企業(yè)的目標在哪里

對于我們公司來說，最大的問題就是員工的目標性不強，這也導致了整個企業(yè)的凝聚力很弱，大家似乎都只是為了工作而工作，沒有說和公司一起奮斗而創(chuàng)造美好的未來，所以我們希望了解如何來提高企業(yè)的凝聚力，找尋到員工和企業(yè)的共同目標。

——廣州讀者韋儒林

專家支招

在這個充滿變化的時代里，共同的目的能幫助員工找到落腳點，以及值得他們堅持的目標。這樣，員工才能更從容地面對各種不穩(wěn)定因素。

目的。是絕佳的宣傳辭令，這一點大概沒人會反對。但是，一個有效的目的還要包含許多辭令之外的東西。目的，要推動企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展，促使管理者修改決策，更重要的是，它要能激勵員工，并為包括領(lǐng)導層在內(nèi)的公司各個階層注入活力。

可口可樂的啟發(fā)

你讓任何地方的人說出他所知道的一種美國軟飲料，答案肯定是“可樂”，原因何在?

這樣的答案不是因為可樂的味道有多好，也不是因為可樂的廣告多有影響力，而是品牌的力量——這種力量來自“可口可樂”這個品牌所制定的目的。

二次世界大戰(zhàn)期間，可口可樂樹立了國際化的目的，當時的首席執(zhí)行官羅伯特·伍德拉夫承諾讓戰(zhàn)場上的每名美國士兵都能喝上可樂。美國政府在海外建起了近百家可樂裝瓶工廠，戰(zhàn)時美國士兵飲用的軟飲料之中?？煽诳蓸氛剂?5％。二戰(zhàn)結(jié)束后，可口可樂得到美國政府的支持，具備了在全球發(fā)展的能力。

可口可樂極其成功地運用了這次機會。在偏遠鄉(xiāng)村，人們竟將可樂等同于美國。喝可樂即品嘗自由，花上幾乎人人都能承受得起的價格買一瓶可樂，使人們瞬間就能體味到自由的感覺。

這樣，可口可樂的目的就成了：提供瓶裝的自由。

而這個目的絕對是強有力的。戰(zhàn)爭中的人們一直渴望自由，對政治之外的一些事物也同樣渴望：牛仔褲、搖滾樂、天主教堂。當然還有可樂。隨著德國統(tǒng)一進程的推進，可口可樂將其飲料大量運往東歐。

每隔幾年，公司都必須重新審視其戰(zhàn)略，只有那些幸運的公司才能擁有永久的目的——至少二三十年內(nèi)不會改變。二十世紀八九十年代的可口可樂就屬于這種情況。全世界獲得自由的人越來越多，可樂就總會出現(xiàn)在慶祝的場合，它變成了一種大眾化的“香檳”。

可口可樂能否找到新的營銷戰(zhàn)略來應對人們觀念的轉(zhuǎn)變?我覺得很難。即便找到，也只是權(quán)宜之計——用以暫時應付現(xiàn)行的政治、軍事態(tài)勢而已。僅僅通過采用新戰(zhàn)略?？煽诳蓸凡豢赡苷业阶銐蛴辛?、誘人的新主張，以徹底改變其負面形象。

全球性目的已經(jīng)被可口可樂推行了太長時間，現(xiàn)在該到轉(zhuǎn)變目的的時候了。

回想一下：在可口可樂躋身世界品牌之初，它的賣點之一是飲用安全。即使在水質(zhì)不好的地區(qū)，你也盡可放心地飲用可樂——這種飲料絕不會致病。

如今。在許多地區(qū)，飲水問題再度受到關(guān)注。這一次，不只是水質(zhì)污染，缺水現(xiàn)象也日益嚴重?？煽诳蓸芬龅氖窃诤Ｍ馐袌鲈膰鴥?nèi)策略——幫助消費者改變其飲用含糖高飲料的習慣，轉(zhuǎn)而向他們銷售低糖的“健康型”飲料，如果可能，也要順便幫助解決當?shù)氐娜彼退|(zhì)污染問題。

簡言之，可口可樂需要轉(zhuǎn)向一個社會救濟型的目的：緩解世界各地飲用水緊張的問題。

如果你想讓可口可樂現(xiàn)在的首席執(zhí)行官明白這一點，就得向他論證目的的重要性，重復強調(diào)目的的優(yōu)勢：不是所有公司都有目的，只有能持續(xù)發(fā)展的公司才有!

