海外并購(gòu)　風(fēng)潮中警惕風(fēng)險(xiǎn)

徐海云

在金融危機(jī)中，國(guó)外企業(yè)估值大幅縮水，對(duì)購(gòu)買者來(lái)說(shuō)顯然是天賜良機(jī)。但是，能否買進(jìn)就是成功?事實(shí)證明，此間的距離相當(dāng)遙遠(yuǎn)。

風(fēng)潮涌動(dòng)

趁著金融危機(jī)，國(guó)內(nèi)企業(yè)掀起海外收購(gòu)潮，在這熱潮中，紡織行業(yè)也是一股不小的熱流，手筆也不遜色于那些汽車、石化之類“財(cái)大氣粗”行業(yè)。收購(gòu)也從服裝，蔓延至家紡、紡機(jī)等各個(gè)子行業(yè)。

收購(gòu)皮爾·卡丹因?yàn)槌醋鞯轿?，已?jīng)引發(fā)了充分的關(guān)注和議論。因?yàn)榻鹑谖C(jī)導(dǎo)致的國(guó)外老牌的、大牌們的困窘，評(píng)論者們?cè)谛睦砩蠠o(wú)形中也站在了“收購(gòu)者”的優(yōu)越位置，對(duì)那些所謂的大牌開展了俯視性剖析，亦真亦幻的光環(huán)逐漸顯露原形。

2008年末，雅戈?duì)柟驹谝呀?jīng)感到金融危機(jī)的‘‘冬天”的時(shí)候，收購(gòu)花1.2億美元，收購(gòu)了美國(guó)老牌公司Kellwood Company的亞洲業(yè)務(wù)，如今其生產(chǎn)的服裝和美國(guó)的銷售實(shí)現(xiàn)連通。

2009年中，山東舒朗服裝服飾有限公司完成收購(gòu)意大利4家企業(yè)：男裝品牌公司Guido Bertagnolio、ADRIANO RODINA、一家粗紡紗工廠和一家毛紡廠。4家企業(yè)都曾是舒朗的原料供應(yīng)商和品牌設(shè)計(jì)合作者。

七匹狼、九牧王、安踏、柒牌等在內(nèi)的福建知名品牌紛紛表達(dá)了海外并購(gòu)意向，有些甚至已進(jìn)入實(shí)質(zhì)性談判。九牧王有限公司董事長(zhǎng)林聰穎透露，公司計(jì)劃投資4億元人民幣，在今年11月前采取合資或收購(gòu)的方式，與歐洲三家國(guó)際品牌公司合作。其中計(jì)劃收購(gòu)一家意大利高端男褲品牌，并控股一家德國(guó)男褲品牌及歐洲一家知名服裝品牌。柒牌集團(tuán)董事長(zhǎng)助理肖輝明確表示，目前柒牌正在和海內(nèi)外幾家服裝品牌談收購(gòu)事宜，有國(guó)際品牌，也有海內(nèi)品牌，但詳細(xì)是哪家目前還不便透露。此外，安踏的收購(gòu)目標(biāo)也是國(guó)際排名前列的知名品牌，且已有品牌進(jìn)入安踏的視線；特步的收購(gòu)目標(biāo)則可能來(lái)自歐洲。業(yè)界預(yù)測(cè)，特步未來(lái)收購(gòu)的歐洲品牌可能是茵寶(UMBRO)、迪亞多納(DIADORA)或其他一些知名的戶外品牌。還有傳聞稱，另一歐美知名品牌愛威亞(AIVA)也正成為福建運(yùn)動(dòng)品牌收購(gòu)的目標(biāo)。此前，泉州市紡織服裝商會(huì)組織了12家企業(yè)前往意大利佛羅倫薩考察，目的就是尋求與意大利服裝進(jìn)行對(duì)接合作。

2008年9月世界縫機(jī)業(yè)百年老店——德國(guó)百福集團(tuán)申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)后，先后有上工申貝、新杰克、標(biāo)準(zhǔn)股份3家國(guó)內(nèi)縫機(jī)企業(yè)參與了對(duì)百福的競(jìng)購(gòu)。雖然競(jìng)購(gòu)失敗，但是購(gòu)買欲望明顯。今年7月，浙江的杰克控股集團(tuán)宣布，其下屬全資子公司浙江新杰克縫紉機(jī)股份有限公司在德國(guó)成功收購(gòu)Bullmer(奔馬)和Topcut(拓卡)兩家知名企業(yè)，并新成立了Topcut-bullmer(拓卡奔馬)公司。

