低成本戰(zhàn)略在油建施工企業(yè)的運(yùn)用

聶小明

摘要:經(jīng)濟(jì)危機(jī)背景下,企業(yè)發(fā)展面臨前所未有的挑戰(zhàn),油建施工企業(yè)要在危機(jī)中求生存,推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展,必須實(shí)施低成本戰(zhàn)略,主動(dòng)搶占制高點(diǎn)。本文以四川石油天然氣建設(shè)工程有限責(zé)任公司為實(shí)例,探討低成本戰(zhàn)略在油建施工企業(yè)的運(yùn)用,為油建施工企業(yè)可持續(xù)發(fā)展探索有效路徑。

關(guān)鍵詞:油建施工企業(yè);低成本戰(zhàn)略;實(shí)施

隨著國際金融危機(jī)的蔓延,我國許多企業(yè)發(fā)展受到了不同程度的沖擊,面臨著融資難度高、經(jīng)營成本上升、市場萎縮等困難主。面對企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的重大變化,油建施工企業(yè)要實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展,都必須重新審視自己的發(fā)展戰(zhàn)略,認(rèn)真評估企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境變化給企業(yè)帶來的機(jī)遇與挑戰(zhàn),全面分析企業(yè)應(yīng)對危機(jī)的對策措施,修訂和完善企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,對資源配置適時(shí)進(jìn)行調(diào)整,全面實(shí)施低成本戰(zhàn)略,提高企業(yè)市場競爭力。

一、實(shí)施低成本戰(zhàn)略的重要意義

低成本戰(zhàn)略是企業(yè)在提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)時(shí),通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制,在研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域內(nèi)把成本降低到最低限度,使成本或費(fèi)用明顯低于行業(yè)平均水平或主要競爭對手,從而贏得更高的市場占有率或更高的利潤,成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者的一種競爭戰(zhàn)略。

1.低成本戰(zhàn)略是打造企業(yè)競爭優(yōu)勢的現(xiàn)實(shí)選擇

低成本是眾多企業(yè)用來取得競爭優(yōu)勢的重要戰(zhàn)略,戴爾就是其中的杰出代表之一,憑借著低成本戰(zhàn)略戴爾在IT領(lǐng)域迅速崛起,其整體運(yùn)營成本比主要競爭對手之一康柏約低50%。汽車業(yè)巨子通用公司和福特公司在發(fā)展階段也都將降低成本作為他們的主要管理目標(biāo)。同樣如此,惠普公司在注重創(chuàng)新的同時(shí)也對成本有著極大的關(guān)注熱情,它可以以行業(yè)內(nèi)最低的運(yùn)輸成本將其產(chǎn)品輸送到市場的最前沿。寶潔公司為了降低成本,在中國開設(shè)了12家生產(chǎn)工廠,利用中國廉價(jià)的制造成本,從而成功的實(shí)現(xiàn)了低成本戰(zhàn)略,取得了絕對性的市場地位。這樣的例子舉不勝舉。

2.低成本戰(zhàn)略是壯大我國石化企業(yè)的必由之路

由于長期粗放經(jīng)營和種種歷史原因,我國石化工業(yè)與發(fā)達(dá)國家先進(jìn)水平相比存在著裝置規(guī)模小、產(chǎn)業(yè)集中度低、布局不盡合理、人員過多、勞動(dòng)生產(chǎn)率低、物耗能耗偏高、管理費(fèi)用高、效益低下等問題。以乙烯裝置為例,世界上裂解裝置具有競爭力優(yōu)勢的經(jīng)濟(jì)規(guī)模90年代為600 kt/a,21世紀(jì)初將達(dá)到800～900 kt/a;而我國目前最大規(guī)模僅為450 kt/a,平均規(guī)模為230 kt/a;從煉廠情況看,世界平均煉廠規(guī)模為5430 kt/a,而我國平均規(guī)模只有3370 kt/a.;我國原油成本也明顯高于國外原油。因此,實(shí)施“低成本戰(zhàn)略”,將是解決我國石油石化企業(yè)發(fā)展問題的有效途徑。

