嘗試體驗式培訓

程大松

企業(yè)的競爭歸根結底是企業(yè)能力的競爭。提升企業(yè)能力的一個重要途徑，就是按照戰(zhàn)略要求通過系統(tǒng)培訓所需人才，不斷提高員工的個人技能，以促進他們適應技術和經濟環(huán)境的飛速變革。在組織培訓中，約翰·杜威和大衛(wèi)科比的體驗式學習理論具有一定借鑒意義。

一、體驗式學習理論

體驗學習的思想最初來自美國著名教育家約翰·杜威和庫爾特·勒溫的“經驗學習”。杜威認為，經驗的本質包含兩個要素：體驗和承受。體驗是為求得某種結果而進行的嘗試，承受是接受感覺或承受體驗的結果。只有當主動的嘗試和被動的承受結合在一起的時候，才構成經驗。要獲得真知，必須通過運用、嘗試、改造等實踐活動來獲取，這就是著名的“做中學”(Learmng by doing)。20世紀30年代，德國教育改革家科翰(Kurt Hahn)開始將體驗學習(外展Outward Bound)作為一種獨立的學習方式付諸實踐。先是為英國培養(yǎng)了大量的海員，后將培訓對象擴大到軍人、學生、工商業(yè)人員等群體。培訓目標也由單純體能、生存培訓擴展到心理培訓、人格培訓、管理培訓等。從20世紀90年代開始，體驗式學習通過培訓機構被引入中國，并以拓展訓練的方式迅速流行。目前國內流行的拓展訓練、教練技術、沙盤訓練、電影教學、情景培訓、案例教學等培訓方法都可歸類為體驗式培訓的范疇。

美國組織行為學教授大衛(wèi)科比(David A.Kolb)，在1971年進行了學習風格分類的研究，并在約翰·杜威和庫爾特·勒溫研究的基礎上提出了經驗學習模式，即經驗學習圈理論模型和體驗式學習理論。

體驗式學習理論認為，完整的學習過程包含具體經驗、反思性觀察、抽象概念化和主動實踐四個階段，如果實踐活動中發(fā)現(xiàn)新的問題，則學習循環(huán)又有了新起點，意味著新一輪的學習圈又開始運動。人們的知識就在這種不斷地學習循環(huán)中得以增長，這也就是學習圈模型。體驗式學習理論模型還描繪了兩種基本結構維度，領悟緯度和改造維度。領悟緯度是直接領悟具體經驗和主動實踐獲得經驗：改造維度是學習者通過抽象概念化和反思性觀察對已經歷的體驗加以思考和轉化。體驗式學習就是一種通過上述四個階段和兩種基本結構維度的循環(huán)，將經驗通過轉化成為知識的過程(見圖1)。

體驗式學習尊重不同的學習風格，強調將培訓按照經驗學習圈進行設計和實施，從而最大限度地兼顧到了不同學習風格學員的學習興趣及需求。在學習過程中，不同風格的學員積極交流、取長補短，達到了培訓收益最大化。同時，體驗式學習強調培訓活動是一個循環(huán)的學習過程，故有利于企業(yè)進行學習性組織建設。

二、在培訓中的運用

按照組織內部不同人員類型對培訓的需求，培訓可分為崗前培訓、職業(yè)發(fā)展培訓和繼任者發(fā)展培訓。針對不同的培訓需求，運用體驗式學習理論亦有不同的要求和做法。

1崗前培訓

在崗前階段，員工對企業(yè)的認知往往停留在企業(yè)市場形象、美譽度以及工作環(huán)境和福利待遇等表象上，對企業(yè)的實際運作情況幾乎一無所知。應通過訓練提升員工對組織的認同感，增強團體意識和溝通協(xié)作性。同時，在拓展訓練中可以對新員工的學習類型和工作方法進行辨析，為企業(yè)甄選和培養(yǎng)團隊骨干打下基礎。結合做中學的企業(yè)導師制度，不僅可以幫助新員工迅速掌握上崗前的必備產品知識、操作技能和規(guī)范，還可以加快新員工與組織融合的過程。