夢(mèng)潔家紡證實(shí)，已經(jīng)正式收購(gòu)德國(guó)一家床上用品銷售企業(yè)，從而獲得打開進(jìn)軍歐洲市場(chǎng)的新通路。夢(mèng)潔表示，此次只不過(guò)是收購(gòu)一家銷售公司，屬于小試牛刀，年內(nèi)還會(huì)有一系列動(dòng)作。

全民熱情

從國(guó)家到地方，對(duì)海外收購(gòu)都給與肯定與支持。

商務(wù)部部長(zhǎng)陳德銘在記者會(huì)上透露，今年3月，商務(wù)部組織中國(guó)采購(gòu)團(tuán)到西歐四國(guó)訪問的時(shí)候，許多國(guó)家向我國(guó)提出了很多項(xiàng)目和企業(yè)，希望和中國(guó)合作，希望中國(guó)的企業(yè)能夠參與股份，這里面有很多就是歐洲服裝的名牌。

溫州政府明確“對(duì)于境外收購(gòu)、設(shè)立研發(fā)中心、建立營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)、專賣店等，我們將有5000元-15萬(wàn)元不等的獎(jiǎng)勵(lì)政策。”6月末，溫州服裝、鞋革企業(yè)一行人組團(tuán)對(duì)意大利馬爾凱大區(qū)進(jìn)行品牌考察。據(jù)了解，意大利方此番推出了GEOX、ANCONA、FILO-TTRANO等共100個(gè)在國(guó)際上具有較高知名度的鞋、服品牌，與該團(tuán)一行人就合作、收購(gòu)事宜進(jìn)行接洽。

公開信息顯示，青島市每年安排預(yù)算500萬(wàn)元，對(duì)境外投資和對(duì)外承包勞務(wù)企業(yè)補(bǔ)助10萬(wàn)～60萬(wàn)元；對(duì)于前往海外工作的人員，青島市政府對(duì)企業(yè)為其駐外中方人員向保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)投保的人身意外傷害等保險(xiǎn)費(fèi)用，每人補(bǔ)助200元一份名為《蘇州市“走出去”扶持資金使用辦法》的文件指出，對(duì)設(shè)立營(yíng)業(yè)面積超過(guò)500平方米的海外貿(mào)易中心(產(chǎn)業(yè)市場(chǎng))的企業(yè)以及設(shè)立營(yíng)業(yè)面積超過(guò)26平方米的境外品牌專賣店、柜的企業(yè)，按中方實(shí)際投資額給予補(bǔ)貼；對(duì)于投資設(shè)立境外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易合作區(qū)的企業(yè)或企業(yè)聯(lián)合體，經(jīng)商務(wù)部認(rèn)定中標(biāo)后，項(xiàng)目總投資超過(guò)人民幣5億元，在合作區(qū)建設(shè)開工后，補(bǔ)貼人民幣50萬(wàn)元，在基礎(chǔ)設(shè)施完成后再補(bǔ)貼人民幣50萬(wàn)元。

品牌沖動(dòng)

品牌擁有者幾乎都有這樣一個(gè)特質(zhì)：專門經(jīng)營(yíng)品牌，幾乎從不生產(chǎn)。生產(chǎn)的任務(wù)由下游制造企業(yè)完成，產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)家們常把這種關(guān)系叫“產(chǎn)業(yè)鏈”，他們認(rèn)為處在上游產(chǎn)業(yè)的企業(yè)更有利，但對(duì)于這種現(xiàn)象本質(zhì)原因卻缺乏可信的解釋。實(shí)際上，擁有品牌的上游企業(yè)的確擁有更大的價(jià)值，而這些價(jià)值就來(lái)自對(duì)各種不確定性的揚(yáng)棄。就拿迪斯尼來(lái)說(shuō)，其下游產(chǎn)業(yè)涵蓋游樂、食品、服裝、玩具和影視等各領(lǐng)域，遇上某些領(lǐng)域不景氣時(shí)，不利的不確定性由下游企業(yè)承擔(dān)，擁有品牌的迪斯尼公司并不受多大影響，因?yàn)樗€有其他下游企業(yè)可能正經(jīng)歷景氣的經(jīng)營(yíng)期，這就是品牌的力量。

擁有這樣的品牌力量，無(wú)疑讓人有足夠的沖動(dòng)去“創(chuàng)牌”，但是自創(chuàng)品牌談何容易。資金、管理、銷售、研發(fā)、人才……體系的建立已經(jīng)夠讓人頭疼，而且創(chuàng)造出來(lái)還不知道算不算“品牌”!

