基于平衡計分卡的研發(fā)考評體系探討

張小平　陳　奕

提要目前,國內(nèi)的很多企業(yè)都在推廣應用綜合平衡計分卡這一戰(zhàn)略管理工具,很多科研機構(gòu)也引入了平衡計分卡。本文對在科研系統(tǒng)推行綜合平衡計分卡管理理論,構(gòu)建績效考核與評價體系工作進行探討,以及對體系建立與運行中存在的問題進行分析,提出在推行新的管理方法中需要注意的一些問題,為在科研機構(gòu)中全面推進綜合平衡計分卡管理工具的應用,實現(xiàn)管理科學化提供一定的借鑒經(jīng)驗。

關(guān)鍵詞:績效考核;平衡計分卡;研發(fā)管理

中圖分類號:F270文獻標識碼:A

目前,科研管理中存在著以任務考核為主、過分強調(diào)結(jié)果、缺少對科研過程的控制、缺乏對系統(tǒng)流程能力的評估等問題,在一定程度上導致研究所級基礎管理工作不扎實,對本單位長遠發(fā)展和專業(yè)規(guī)劃關(guān)注不夠,設計技術(shù)人員過度關(guān)注眼前利益,不愿從事預先研究等需要較長時間積累的項目。這種現(xiàn)象的長期存在,將嚴重影響研發(fā)機構(gòu)的長遠利益。另一方面,績效考核僅僅局限于對計劃節(jié)點的統(tǒng)計與考核,缺乏對科研過程和科研基礎工作的考核,也不利于引導基層單位在加強科研實力與基礎建設上下功夫,不利于對單位總體工作的評價。平衡計分卡作為一種有效的績效管理方法,自誕生以來,迅速風靡全球,得到了廣泛關(guān)注,為企業(yè)管理水平的提高和企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展提供了新的動力。

一、平衡計分卡理論的基本方法

平衡計分卡(簡稱BSC)是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略設計的指標體系,其目的是建立一套使企業(yè)戰(zhàn)略有效執(zhí)行的目標管理體系。羅伯特·卡普蘭曾說過:“平衡計分卡是一種績效管理的工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系,并對這些指標的實現(xiàn)進行周期性的考核,從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)建立起可靠的執(zhí)行基礎”。平衡計分卡從四個不同維度即財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長衡量企業(yè)的業(yè)績,將戰(zhàn)略目標展開,依次衍生出具體的衡量指標,并逐層落實到每一位員工的日常工作中,成為企業(yè)所有部門和員工共同的、可以理解的參考點。輔以配套的激勵與獎勵制度,以及戰(zhàn)略學習及反饋系統(tǒng),平衡計分卡能促進戰(zhàn)略設計及執(zhí)行間的并駕齊驅(qū),整合局部戰(zhàn)略,提高組織的整體績效水平,從而幫助企業(yè)解決短期利益的實現(xiàn)與可持續(xù)發(fā)展相統(tǒng)一的問題。

二、應用平衡計分卡理論構(gòu)建研發(fā)考評體系

平衡計分卡將戰(zhàn)略分成四個不同維度的目標,并按照這四個維度分別設計適量的績效衡量指標。因此,它不但為企業(yè)或組織提供了有效運作所必需的各種信息,克服了信息的龐雜性和不對稱性。更重要的是,它為企業(yè)或組織提供的這些指標具有可量化、可測度、可評估性,從而更有利于對企業(yè)或組織的戰(zhàn)略執(zhí)行進行全面系統(tǒng)的監(jiān)控,促進組織戰(zhàn)略與愿景目標的達成。

(一)考評指標的設計與選擇

1、研發(fā)考評指標的設計要考慮知識型團隊的特點。目前,企業(yè)的研發(fā)團隊是一種典型的知識型團隊,知識型團隊的任務一般是創(chuàng)造性的,帶有一定的不確定性,而不是例行性、重復性的,或基本確定的。所以,在指標的設計中,要注意指標的趨向性、引導性,要能夠充分發(fā)揮科研團隊的創(chuàng)新能力,給團隊的利益相關(guān)者帶來更多的激勵或督促。產(chǎn)生創(chuàng)造性的過程往往不易控制,而且難以程式化。這就注定了對知識型團隊的管理必須建立在結(jié)果導向的思維方式上,但又不能純粹只關(guān)注結(jié)果。而我們很容易犯的一個錯誤就是忽視知識型團隊及其績效創(chuàng)造的特點,而將過程與目的、結(jié)果混淆起來,結(jié)果是使用了錯誤的衡量標準對知識型團隊的績效進行考核。