3.低成本戰(zhàn)略是精細(xì)管理的必然要求

各個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營崗位,進(jìn)行縱橫結(jié)合,按照成本構(gòu)成要素,進(jìn)行立體化雙向控制,嚴(yán)格責(zé)任管理,深化“全面成本管理”;對控制項(xiàng)目和控制要素、責(zé)任部門,建立控制指標(biāo)體系,深化“全面指標(biāo)化管理”;抓好重大風(fēng)險(xiǎn)識別和關(guān)鍵環(huán)節(jié)監(jiān)控,加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制建設(shè),對工程處所有經(jīng)營業(yè)務(wù)全面進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)和系統(tǒng)測試,包括市場開發(fā)、資質(zhì)使用、招投標(biāo)、合同管理、工程承包、勞務(wù)分包、隊(duì)伍引進(jìn)、外協(xié)管理、結(jié)算、資金清欠、勞務(wù)用工、物資采購、租賃、成本控制等,最大限度地防范各類風(fēng)險(xiǎn),深化“全面風(fēng)險(xiǎn)管理”,將精細(xì)化管理落實(shí)到生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)。

二、目前實(shí)施低成本戰(zhàn)略中存在的問題

經(jīng)過調(diào)研,我們感到油建施工企業(yè)在實(shí)施低成本戰(zhàn)略過程中,主要存在以下幾個(gè)方面的問題:

1.認(rèn)識存在偏差

成本管理是一個(gè)全員全過程的管理,目標(biāo)成本要通過施工生產(chǎn)組織和實(shí)施過程來實(shí)現(xiàn)。成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員,而不是財(cái)務(wù)會計(jì)人員和預(yù)算人員。長期以來,有些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人一提到成本管理就想到這是財(cái)務(wù)部門和預(yù)算部門管的事情,有些工程項(xiàng)目經(jīng)理簡單地將項(xiàng)目成本管理的責(zé)任歸于項(xiàng)目成本管理主管或財(cái)務(wù)、預(yù)算人員。其結(jié)果是技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量,工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度,材料管理人員只負(fù)責(zé)材料的采購和點(diǎn)驗(yàn)、發(fā)放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰,各司其職,唯獨(dú)沒有了成本管理責(zé)任。在施工現(xiàn)場的施工過程中經(jīng)常是生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備,從而導(dǎo)致窩工現(xiàn)象發(fā)生而浪費(fèi)人工費(fèi):技術(shù)人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確,必然會導(dǎo)致材料二次倒運(yùn)費(fèi)的增加.技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量,采用了可行但不經(jīng)濟(jì)的技術(shù)措施,必然會使成本增大。因此,財(cái)務(wù)人員是成本管理的組織者,而不是成本管理的主體,不走出這個(gè)認(rèn)識上的誤區(qū),就不可能搞好工程成本管理。

2.成本控制缺少依據(jù)

如何針對單體工程項(xiàng)目制定出可操作的工程成本控制依據(jù)(目標(biāo)成本)十分關(guān)鍵。工程項(xiàng)目成本管理與一般產(chǎn)品成本管理的根本區(qū)別在于它的目標(biāo)成本管理是一次性行為,管理的對象只有一個(gè)工程項(xiàng)目,隨著這個(gè)工程的完工而結(jié)束其歷史使命。作為工程成本控制依據(jù)的目標(biāo)成本的制定復(fù)雜而重要,但很多施工企業(yè)對于工程目標(biāo)成本的制定過于簡單化和表面化,有些施工企業(yè)只是簡單地按照經(jīng)驗(yàn)工程成本降低率確定一個(gè)目標(biāo)成本,而忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境以及施工條件以及工期的要求,項(xiàng)目經(jīng)理部內(nèi)部又將這一目標(biāo)成本按照工程成本的構(gòu)成即人工費(fèi)、材料費(fèi)、施工機(jī)械費(fèi)、間接費(fèi)用等按同比例套算下來,而不管這些成本項(xiàng)目到底有多大的利潤空間。這樣的目標(biāo)成本由于沒有和實(shí)際施工程序結(jié)合起來,可操作性差,起不到控制作用,更無法分析出成本差異產(chǎn)生的原因。因?yàn)楦鞴こ添?xiàng)目之間沒有可比性,結(jié)果到下一個(gè)工程項(xiàng)目照樣如此,使目標(biāo)成本永遠(yuǎn)停留在目標(biāo)上。