消費(fèi)者迷信洋品牌是不爭(zhēng)的事實(shí)，這其實(shí)并非消費(fèi)者基因里攜帶的“崇洋媚外”所致，恰恰是本土品牌的“不爭(zhēng)氣”引發(fā)的消費(fèi)反映。長(zhǎng)期以來(lái)我國(guó)本土品牌的不規(guī)范操作，導(dǎo)致消費(fèi)者對(duì)本土品牌的不信任感，認(rèn)為只有進(jìn)口的、國(guó)際品牌的東西才是好東西，好品牌?！爸袊?guó)制造”的形象，和對(duì)中國(guó)品牌的信任是不能在短期里面建立起來(lái)的，這甚至跟國(guó)家的綜合形象和國(guó)力相關(guān)聯(lián)的。為了迎合消費(fèi)者的“崇洋”心理，很多品牌紛紛號(hào)稱“來(lái)自法蘭西”、“始于美國(guó)”、“意大利設(shè)計(jì)”、“英倫風(fēng)情”等等，不一而足。即使鄰近的韓國(guó)也備受推崇。似乎只要是國(guó)外的，好賴都比國(guó)內(nèi)強(qiáng)。有些企業(yè)是注冊(cè)在某個(gè)國(guó)家，有些企業(yè)是注冊(cè)在國(guó)內(nèi)，但是在宣傳的時(shí)候卻說(shuō)是某某國(guó)家的品牌。有些企業(yè)明明是2000年以后才成立，卻堂而皇之的宣傳“since1866”(1912年創(chuàng)立)。在企業(yè)的宣傳冊(cè)中，還會(huì)模仿肯德基大叔，制造一個(gè)傳奇的具有歷史后蘊(yùn)的創(chuàng)牌故事，還配有黑白老照片——儼然就是那么回事，事實(shí)上，不過(guò)是電腦合成工作罷了。

已經(jīng)從事代理十多年的李總，目前代理的是一個(gè)名為某鳥的男裝品牌，他透露，幾乎沒有一家號(hào)稱“始于18xx”年的“國(guó)外”牌子是真的，對(duì)于那些老照片，他說(shuō)：都根本不用去國(guó)外，網(wǎng)上都能扒一堆。而且，只要某個(gè)牌子熱賣，傍牌冒牌就會(huì)蜂擁而至，誰(shuí)都只爭(zhēng)三五個(gè)月的生意，真正的牌子在這種競(jìng)爭(zhēng)下反而無(wú)法生存。這種做法可能在短期里起到了促進(jìn)銷售的作用，但是從長(zhǎng)期來(lái)看，隨著消費(fèi)者的成熟，消費(fèi)者會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)美麗的謊言，

一旦有上當(dāng)受騙的感覺消費(fèi)者自然會(huì)離品牌而去。

一些企業(yè)自身現(xiàn)狀以及對(duì)未來(lái)發(fā)展前景的期望也催熱了海外收購(gòu)。國(guó)外很多企業(yè)在管理和經(jīng)驗(yàn)上擁有優(yōu)勢(shì)，收購(gòu)之后有利于本土企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展?！八艡C(jī)收購(gòu)?fù)鈬?guó)品牌，進(jìn)一步做大國(guó)際市場(chǎng)。很多企業(yè)都希望在國(guó)際市場(chǎng)上取得一席之地，但是如果自己創(chuàng)造品牌，則路太漫長(zhǎng)，并且要想打造國(guó)際化的品牌更是充滿挑戰(zhàn)。因此收購(gòu)國(guó)外品牌成了目前最好的選擇，對(duì)于追求利潤(rùn)最大化的企業(yè)來(lái)說(shuō)，能夠收購(gòu)一些在國(guó)際上已經(jīng)擁有一定知名度的品牌，不僅意味著銷售渠道的打開，還意味著擁有這個(gè)行業(yè)的定價(jià)話語(yǔ)權(quán)。

在品牌沖動(dòng)的當(dāng)下，本土品牌創(chuàng)建困難，又要冒被消費(fèi)者不買賬的風(fēng)險(xiǎn)，而仿造、假設(shè)“洋品牌”不僅名不正言不順，而且終究走不遠(yuǎn)，而品牌在銷售中又占據(jù)越來(lái)越重要的地位，“搞個(gè)品牌”勢(shì)在必行，金融危機(jī)之下很多大品牌被國(guó)內(nèi)企業(yè)收購(gòu)，這刺激了很多想搞品牌、創(chuàng)大牌人士的國(guó)際收購(gòu)胃口。