2、研發(fā)考評指標設計要從效益、效率、遞延、風險四類指標績效綜合判斷。一是效益型指標。效益型指標用以判斷知識型團隊的最直接產(chǎn)出成果的價值,即團隊向其業(yè)主的交付物滿足業(yè)主要求的程度;二是效率型指標。效率型指標是指知識團隊為獲得其效益型指標所付出的成本,即業(yè)主為獲得滿足而付出的直接代價與團隊所產(chǎn)出的價值之間的比例;三是遞延型指標。遞延型指標是指該團隊的交付物及團隊運作對業(yè)主、發(fā)起人、投資者未來影響的程度及對團隊成員未來發(fā)展的影響程度;四是風險型指標。風險型指標是指判斷這些不確定性風險的數(shù)量和對團隊成員及團隊績效的危害程度上的指標。

3、體系指標設計要反映系統(tǒng)的核心價值,涵蓋系統(tǒng)的整個業(yè)務范圍。從財務維度考慮,研發(fā)考評指標要反映企業(yè)對科研系統(tǒng)考核的價值指標,同時,又要反映科研系統(tǒng)整體運行效能價值。所以,在指標選擇上,除經(jīng)濟與財務指標外,還要有產(chǎn)品定型與鑒定數(shù)量(鑒定試驗一次成功率)、成果與論文數(shù)量等指標。這些指標是科研系統(tǒng)對企業(yè)戰(zhàn)略所做出的貢獻,同時也體現(xiàn)了科研系統(tǒng)自身存在的價值。

從客戶維度考慮,考核與評價指標要反映客戶的需要和要求,一般包括內(nèi)外部客戶滿意度、產(chǎn)品交付等指標。對于科研系統(tǒng)來說,主要包括計劃節(jié)點完成情況、重要任務完成情況和內(nèi)/外部客戶滿意度等指標,同時要有新型號與項目論證與立項、技術(shù)進步目標、基層單位提交的技術(shù)報告/方案通過用戶組織評審的通過率等指標,它既體現(xiàn)了系統(tǒng)對客戶的價值,也體現(xiàn)了效益與效率指標。

從內(nèi)部流程維度考慮,指標要反映對產(chǎn)品研發(fā)全過程的關(guān)注,要具備驅(qū)動性和引導性,要反映對長期價值的關(guān)注,要反映出各業(yè)務最重要的價值驅(qū)動因素,要體現(xiàn)企業(yè)所期望的行為。對科研系統(tǒng)來說,既要反映科研過程中重大里程碑如重大試驗、技術(shù)狀態(tài)管理、外協(xié)合同管理、研制過程質(zhì)量管理等指標,也必須反映各類報表準確按時上報、安全、保密、能耗等指標完成情況等基礎信息,引導基層關(guān)注基礎,把基礎工作做扎實;關(guān)注過程,用良好的行動來保證良好的結(jié)果。

從學習與成長維度考慮,科研系統(tǒng)的考評指標要立足于成長與發(fā)展,要圍繞職工培訓與培養(yǎng)、骨干人才隊伍建設、基層班組建設等內(nèi)容,同時要對長遠發(fā)展所需的基礎條件如信息化建設與數(shù)字化手段的應用、專業(yè)規(guī)劃編制與實施、實驗室建設、先進管理方法的應用等方面進行指標設置,推動系統(tǒng)各單位扎扎實實地提高職工素質(zhì),強化科研團隊建設,改善科研環(huán)境與條件,提高設計水平,最終為客戶創(chuàng)造最大價值。

4、研發(fā)考評指標的設計要具備可操作性和可考核性?；谄胶庥嫹挚ǖ目蒲锌冃Э荚u體系的建立,關(guān)鍵是指標的可操作性,要能夠具體體現(xiàn)任務承擔單位職責范圍內(nèi)的工作,可以通過量化計算來反映各責任單位的績效。同時,要具有可考核性,要能夠記錄、表述,并方便進行考核,要制定明確的可考核標準、定義和具體計算方法。

(二)績效考核的實施?？冃Э己梭w系是否可行,體系指標是否合理,績效考核能否達到預期的效果,只有通過實施才能作出判斷。所以,績效考核體系的運行狀況將決定體系的成敗。

1、績效考核的實施要采用科學的方法。由于科研系統(tǒng)的考核要滿足知識團隊的績效考核需要,從效益型、效率型、遞延型和風險型等方面判斷績效,要形成對各科研團隊績效的整體考核,必須將這些指標綜合起來,形成一個結(jié)論。在績效考評中,通常選用的綜合計分方式是加權(quán)平均計分法。

例如,某研究所的各項績效指標依次為A、B、C、D、E等,其相應的權(quán)重為a%、b%、c%、d%、e%等,則該團隊的績效考核得分為:

A×a%+B×b%+C×c%+D×d%+E×e%+……

2、既要堅持考核的嚴肅性,又要進行人性化的操作。在實際運行中,必須嚴格按既定的指標進行考核,以保證考核的公正性。但仍然有部分指標在執(zhí)行中存在某種不確定性,或者說評價的不規(guī)范性。盡管部分指標在設計時,認為可以進行有效衡量,但在執(zhí)行中仍然有一些指標很難給出一個準確的評價,這無疑為績效考核工作增加了難度,為績效考核的權(quán)威性帶來一定的風險。所以,在具體的考核操作中,必須掌握考核的剛性與柔性適度,既要體現(xiàn)考核的嚴肅性,又要進行人性化的操作,以便達到考核促進工作、有利于推進工作的目的。