3.獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制不完善

堅(jiān)持權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合的原則,獎(jiǎng)罰工程成本分明的項(xiàng)目管理者,是促進(jìn)施工企業(yè)成本管理工作健康發(fā)展的動(dòng)力,是實(shí)施低成本戰(zhàn)略的重要武器。目前有些施工企業(yè)因?yàn)楦鞑块T、每個(gè)崗位權(quán)、責(zé)、利不相對應(yīng),以至于無法考核其優(yōu)劣,以致于出現(xiàn)了干多干少一個(gè)樣,干好干壞一個(gè)樣的局面,即使兌現(xiàn)了也是受獎(jiǎng)的不公,受罰的不服。特別是有些國有施工企業(yè)長期受“大鍋飯”思想的影響,對本該受重獎(jiǎng)的人員施以重獎(jiǎng),但又怕別人眼紅,所以意思一下就算了:對于本該受處罰的人員,礙于情面批評一下了事。這種只安排工作而不考核其工作效果,或者只獎(jiǎng)不罰,獎(jiǎng)罰不到位的做法,不僅會嚴(yán)重挫傷有關(guān)人員的積極性,而且會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。

三、油建施工企業(yè)實(shí)施低成本戰(zhàn)略的對策

油建施工企業(yè)要加強(qiáng)生產(chǎn)施工與財(cái)務(wù)管理的有機(jī)協(xié)調(diào),形成控制成本的合力,采取切實(shí)有效的措施,加強(qiáng)成本費(fèi)用控制,努力實(shí)現(xiàn)成本降低目標(biāo),提高成本競爭能力。

1.樹立成本控制理念

在思想認(rèn)識上,要進(jìn)一步統(tǒng)一思想,倡導(dǎo)勤儉節(jié)約;在獎(jiǎng)懲機(jī)制上,要進(jìn)一步完善機(jī)關(guān)部室費(fèi)用控制額度考核制度,加大對成本控制的獎(jiǎng)勵(lì)力度,激發(fā)各個(gè)層面積極主動(dòng)控制成本的意識。加強(qiáng)內(nèi)部整合力度,切實(shí)降低運(yùn)營成本。按照集約化、專業(yè)化、一體化的管理要求,進(jìn)一步加強(qiáng)內(nèi)部整和力度,壓縮管理層次,縮短管理鏈條,降低管理消耗,提高管理效率。科學(xué)合理調(diào)度各分公司和項(xiàng)目部的生產(chǎn)資源,降低運(yùn)行成本,提高運(yùn)行效益。

2.加強(qiáng)成本分析

按照新會計(jì)準(zhǔn)則和《集團(tuán)公司會計(jì)手冊》的要求,結(jié)合公司實(shí)際情況,建立以日常分析、專題分析和成本指標(biāo)綜合分析為主要內(nèi)容的成本分析體系,找準(zhǔn)成本管理與控制中存在的問題,分層次、有針對性提出解決建議,為公司經(jīng)營決策提供及時(shí)、準(zhǔn)確、有效的信息。