天賜良機(jī)

在全球金融風(fēng)暴的沖擊下，眾多海外企業(yè)估值縮水，并購(gòu)對(duì)象正變得唾手可得。這讓企業(yè)間重組并購(gòu)常態(tài)化。而中國(guó)紡織服裝業(yè)中國(guó)際化程度較高的企業(yè)，或?qū)⒂瓉?lái)參與全球化的最好時(shí)機(jī)，這無(wú)疑是一個(gè)重新劃定市場(chǎng)范圍的機(jī)會(huì)。

例如在家紡行業(yè)，近二十年來(lái)，歐洲的家紡企業(yè)的市場(chǎng)份額在不斷的受到第三世界國(guó)家的挑戰(zhàn)，中國(guó)、印度、巴基斯坦、土耳其等國(guó)家以廉價(jià)和物美不斷擠壓著歐洲家紡企業(yè)的生存空間。因?yàn)檫@樣的歷史背景，很多小型的生產(chǎn)企業(yè)面臨著生存問題，倒閉的不在少數(shù)，而他們大多數(shù)都是經(jīng)營(yíng)了半個(gè)多世紀(jì)的，成立于1950年，甚至有1890年的百年老店都很多。這些企業(yè)有著歷史的沉淀、傳統(tǒng)、企業(yè)文化和該企業(yè)品牌自己的故事。目前是收購(gòu)此類企業(yè)品牌的最佳時(shí)機(jī)。

此外在歐洲不乏運(yùn)營(yíng)良好的企業(yè)和品牌，與此類品牌的合作方法可以是加盟代理。通過(guò)這種方式一方面可以迅速提高企業(yè)的知名度，借助國(guó)際品牌的實(shí)力迅速打開渠道；另外一方面，通過(guò)這種方式，可以學(xué)到國(guó)際品牌管理、產(chǎn)品研發(fā)等品牌運(yùn)營(yíng)的各個(gè)方面。由此發(fā)散出去的合作可能性就更多了，比如可以在歐洲設(shè)立產(chǎn)品研發(fā)中心，可以在歐洲設(shè)立銷售中心?；蛘邔W洲小企業(yè)收購(gòu)以后重組，從新建立自己的研發(fā)和銷售團(tuán)隊(duì)，通過(guò)這種方式可以將歐洲的產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)能力、當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)消費(fèi)力和中國(guó)工廠生產(chǎn)力三者整合起來(lái)，成為真正的跨國(guó)公司和國(guó)際品牌。

風(fēng)險(xiǎn)并存

中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)案例的成功率僅為兩到三成，從這個(gè)結(jié)果來(lái)看，可見并購(gòu)之中其中蘊(yùn)藏的風(fēng)險(xiǎn)。中國(guó)企業(yè)在海外積極尋找機(jī)會(huì)的同時(shí)，也要時(shí)刻注意發(fā)現(xiàn)及防范潛在的風(fēng)險(xiǎn)。中國(guó)企業(yè)目前國(guó)際化的程度還相對(duì)較低，對(duì)海外的諸如法律、財(cái)務(wù)、工會(huì)及人力資源等許多方面的規(guī)則了解甚少，所以在收購(gòu)時(shí)要非常謹(jǐn)慎，以免掉進(jìn)“陷阱”。

我國(guó)現(xiàn)存的鼓勵(lì)和支持本土企業(yè)海外并購(gòu)的具體政策，數(shù)量還極為有限，且缺乏實(shí)際可操作性。我國(guó)目前尚沒有關(guān)于海外并購(gòu)的明確產(chǎn)業(yè)政策和產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)規(guī)范，企業(yè)“走出去”普遍處于無(wú)序狀態(tài)。

我國(guó)立法部門先后出臺(tái)了若干規(guī)范和約束并購(gòu)活動(dòng)的法律法規(guī)，然而這些規(guī)范性文件幾乎都局限于規(guī)范國(guó)內(nèi)并購(gòu)行為，關(guān)于中國(guó)本土企業(yè)海外并購(gòu)的規(guī)定，基本上處于法律真空。

尋求買家的公司往往有一個(gè)共同點(diǎn)，即準(zhǔn)備出售的部門都是虧損或不盈利、非前沿領(lǐng)域、正在走下坡路的業(yè)務(wù)，某種程度上急于甩掉包袱。

