
資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心,而對于層次復(fù)雜、龐大的企業(yè)集團(tuán)而言,更需要提高資金管理水平,通過合理的集中控制和統(tǒng)一管理,應(yīng)用收支兩條線的方法,實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源的優(yōu)勢聚合,財(cái)務(wù)關(guān)系的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。財(cái)務(wù)監(jiān)督力度的強(qiáng)化等目標(biāo),最終促進(jìn)集團(tuán)資金的良性循環(huán)和財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。總的來看,我國目前的資金集中管理方法還有待提高,因此,探索資金的集中管理,使之進(jìn)入更高的階段仍將是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作的重要內(nèi)容,也需要經(jīng)歷一個(gè)整體推進(jìn)、協(xié)調(diào)運(yùn)作的改革過程。各企業(yè)集團(tuán)要根據(jù)自身實(shí)際,選擇合理的資金管理方法,逐步推進(jìn)改革,有效實(shí)現(xiàn)資金的集中管理。