3.強(qiáng)化現(xiàn)場成本費(fèi)用控制

大力推進(jìn)單項(xiàng)工程成本核算工作,逐步建立管道安裝和廠站建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)成本體系,以標(biāo)準(zhǔn)成本作為目標(biāo)成本和項(xiàng)目考核的基礎(chǔ),達(dá)到控制標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、測算簡便易行、考核公平公正的效果。著力于材料、油料、外雇人工、外租設(shè)備、分包工程費(fèi)用和青苗賠償?shù)痊F(xiàn)場成本管理,分解落實(shí)下降指標(biāo),提出降低成本的實(shí)施方案和具體措施,完善相關(guān)管理辦法并嚴(yán)格執(zhí)行,總體要求現(xiàn)場成本在2008年基礎(chǔ)上下降2%。

4.加強(qiáng)物資采購管理

規(guī)范采辦程序,提高采購效率;強(qiáng)化采購監(jiān)督,降低采購成本,確保物資質(zhì)量;合理保持庫存,杜絕浪費(fèi)流失。嚴(yán)格執(zhí)行物資管理辦法,增強(qiáng)采購計(jì)劃性和物資的適用性,提高采購質(zhì)量,嚴(yán)把物資入庫關(guān)。及時(shí)了解生產(chǎn)經(jīng)營動(dòng)態(tài),掌握庫存物資情況,從公司生產(chǎn)經(jīng)營的實(shí)際出發(fā),有計(jì)劃安排采購,提高采購計(jì)劃性,杜絕無計(jì)劃、無合同采購;完善物資驗(yàn)貨、計(jì)量和驗(yàn)收手續(xù),加強(qiáng)物資入庫管理;加強(qiáng)物資采購的基礎(chǔ)管理工作,重視資源和價(jià)格調(diào)研,提高采購工作效率;強(qiáng)化采購監(jiān)督,大宗物資必須招標(biāo)采購,堅(jiān)持優(yōu)質(zhì)低價(jià)原則,降低采購成本,確保物資質(zhì)量?？茖W(xué)管理,合理降庫,嚴(yán)把物資出庫關(guān)。根據(jù)生產(chǎn)需求,實(shí)時(shí)發(fā)料,不得突擊大規(guī)模領(lǐng)料,不得為逃避物資管理責(zé)任而突擊發(fā)料,人為降低庫存,造成現(xiàn)場物資積壓和浪費(fèi)流失。在滿足生產(chǎn)需要的前提下,合理降低庫存,加速物資周轉(zhuǎn)。加強(qiáng)廢舊物資的回收、管理和處置,提高物資利用效率。對工余料、邊角料及報(bào)廢料進(jìn)行回收處置,降低生產(chǎn)成本;對庫存料、現(xiàn)場料、代管料和廢舊積壓物資進(jìn)行全面清理鑒定,對不需用的物資按規(guī)定對外處置,確保物資安全完整。

5.加大非生產(chǎn)性支出控制力度

下達(dá)非生產(chǎn)性支出控制指標(biāo),加大控制力度,將非生產(chǎn)性支出嚴(yán)格控制在公司下達(dá)的指標(biāo)范圍內(nèi)。

(1)統(tǒng)一差旅費(fèi)報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn),嚴(yán)格出差審批制度

本著精干高效的原則,加強(qiáng)工作安排的計(jì)劃性和前瞻性,嚴(yán)格控制出差人數(shù)和天數(shù),嚴(yán)禁以公差為由辦理個(gè)人私事。

(2)嚴(yán)格實(shí)行業(yè)務(wù)費(fèi)總額控制制度

從嚴(yán)控制業(yè)務(wù)費(fèi)發(fā)生,嚴(yán)格按照開支范圍管理,不得隨意提高接待標(biāo)準(zhǔn),增大接待范圍,更不得假公濟(jì)私。

(3)嚴(yán)格執(zhí)行公司公務(wù)通訊費(fèi)報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)

統(tǒng)一制定公務(wù)通訊費(fèi)開支標(biāo)準(zhǔn),包干使用,從嚴(yán)控制,超額通訊費(fèi)報(bào)銷。四是嚴(yán)格控制辦公費(fèi)用,降低印刷、低值易耗品消耗。五是嚴(yán)格會議管理。要本著精簡、節(jié)約、務(wù)實(shí)的原則,嚴(yán)格控制各類會議。

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