工程項目采購管理成本控制

陳進偉　王爾翟　陳其常

提要項目管理(PMC)方興未艾,已成為當今一個備受關注的領域,項目采購管理又是其中一個重要的管理內(nèi)容,本文探討在工程項目采購管理中,從管理方式和資金使用的角度出發(fā),降低工程項目采購成本,有效進行工程項目投資控制。

關鍵詞:工程項目;采購成本;供應商

中圖分類號:F27文獻標識碼:A

一、工程項目采購管理發(fā)展趨勢

工程項目管理是以項目及其資源為對象,運用系統(tǒng)的理論和方法對項目進行高效率的計劃、組織、實施和控制,以實現(xiàn)項目目標的管理方法體系。設備和材料采購是其中一個重要的管理內(nèi)容,影響著工程項目的許多相關物流活動。

1、項目采購管理發(fā)展趨勢。工程項目采購管理是與工程項目管理模式緊密相關的,目前國內(nèi)工程項目采購主要有四種管理模式:(1)業(yè)主自行采購模式。業(yè)主既是項目投資主體,又是項目的管理主體。項目采購由業(yè)主自行負責實施和管理;(2)工程項目總承包建設模式。在EPC工程項目管理制下,E指設計、P指采購、C指施工,也就是由一家總承包商負責設計、采購和施工,業(yè)主只負責采購監(jiān)督、檢查;(3)業(yè)主委托承包商代采購關鍵設備,業(yè)主付款模式,簡稱CFRE(CONTRACTOR FUNISHED REIMBURESABLE EQUIPMENT)。承包商按業(yè)主的要求代采購工程項目關鍵設備,采購費用由業(yè)主支付,承包商負責采購管理,收取采購服務費;(4)業(yè)主聘請工程項目管理承包商采購管理模式。在PMC(工程項目管理承包商)工程項目管理制下,業(yè)主聘請工程項目管理承包商作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸對工程項目進行全面的管理承包。PMC作為業(yè)主代表或延伸主要負責工程項目的全面管理工作,而具體的工程項目實施則由EPC或EP+C、E+PC總承包商來承擔。PMC負責采購管理、監(jiān)督、檢查,承包商負責采購實施。

2、工程項目采購管理的關鍵環(huán)節(jié)。工程項目采購管理中應注意以下幾個關鍵環(huán)節(jié):(1)根據(jù)不同工程項目或各工程項目工作包的特點,充分考慮成本控制、設計、施工等因素確定工程項目管理模式,從而確定工程項目采辦模式,便于采辦成本控制;(2)實施工程項目采購預算制。有了采購預算的約束,能提高工程項目資金的使用效率,優(yōu)化工程項目采購管理中資源的調(diào)配,從而達到控制工程項目采購成本的目的;(3)供應商的優(yōu)化選擇和管理。工程項目前期供應商一旦選錯,將給工程項目建設造成嚴重影響,因此招投標尤其是國外設備招投標要特別慎重。通過最大化使用本地資源,降低工程項目采購成本,保證工程項目質(zhì)量、控制工程項目成本,要加強供應商的管理,對供應商也要加以控制,對供應商的材料購進進行必要的控制;(4)采購包的劃分。根據(jù)設備材料的性質(zhì)、市場供貨商的供應能力和經(jīng)濟批量劃分采購包。合理劃分采購包,可降低采購價格;(5)充分利用好工程項目內(nèi)外部環(huán)境。在工程項目采購管理中充分利用采購環(huán)境,同樣是有效降低采購成本的途徑之一;(6)確立采購全流程成本的概念,我們所應關注的是整個工程項目流程中的成本降低,是對總成本的控制,而不是單一的針對采購貨物或服務的價格。

二、常用的承包商采購模式

根據(jù)不同工程項目或不同工程項目工作包設計、貨源情況、工期長短、工程量大小等因素綜合考慮再選則一種有效的承包商采購模式,從而工程項目采購上給業(yè)主節(jié)約投資。

1、EPC總包下承包商采購模式。EPC總包是交鑰匙工程。業(yè)主一般只對工程項目的整個過程實施監(jiān)督,采購也是由業(yè)主的采辦部門監(jiān)督承包商進行,EPC承包商必須按照與業(yè)主簽訂的EPC承包合同要求去采購相應的器材。業(yè)主在工程項目中如何適量選擇器材的類別、如何選擇供應商是工程項目成功與否的關鍵,對EPC承包商限制過多,直接影響其積極性;限制過小又不利于控制采購成本。