跨國(guó)并購(gòu)需要強(qiáng)有力的資金支持，然而目前我國(guó)企業(yè)的融資渠道受限過(guò)多，資本市場(chǎng)與金融機(jī)構(gòu)也不發(fā)達(dá)，導(dǎo)致中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)時(shí)只能借助國(guó)際財(cái)團(tuán)的力量，結(jié)果不僅肥水流了外人田，而且在效率方面大打折扣。

匯率提升一方面增強(qiáng)了我國(guó)企業(yè)對(duì)外投資的實(shí)力，但同時(shí)也使企業(yè)以外幣計(jì)價(jià)的海外子公司資產(chǎn)存量在以人民幣計(jì)價(jià)的國(guó)內(nèi)母公司賬戶上縮水。

盲從危害

在如今的輿論中，值得收購(gòu)的，認(rèn)為中國(guó)企業(yè)駕馭不了，比如說(shuō)四川騰中之與悍馬而能駕馭的，又是不值得購(gòu)買的，比如溫州買家之與皮爾·卡丹。對(duì)于真正的購(gòu)買者來(lái)說(shuō)，這些權(quán)當(dāng)別人的口水，事實(shí)上也不過(guò)是口水。去海外花錢買東西，關(guān)鍵還要看自己的能所求和能所與。

中國(guó)本土企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)與海外成熟企業(yè)差距很大，如何吸收西方企業(yè)文化的積極因素，保留本土企業(yè)的文化優(yōu)勢(shì)，也成為考驗(yàn)中國(guó)企業(yè)家智慧的難題。

有人說(shuō)，收購(gòu)者就像品牌的后母，一般來(lái)說(shuō)后母難當(dāng)。后媽要想有個(gè)好名聲必須在處理孩子的問題上如履薄冰，這樣才可能得到認(rèn)同。收購(gòu)企業(yè)與海外品牌的這種角色扮演可能比家庭關(guān)系更難處理，因?yàn)橄M(fèi)者對(duì)于品牌文化中的“血統(tǒng)”關(guān)系及其看重，根本不給企業(yè)“培養(yǎng)孩子”的機(jī)會(huì)。品牌不僅僅代表某一個(gè)品類，它給消費(fèi)者帶來(lái)的是一種聯(lián)想和感受，聯(lián)想到它的品牌文化和歷史，感受著它給自身帶來(lái)的略高于需求的滿足感。這樣的品牌才能增加其消費(fèi)者的忠誠(chéng)度。血統(tǒng)是一個(gè)品牌身份的代表，法國(guó)版的皮爾·卡丹若被收購(gòu)變?yōu)榱酥袊?guó)版的皮爾·卡丹，“法國(guó)的血統(tǒng)沒有了，炒(事件炒作)得又很厲害，有點(diǎn)崇洋媚外的那些二三線市場(chǎng)的消費(fèi)者不存在了，因?yàn)橐呀?jīng)被(溫商)收購(gòu)了”——新浪網(wǎng)上的調(diào)查顯示80％的網(wǎng)友反對(duì)購(gòu)買皮爾·卡丹，并表示收購(gòu)后不會(huì)買。

本世紀(jì)初，民營(yíng)企業(yè)就開始逐步介入海外收購(gòu)，但直到目前，鮮有企業(yè)獲利的消息，而這除了在經(jīng)營(yíng)海外企業(yè)時(shí)遭遇的文化沖突外，更多是由于企業(yè)貪圖“低價(jià)”而盲目涉及的后果。

“前年，我曾收購(gòu)一歐洲品牌，但在兩年的經(jīng)營(yíng)中，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)已經(jīng)千瘡百孔，根本不可能實(shí)現(xiàn)盈利。”浙江洪合一家外貿(mào)毛衫企業(yè)的楊總對(duì)“海外收購(gòu)”是直搖頭，他的一場(chǎng)收購(gòu)以失敗告終?；ㄥX買品牌容易，但是要經(jīng)營(yíng)下去將需要大量的資金“填窟窿”，不堪重負(fù)的老楊決定通過(guò)中介賣出所購(gòu)品牌，但是一旦賣出，損失將上千萬(wàn)?！皼_動(dòng)是魔鬼”，這是楊對(duì)此次收購(gòu)的總結(jié)。

