效益來自全局眼光的經(jīng)營

葉微微

全局經(jīng)營的思維影響國家或企業(yè)的經(jīng)濟效益

前段時問，從上海虹橋機場搭機飛往鄭州，上飛機后因為航空管制大約有200人被關(guān)在飛機上近兩個小時。如果我們以上海市在職人員薪酬標準計算，平均每小時成本大約為人民幣150元，這一班飛機上就損失了經(jīng)濟效益6萬元。如果同時有10班飛機被管制，兩個小時就將損失60萬元。假設(shè)國內(nèi)有10個機場發(fā)生相同情況，則同一時間全國就將損失600萬元。每天600萬元，全年就是21億元人民幣的損失。如果我們由消失成本的時間效益來看，同時失去“機會效益”更難以估算，這些都是企業(yè)經(jīng)營的無形成本。這也是為何臺灣的企業(yè)積極爭取三通的目的，就是將類似的轉(zhuǎn)機成本，藉由直航降到最低。這種做法是以策略達到提升企業(yè)總體經(jīng)濟效益的目的。如果大陸也能將臺灣三通思維運用在飛航管理上，不知要嘉惠多少的企業(yè)，讓他們在經(jīng)濟不景氣中，藉由政府的效能策略而降低經(jīng)營成本，提升經(jīng)營效能。

由此聯(lián)想到任職于麥肯錫顧問公司的Lowell L.Bryan及Claudia L.Joyoe，撰寫《激活思維：在21世紀的組織中用智慧創(chuàng)造財富》一書中提及，由2002年到2005年，全球150強公司中最優(yōu)秀的30家公司，他們員工貢獻率占全球150強的60％，而他們的盈余占150強的40％。這些最優(yōu)秀的30家公司只是將企業(yè)中無形浪費掉的員工閑置成本做有效的管理，由此較其他企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益。

高績效來自以貢獻為中心而非利潤為中心的組織設(shè)計

管理大師彼得·德魯克說：“衡量一個員工對企業(yè)的貢獻，不在于他為企業(yè)工作了幾年，而是每年對企業(yè)做出多少的貢獻。筆者對公司的定位是“企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的戰(zhàn)略伙伴”，因此每一個案子都必須從客戶的經(jīng)營內(nèi)涵入手，去了解其經(jīng)營現(xiàn)況以及未來發(fā)展的想法或經(jīng)營策略。在深入每一個案子的過程中，深深體悟到或甚至認同上面提及《激活思維：在21世紀的組織中用智慧創(chuàng)造財富》作者苦口婆心的建議。他們提倡21世紀具競爭優(yōu)勢的人力資本戰(zhàn)略，必須由最大程度釋放“知識型員工的自由與自主”開始，

而且要將“組織設(shè)計”作為經(jīng)營策略之一。換言之，經(jīng)營思路由過去的資本報酬轉(zhuǎn)為人才報酬來評價組織的經(jīng)濟效益。

最近我們在為一家績優(yōu)股票上市公司設(shè)計后備干部核心能力評鑒機制，最能體現(xiàn)如何由人才報酬來評價企業(yè)的經(jīng)濟效益?，F(xiàn)在幾乎每一家公司都在發(fā)展自己的核心能力與領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型，在領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的基礎(chǔ)上，一方面透過360~核心領(lǐng)導(dǎo)力的評價，掌握其能力優(yōu)劣與落差，再據(jù)以建設(shè)系統(tǒng)化的人才培養(yǎng)體系：另

方面則與工作績效連結(jié)，透過具體量化的經(jīng)濟效益目標與指標的達成，決定人才發(fā)展的規(guī)劃與激勵機制，確保人才報酬能達到企業(yè)預(yù)期的水平。