該階段可采用“潮起潮落”和“齊眉棍”兩種訓練方法。

潮起潮落法。首先講師將整個團隊分兩列縱隊站立，兩列隊員都要為偶數(shù)，并要求肩并肩站齊，彼此盡量靠近。如果隊員總數(shù)是奇數(shù)，就讓其中一名隊員作為講師的助手。然后選隊列前面一名隊員作為“旅行者”，讓隊員們把這位“旅行者”舉過頭頂，沿他們排成的兩列縱隊傳送到隊尾。當“旅行者”到達隊尾，后面幾個隊員舉著他的身體下落時，應保證其雙腳安全著地。通過這個游戲，不僅能夠讓隊員們自然地進行身體接觸和配合，消除害羞和忸怩感，也能增進團隊成員之間的相互信任。如果領導者也能參與此游戲，將極大增強整個團隊的凝聚力和員工對企業(yè)的認同感和歸屬感。

齊眉棍法。首先由講師準備一根2～3米長左右的輕質塑料棍，然后讓小組成員站成相對的兩列，讓小組成員全部將雙手舉到自己的眉頭位置：由講師將塑料棍放在每個人的雙手上(可以是平行伸出的兩個食指)。要求必須保證每雙手都接觸到塑料棍，并且手在塑料棍的下面：在塑料棍水平狀態(tài)下將其往下移動，一旦有人手離開塑料棍或塑料棍非水平下移就算失敗。

這個游戲告訴我們，要做成一個看似相當簡單的事情，由團隊來做可能比一個人做還要不容易，因此，團隊的協(xié)調能力不容忽視。在游戲的過程中，講師可以根據(jù)參與者的表現(xiàn)，將其分別歸納為疏離型追隨者、順從型追隨者、實用性追隨著、消極型追隨者和楷模型追隨者，從而為企業(yè)人員培訓和發(fā)展提供依據(jù)。

學習圈理論還可以很好地指導辦公軟件的學習。隨著電子商務的廣泛應用，辦公軟件及ERP操作系統(tǒng)也是在崗前培訓階段的重要內容之。WORD是一款功能強大的文本處理和排版軟件，而EXCEL可以很好的幫助用戶完成各種復雜的工作。比如通過簡單的設定，用EXCEL建立的員工信息登記表，可以實現(xiàn)輸入身份證號和合同簽訂日期后，自動生成性別、年齡、出生日期、試用期到期日和合同到期日等信息，并且能夠在到期日前在頁面上自動進行提醒。在校園招聘工作中，候選人眾多，時間緊任務重。面試通知既耗時又耗力。利用EXCEL可以調用候選人留存的Email，使用與WORD的郵件合并功能，通過OuTLOOK群發(fā)面試通知。而群發(fā)的面試通知中每封郵件的收件人姓名和面試時間、地點都是不同的。這樣就極大減輕了人力資源部門的工作量，同時也減少了出錯幾率。

辦公軟件應用性強，員工學習的主要目的是為了能夠更高效地處理業(yè)務，及時地解決問題。使用者通過主動實踐、觀察和理解，來分享獲得的技能、知識以及與自身所處行業(yè)的工作內容，做到學以致用。

2發(fā)展類培訓

此類培訓可分為職業(yè)培訓和發(fā)展培訓。職業(yè)培訓，主要側重于培養(yǎng)和開發(fā)員工的技術能力，使其提升工作知識、方法和技能，具備解決復雜專業(yè)問題的能力。發(fā)展培訓，可通過崗位輪換和沙盤模擬(如非財務經理的財務管理課程、非人力資源經理的人力資源管理課程等)，提高企業(yè)中層員工的跨部門協(xié)同作戰(zhàn)能力、理解力、危機處理能力和自信程度等非專業(yè)技術能力。同時可以通過評估和對培訓后的實踐改進計劃，追蹤甄選出理想的管理人才，實現(xiàn)培訓發(fā)展目標。

發(fā)展課程對象是具備兩年以上相

應管理經驗的中級管理者，或是具備管理潛力的資深員工。發(fā)展課程的整個周期為八個月，由兩個階段各五天的系列課程、為期三個月的商業(yè)影響實踐和相應的觀察期組成。由于課程的設置旨在培養(yǎng)和選拔干部，因此，除了部分專職講師外，主要由公司內不同領域的資深管理者組成的企業(yè)導師團進行授課。