對(duì)于日前呼聲很高的中國(guó)企業(yè)海外收購(gòu)議題，許多經(jīng)濟(jì)學(xué)家表示應(yīng)當(dāng)持謹(jǐn)慎態(tài)度，不可盲目跟風(fēng)。雖然在資金充裕、人民幣升值的背景下，海外資產(chǎn)會(huì)顯得相對(duì)便宜，但便宜不應(yīng)該成為投資的理由，如果資產(chǎn)不能帶來(lái)效益，再便宜也沒有價(jià)值，甚至有可能因“消化不良”而背上沉重的負(fù)擔(dān)或者為金融危機(jī)買單。

買的不如賣的精，在國(guó)際經(jīng)貿(mào)領(lǐng)域，這一點(diǎn)屢試不爽。20年前，日本企業(yè)高調(diào)“收購(gòu)美國(guó)”，出足風(fēng)頭，結(jié)果自陷泥潭，損失慘痛。

跟蹤中國(guó)海外投資的美國(guó)專家卡林納卡林納說(shuō)：“中國(guó)公司面臨的挑戰(zhàn)更大，原因是中國(guó)企業(yè)還處于進(jìn)軍世界的初級(jí)階段，要成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)非常艱難，會(huì)犯許多錯(cuò)誤。這是一個(gè)學(xué)習(xí)階段，是走向成功必需的一個(gè)過(guò)程?！辈①?gòu)首先要有財(cái)力，許多中國(guó)公司具備這一點(diǎn)，但財(cái)力不是唯一因素，更重要的是管理能力和人才?？旨{認(rèn)為，中國(guó)公司在這方面明顯欠缺。文化不同和經(jīng)營(yíng)環(huán)境不同使得整合海外業(yè)務(wù)格外困難。聯(lián)想集團(tuán)收購(gòu)IBM電腦業(yè)務(wù)以來(lái)，虧損之大遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出原來(lái)估計(jì)就是一例。

長(zhǎng)期接觸企業(yè)不良資產(chǎn)重組和國(guó)內(nèi)企業(yè)海外并購(gòu)的美國(guó)盛智律師事務(wù)所資深律師對(duì)媒體表示，在看似便宜的交易背后，往往隱藏更大的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，短期內(nèi)收購(gòu)品牌是小事，但長(zhǎng)期的運(yùn)營(yíng)才是關(guān)鍵。

購(gòu)后善管

正如上文所述的楊總的例子，買東西并不是錢花出去就是成功，買對(duì)東西、會(huì)用、用好所買才是成功。收購(gòu)的實(shí)現(xiàn)只不過(guò)是成功的一個(gè)開始，而且并不決定最終成功與否。服飾品牌規(guī)劃專家鄭磊認(rèn)為：海外并購(gòu)最難的問題并不是能否成功，而是并購(gòu)之后，怎么把企業(yè)管理好、經(jīng)營(yíng)好。

中國(guó)企業(yè)去海外收購(gòu)，需要認(rèn)真考慮管理團(tuán)隊(duì)的國(guó)際化問題和管理團(tuán)隊(duì)的融合問題。在海外并購(gòu)方面，日本企業(yè)是前車之鑒，大多并購(gòu)案并不成功，原因包括文化差異、語(yǔ)言差異、管理方法不同等。而美國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)成功率很高，這是因?yàn)楹芏啻笮兔绹?guó)企業(yè)的并購(gòu)工作已經(jīng)做了很長(zhǎng)時(shí)間，擁有極為豐富的經(jīng)驗(yàn)，他們知道重點(diǎn)在哪里、難點(diǎn)在哪里。相比較中國(guó)目前的情況，我們只有極少數(shù)大型公司才有專門從事并購(gòu)合作的團(tuán)隊(duì)。

對(duì)于期望通過(guò)國(guó)際并購(gòu)實(shí)現(xiàn)國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展的中國(guó)企業(yè)而言，收購(gòu)企業(yè)或品牌后最重要的不僅僅是資金，還有原有企業(yè)與品牌的現(xiàn)有管理方式能否繼續(xù)為企業(yè)的未來(lái)發(fā)展提供源動(dòng)力。目前中國(guó)的服裝企業(yè)中還無(wú)法實(shí)現(xiàn)此類人力資源的輸出，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，企業(yè)如果不能實(shí)現(xiàn)自有的國(guó)際人力資源體系的培養(yǎng)與建設(shè)，那么收購(gòu)只能為企業(yè)帶來(lái)更多的成本支出與經(jīng)營(yíng)負(fù)擔(dān)。