3、尊重客觀規(guī)律,合理考核。在考核工作實踐中,考核指標衡量時間存在很大的差異性,有些指標是按月進行記錄的和統(tǒng)計的,有些指標是以季度為時間跨度統(tǒng)計的,有些指標是以年度來計算的。從科研工作的特點和規(guī)律來考慮,考核的時間跨度不能太短,否則,無法操作;但如果考核的時間跨度太長,則很難達到所期望的考核效果;從實際運行情況看,正常的績效考核應當以季度為考核時間跨度比較合理,也與研究院其他各項工作的計劃結(jié)轉(zhuǎn)時間相吻合,是比較理想的時間跨度。

(三)績效考核結(jié)果的反饋與調(diào)整。績效考核結(jié)果下發(fā)后,要認真聽取被考核單位或團隊的反饋意見。反饋情況一方面反映了被考核單位或團隊對考核工作的重視程度;另一方面反饋情況對考評體系的調(diào)整和完善非常重要,可以幫助系統(tǒng)進一步改進考評體系,完善指標與管理辦法,實現(xiàn)通過績效管理調(diào)動設計技術(shù)人員的積極性、促進科研各項工作協(xié)調(diào)發(fā)展的目標。

三、需要注意的幾個問題

建立平衡計分卡績效考核體系是一項復雜的系統(tǒng)工程,難免會遇到一些障礙與難題,需要推進組織者付出非常艱苦的努力。

1、建立平衡計分卡績效考核體系,必須堅持從企業(yè)戰(zhàn)略與愿景出發(fā),分解形成本部門、本系統(tǒng)的戰(zhàn)略目標,并認真設計關(guān)鍵績效指標,才能真正實現(xiàn)化戰(zhàn)略為行動,實現(xiàn)對本單位長遠目標的持續(xù)關(guān)注,切實解決本單位的“短板”問題,為企業(yè)的發(fā)展奠定堅實的基礎,達到內(nèi)部與外部、過程與結(jié)果、長期價值與短期績效的綜合平衡。

2、研發(fā)績效管理要考慮設計技術(shù)人員的特點,充分估計知識型團隊的創(chuàng)造性,引導、激勵設計技術(shù)人員的積極性、創(chuàng)造性,減少以指令、指揮與控制為核心的考核模式思路,盡量避免對設計人員自尊心的損傷,才能真正激勵、發(fā)揮設計技術(shù)人員的工作主動性,達到平衡計分卡績效考核體系推進系統(tǒng)整體能力提升、提高設計技術(shù)水平與管理水平的目標。

3、建立基于平衡計分卡的績效考核體系,必須采用面向團隊的考核模式,注重組織的整體目標,以提高組織的戰(zhàn)略執(zhí)行能力和水平,提高團隊整體績效為目標,而不是針對個人具體的目標。否則,平衡計分卡的推進將產(chǎn)生巨大偏差,也難以達到預期的效果。

4、平衡計分卡的指標要按照量化考核的要求去選擇和設置,所以指標數(shù)量要適度,以確保各方面工作的協(xié)調(diào)與平衡。不宜太多,太多了將無法進行定期和有效地衡量,不便于開展考核;太少了,不能覆蓋科研系統(tǒng)的整體工作面,將造成系統(tǒng)某一方面工作的缺失或失控。

5、制定科研系統(tǒng)的績效考核標準,必須首先明確績效的標準,以及各團隊績效包括的具體內(nèi)容和要求。同時,為了使績效考核達到公平和公正,必須盡可能對這些績效指標進行量化。量化的目標可以簡單地判斷是否達到,量化的目標在理解上不會產(chǎn)生歧義,量化是績效考核時供雙方使用的最簡潔、最明確的溝通語言。對于知識型團隊來說,明確并量化其績效指標是一項極具挑戰(zhàn)性的工作,特別是那些工作目標為“軟性”的知識型團隊的績效指標尤其如此。量化對管理來說十分重要,必須引起我們足夠的重視。

四、總結(jié)

建立基于平衡計分卡的科研績效考評體系,是科研院所利用平衡計分卡將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為日常工作的重要手段。研發(fā)機構(gòu)由于其承擔工作的特殊性,其績效管理也與一般的生產(chǎn)性企業(yè)不一樣,在財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個維度的指標就有其獨特性。本文對基于平衡計分卡的研發(fā)績效考評系統(tǒng)進行了初步的探討,并且提出了構(gòu)建基于平衡計分卡的績效考評體系中需要注意的幾個問題,這些都是我們在平衡計分卡實施過程中的經(jīng)驗?；谄胶庥嫹挚ǖ目冃Ч芾硎且粋€循環(huán)的過程,還需要在后續(xù)的工作中不斷進行改進和完善。

(作者單位:中國空空導彈研究院)

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