第一階段主要課程有：價值鏈、跨部門(領域)溝通、業(yè)務結果和分析、識別員工素質能力與業(yè)務實踐的差距、提高員工的素質能力和有效地激勵和授權等。在其后的三個月中，參與培訓的學員結合自身的工作，按項目組各自開展商業(yè)影響實踐。

第二階段除了對商業(yè)影響實踐的成果進行評估外，課程重點是績效管理和高績效團隊的建設。

由于課程主要采用主題研討的方式，因此企業(yè)導師團除了進行知識的傳遞外，其主要任務就是對員工的培訓和商業(yè)影響實踐的表現(xiàn)進行記錄和評估。

市場經營的沙盤模擬類課程通常是第一階段的培訓內容之一。做法是：講師將學員分成五至六個組，每個組分別代表一家航空公司在市場經營；講師在一個單獨的房間里向每個小組選派出的代表公布市場經營規(guī)則：所有航空公司的利潤率都維持在9％，如果有三家以下的公司采取降價策略，降價的公司由于薄利多銷，利潤率可達12％。而沒有采取降價策略的公司利潤率則為6％；如果有三家和三家以上的公司同時降價，則所有公司的利潤只有6％。同時告訴小組代表，你們需要初步協(xié)商。初步協(xié)商之后小組代表回小組匯報：小組經過討論五分鐘之后作出最終決策，降還是不降，并將決定寫在白板上：然后進行分小組陳述決策方案和理由。

通過這個活動，學員可以在模擬的環(huán)境中參與真實地經營管理，并發(fā)表個人主見。最后結果往往出人意料但又在意料之中，因為大部分公司都會選擇降價，結果導致兩敗俱傷。

模擬實戰(zhàn)不僅使學員對企業(yè)戰(zhàn)略制定和實施有了更深層次的認識，也有利于學員增強跨部門的交流和認知。培訓師在現(xiàn)場和通過錄像與評估表記錄來考查學員的行為表現(xiàn)。對主動性、變革能力、分析能力、溝通技巧、結果導向、戰(zhàn)略思維等不同緯度行為的分析對學員進行評價，為中層管理人員的甄選提供依據(jù)。現(xiàn)場錄像回放，更能將學員在活動中進行討論和陳述時的表現(xiàn)進行放大，使學員更清楚地認識自身的強項和弱點，從而起到強化培訓效果的目的。

3繼任者發(fā)展培訓

繼任者發(fā)展計劃，可以發(fā)現(xiàn)并追蹤具有高潛質的員工，建設管理人才梯隊，加速后備人才的成長和發(fā)展。同時，可以贏得員工對企業(yè)的忠誠度。

通用電氣前CEO杰克-韋爾奇在其自傳中記錄了他選擇繼任者所做的努力：“選擇繼任者的工作不僅是我職業(yè)生涯中最為重要的一件事，而且是我面臨過的最困難也最痛苦的選擇?！苯芸恕ろf爾奇在其選擇繼任者時，采用“崗位轉換”這種體驗式的學習方式，就收到了明顯效果。到1993年11月，通用電氣總共列出了23名候選人。這個名單中不僅包括了高級副總裁重要崗位上的人選，還第一次列出了16位潛力頗大的分散在更廣泛領域的候選者，其中包括成為最終候選者的三個人。這些人中最年輕的只有36歲，年紀最大的58歲。到1998年6月，經多次遴選脫穎而出的八個候選人已嘗試了17種不同的工作崗位。最終韋爾奇任命GE醫(yī)療系統(tǒng)的前首腦艾米爾特為其接班人，其他候選人也成為各業(yè)務部門的骨干。體驗式培訓既為人才鍛煉成長鋪平了道路，也為企業(yè)選拔繼任者提供了依據(jù)。

總之，體驗式培訓是與傳統(tǒng)的說教式培訓方式截然不同的培訓模式，是一個既令人興奮又富有挑戰(zhàn)性的學習訓練過程。它強調的是親身參與，重視的是實踐經驗，采用的方式也是多種多樣的。如果你想領略其真諦之所在就請一試，體驗式培訓將會使你真切地感受到它的意義和魅力。