建立以員工貢獻為中心的組織發(fā)展原則：

1評鑒委員會制取代個人制，以建立員工的認同與信任。

首先是引領(lǐng)企業(yè)由個人評鑒走向委員會評鑒，以建立客觀、公正與公平的評鑒基礎(chǔ)。

2拉力策略與推力策略并行，以強化由需求創(chuàng)造價值的效益。

15年的實務(wù)經(jīng)驗讓我深刻體驗到愛因斯坦說過的“需求是創(chuàng)造價值之母”這句話的重要。在1982～1986年期間，筆者有四年是為最近已經(jīng)宣告破產(chǎn)的《讀者文摘》公司工作。當時我們所有的同事都認定文化產(chǎn)業(yè)是艱困行業(yè)，必須錙銖必較才能有利潤。但我是一個不信邪的人，總認為一定可以找到更好更有效的方法來經(jīng)營獲利。工作到第四年時，終于對以信函(DM)行銷的《讀者文摘》的經(jīng)營竅門有了深刻的理解，因此透過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)了當時的經(jīng)營瓶頸。

原來我們不是不擅長營銷，而是內(nèi)部物流機制無法與業(yè)務(wù)接軌，以致收到無數(shù)的訂單卻賺不到錢。根本的原因是因為我們的倉儲作業(yè)不夠職業(yè)化，因此無法將收到的訂單在客戶記憶猶新的第1到2個星期內(nèi)完成郵遞程序。當時的狀況是大約65％訂單可能都是白費工夫的寄出后又被退回來，非但收不到錢款，還必須負擔郵遞與更新包裝等無效成本。當根本問題找到后，當下決定采取外包的策略來解決這個問題。

為了不引起倉儲員工擔心下崗的心理負擔，我用“提升工作品質(zhì)的拉力策略”來推動物流外包的工作。當時的外包工作設(shè)計是給倉儲員工三個月的時間，學(xué)習新的訂戶處理技能，以便順利地由現(xiàn)有崗位轉(zhuǎn)為內(nèi)勤事務(wù)型崗位，不僅工作內(nèi)涵有所提升與改善，薪資也較倉儲員工的薪資略高一些。一旦這個由員工內(nèi)心需求考慮的策略發(fā)生效用，外包的工作原定是三個月轉(zhuǎn)換期，沒想到個月就順利完成。而且，那一年為《讀者文摘》創(chuàng)造了10倍的銷售額。

這個經(jīng)驗讓我后來為企業(yè)設(shè)計項目時，都會思考運用拉力與推力平衡的策略來達到高效完成任務(wù)的目的。至于拉力與推力的比重或權(quán)重則視該項目參加人員的成熟度而定。若成熟度高，拉力的比重可以高到70％～80％，若成熟度低，則拉力策略比重界定在25％～35％之間，以免導(dǎo)致推動的過程發(fā)生比重失控的風險。在人才評鑒的項目中，首先我們要思考被評鑒者的心理素質(zhì)。如果我們希望將被評鑒者可能發(fā)生的“心理抵制”降到最低，就必須做到

①上被評鑒者知道所有評鑒的標準及其內(nèi)涵：

②讓被評鑒者有機會親自參與評鑒的過程，

③讓人為評鑒與科學(xué)評鑒相互驗證，保持客觀與盡可能的公平、公正：

④讓被評鑒者能將自己的結(jié)果與全部被評鑒者的結(jié)果進行比較，了解自己及在團隊中的優(yōu)劣勢；

⑤讓被評鑒者知道自我提升的策略與未來發(fā)展的可能性。

3個人素質(zhì)與團隊素質(zhì)并重。

從企業(yè)發(fā)展的角度而言，個人素質(zhì)當然重要，但團隊素質(zhì)的整齊更是企業(yè)必勝的關(guān)鍵。當企業(yè)設(shè)計核心干部評鑒時，由企業(yè)投資效益回收的角度，必須要能做到透過團隊標桿進而提升團隊素質(zhì)的建設(shè)。“圖1”就是一個標桿的范例。