目的，能讓員工發(fā)現(xiàn)他所從事工作的價值，并能使他們保持良好的士氣和充沛的活力。如果能有效地加以管理，目的同樣可以指導員工的工作，引領(lǐng)他們?yōu)楣緞?chuàng)造競爭優(yōu)勢。

樂于為顧客服務

山姆·沃爾頓將服務顧客變成了全體沃爾瑪員工的共同目的。通過觸動員工與人為善的本性，山姆讓員工找到了自己工作的價值。在他的教導下，沃爾瑪員工友善地對待顧客并樂于幫助他們，因此沃爾瑪擁有了忠實的顧客群，這一點自然也成了沃爾瑪?shù)母偁巸?yōu)勢。山姆能成功地做到這些，是因為他身上就體現(xiàn)了那些美好的品德，而且他在每一個轉(zhuǎn)折點都能將這些好品德傳達給每一個人。

捷藍航空公司也是這樣一個例子。在美國，捷藍是少數(shù)幾家能為乘客飛行旅途增添樂趣的航空公司之一，部分原因在于每位乘客面前都配有個人電視。寬大的皮制座椅和寬敞的放腳空間也是捷藍的優(yōu)勢，但使捷藍真正有別于其他航空公司的獨特之處在于：它的員工看上去非常熱愛自己的工作——他們真正樂于為顧客服務。

所以，當飛行結(jié)束時，他們請你幫助清理機艙以便為再次起飛爭取時間的時候，你也會欣然同意。這種態(tài)度來自哪里?來自于捷藍的首席執(zhí)行官和創(chuàng)辦人戴維·尼勒曼。他本人就經(jīng)常不聲不響地登上飛機，系上乘務員的圍裙，向乘客們宣布：“嗨，大家好，我是戴維，捷藍的首席執(zhí)行官。今天晚上我將為大家服務。希望在著陸之前能有機會問候每一個人。”這樣做的道理其實很簡單：首席執(zhí)行官要通過一種超越商業(yè)利益的理念來經(jīng)營公司，他需要將這種理念傳達給員工，使員工接受并相信這個理念，也遵照這樣的理念來工作。

這種確立目的并激發(fā)員工對目的渴望的管理模式，在很久以前就得到了認同。1914年，亨利·福特被其公司股東們，以不履行信托責任為由告上了法庭。站在被告席上，他為自己有力地辯解說：如果企業(yè)不是為了目的，而是單純?yōu)榱斯蓶|牟利而經(jīng)營的話，那么企業(yè)最終會遭受損失。

確立目標的重要性

在《基業(yè)長青》這本具有廣泛影響力的書里，作者波拉斯和柯林斯認為：和嚴格的管理對員工所產(chǎn)生的推動力相比，激勵的方式并不太重要。

我不贊成這種觀點，確立公司的目的就非常重要。誠然，公司能有效地為員工洗腦，也更容易對其灌輸思想。一些宗教組織似乎常采取這樣的手段，可能也有公司能相對掌控員工的態(tài)度。但在當今。公司對單個員工的平均雇傭期只有4.5年，根本沒有足夠的時間把這種信徒式的效忠作為商業(yè)慣例。

成功的目的既能推動公司向前發(fā)展，又能幫助公司建立持久的競爭優(yōu)勢。在得力的領(lǐng)導者手中，目的變成了引擎，成為公司活力的源泉。一旦沒有了目的，你會馬上發(fā)現(xiàn)企業(yè)失去了活力。

目的的缺失通常發(fā)生在重大轉(zhuǎn)變時——比如戰(zhàn)略環(huán)境發(fā)生變化、所有權(quán)變更或是公司進行重組之時。變更可能會造成種種危機，而為了解決這些危機，公司在一段時間內(nèi)還能保持運行，而一旦公司擺脫了這種危急的處境，真正的危險才開始顯現(xiàn)。公司如果不能在這一階段重拾目的。就將陷入停滯不前的境地：以前的一切都不再起作用，先前的體制和獎勵已經(jīng)無法喚起員工的創(chuàng)造性和活力，人們不是墨守成規(guī)就是迷失方向，因為他們不知道該做些什么。

接下來公司被焦慮情緒所籠罩。員工士氣低落，產(chǎn)量下降。領(lǐng)導們都憂心忡忡地忙著安撫公司主顧。然而他們費盡心機重組公司后卻發(fā)現(xiàn)無法重振當年的雄風。再接下來就是領(lǐng)導層解體。最終，公司衰落或被低價兼并。正如一位客戶多年前對我說的那樣：“破產(chǎn)其實沒有那么痛苦，而我最怕的是目睹公司的衰落，因為衰落過程中的痛苦是延綿不絕的。”

人們對目的的興趣在增長，而且對目的的追求也并不只是一陣短暫的風潮，或是單純對新千年道德危機的反映。商業(yè)的不確定性讓人們渴望能有所信仰，想尋求一些不受世風影響的行為準則，尤其當這種不確定性表現(xiàn)為人員的頻繁解雇和管理層的不停變更時，人們更需要目的作支持。瑞典工業(yè)巨頭戈蘭·林達爾曾經(jīng)一語中的：“到最后，管理者們忠于的并不是某個老板或是某家公司，而是他們的信仰，還有帶給他們滿足感的一系列價值觀。”