由樣本報告知道每一部門與平均值標桿的狀況，我們也可以看出來藍色部門也許是年資較淺，因此與其他團隊比較起來，顯得有較多的地方有待提升。相對的，我們也由此圖看得出來粉色的B部門是其中最為健全的，有許多地方可以成為其他部門學(xué)習的榜樣。人力資源部門透過內(nèi)部最佳范例分享機制的建立，可以協(xié)助各部門間快速的互相學(xué)習，將各部門的弱勢提升到有如B部門一樣的水平，就這樣將各部門參差不齊的水平有針對性的大幅抬升，使總體素質(zhì)趨于整齊。

每一個人都希望活的有價值且有貢獻

記得潛能大師史蒂芬·柯維《第八個習慣》一書中是這樣說的：“領(lǐng)導(dǎo)者要相信每一個人的內(nèi)心深處，都希望自己活得重要，而且能對周遭或社會有所貢獻，讓生活充滿意義與價值”。在我身邊有兩位非常值得佩服的朋友，我在她們身上看見了不畏變化積極順應(yīng)變革和自我提升，為下一波機會預(yù)先做好準備的范例。

第一位朋友從事高科技行業(yè)的人力資源經(jīng)理工作。年初服務(wù)的公司進行組織重組，雖然過去一直面對組織重整的變化，但今年的變化與往年不同的是由分權(quán)變成集權(quán)的做法，組織重整后，有過去是部屬的人現(xiàn)在突然變成了上司。也有外行的同事負責統(tǒng)領(lǐng)需要專業(yè)資歷才可能做好的項目。組織變化后授權(quán)政策沒有及時優(yōu)化，在項目授權(quán)與歸屬上發(fā)生許多矛盾與沖突現(xiàn)象。我與她一起工作時，發(fā)現(xiàn)她則是不管周遭怎么變化，她總是一心將現(xiàn)有手中的事做到最好，因此周六、閏日都加班加點。我從未在她口中聽到因組織變化對她不利的話，反而使她更加忙碌。經(jīng)仔細觀察，其實，最重要的是她始終知道自己需要什么?且知道如何一步一個腳印的透過各種到手的工作機會，無論大小或工作量多寡，只要承諾完成的，一定盡力做到最好，甚至是組織中的范例。由于長期一致性的品質(zhì)，為自己贏得了周圍人信任的評價與口碑，即使在許多人都適應(yīng)不了組織重整問題時，她仍然保持一貫作風，交出卓越成績單來，難怪組織變化越多，她的發(fā)展機會越好，空間越大。充分體現(xiàn)她追求有意義、有價值、有所貢獻的生活。另一位朋友是一位年長的人資經(jīng)理，也是在家知名國際大型連鎖超市工作，擔當人力資源最高主管的職位。為了更好的扮演企業(yè)人資戰(zhàn)略角色，她利用休假的機會到與我們在美國合作的系統(tǒng)戰(zhàn)略公司進修取得“系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃金牌授證”。此前，她連續(xù)兩個月半夜起來以網(wǎng)絡(luò)學(xué)習方式進行遠程學(xué)習，做好了多堂課程與多本書籍閱讀消化的準備工作。到美國參加授證與教學(xué)之前，我們幫助她確認作業(yè)設(shè)計的正確性與可行性，

以及逐項澄清她在準備過程中存在的問題。最難能可貴的是，這全是自費學(xué)習的課程，但所學(xué)知識可以提升目前工作角色的價值以及對企業(yè)目標、體制、與管理優(yōu)化有所貢獻。

以上這兩個例子說明，人力資源管理者如果能具備全局眼光，要意識到這是一個以“動員員工心智”及以“貢獻中心”為組織設(shè)計的時代，將企業(yè)內(nèi)部人力資源的貢獻激情，做最大程度的激發(fā)與引導(dǎo)，將是企業(yè)創(chuàng)造最大經(jīng)濟績效最有效的做法與路徑。