2、EP+C模式下承包商采購模式。業(yè)主選擇一家承包商負責設計與采購,另一家承包商負責施工,工程項目的設計與采購由一家承包商負責,可使該承包商在設計階段就能夠使工程器材的概算盡可能即滿足工程的要求,可有效地從設計源頭控制工程材料預算。

3、E+PC模式下承包商采購模式。業(yè)主選擇一家承包商負責采購與施工,另一家承包商負責設計。整個工程項目設備材料由采購與施工承包商統(tǒng)一購入,一是便于承包商開展質(zhì)量管理,二是有利于承包商根據(jù)業(yè)主的采購決策制定出最佳經(jīng)濟批量,可以明顯降低采購成本。

任何采購模式,業(yè)主對采購承包商的控制都必不可少,如承包商必須向業(yè)主報采購方案,業(yè)主根據(jù)工程進度審批;業(yè)主審批標書主要條款;關鍵器材由業(yè)主指定供應商(如CFRE);進口器材的境外運輸及港口報關都由業(yè)主指定承包商等等,確保整個采購過程受控。

三、工程項目采購預算與估計成本

工程項目采購預算是對工程項目的采購對象及其采購各環(huán)節(jié)進行資金的有效計劃,在工程項目管理中由負責采購管理、監(jiān)督、檢查的一方制定并推動實施。具體實施工程項目采購之前,有關人員對工程項目采購成本進行估計和預測,建立起一個工程項目采購資金使用標準,業(yè)主和采購人員可以對采購實施行為中的資金使用進行即時的檢查與控制,保證工程項目資金在合理的范圍內(nèi)浮動。有了采購預算的約束,有利于提高工程項目資金的使用效率,優(yōu)化工程項目采購管理中資源的調(diào)配,查找資金使用過程中的一些例外情況,有效地控制工程項目資金的流向和流量,從而達到控制工程項目采購成本的目的。

四、供應商的選擇與管理

供應商管理是工程項目采購管理中的一個重要組成部分,包括選擇供應商的方式、選擇供應商的數(shù)量、對供應商的考核和與供應商的關系。給所有符合條件的承包商提供均等的機會,一方面體現(xiàn)市場經(jīng)濟運行的規(guī)則;另一方面也能對采購成本有所控制,提高工程項目實施的質(zhì)量。因此,在供應商的選擇方面就有如下兩方面的問題值得關注:

1、選擇供應商的方式。選擇供應商的方式主要是競爭性談判采購和招標采購。工程項目采購時讓符合條件的供應商公平競爭,充分利用供應商之間的競爭來壓價格,使工程采購以最低價格取得符合要求的器材;并且有利于提高工程采購的透明度和采購效率,從而有利于有效的控制采購成本。

2、選擇供應商的數(shù)量。單一供應商增加了工程項目供應的風險,也不利于對供應商進行壓價,缺乏采購成本控制的力度。而從供應商來說,批量供貨由于數(shù)量上的優(yōu)勢,可以給采購方以商業(yè)折扣,減少貨款的支付和采購附加費用,有利于減少現(xiàn)金流出,降低采購成本。因而,在進行供應商數(shù)量的選擇時既要避免單一貨源,尋求多家供應,同時又要保證所選供應商承擔的供應份額充足,以獲取供應商的優(yōu)惠政策,降低物資的價格和采購成本。這樣既能保證采購物資供應的質(zhì)量,又能有力地控制采購支出。一般來說,供應商的數(shù)量以4～5家為宜。

五、采購環(huán)境的利用

工程項目外部環(huán)境策略的制定對采購計劃的實施會產(chǎn)生重要影響,外部環(huán)境包括宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。宏觀環(huán)境是指能對工程項目組織如何采購產(chǎn)生影響的外部變化,包括市場季節(jié)性的變化、國家宏觀經(jīng)濟政策的變化、國家財政金融政策的調(diào)整、市場利率及匯率的波動、通貨膨脹的存在等各種因素。而微觀環(huán)境則是指工程項目組織的內(nèi)部環(huán)境,包括工程項目組織在采購中可能采取的組織政策、方式和程序,即實施采購的過程和程序。在符合微觀環(huán)境原則的前提下,一個好的工程項目采購策略應當充分利用外部市場環(huán)境為工程項目整體帶來利益。

充分利用采購環(huán)境的一個重要內(nèi)容就是熟悉市場情況、了解市場行情、掌握有關工程項目所需要的貨物及服務的多方面市場信息。比如,結合所采購貨物或服務的種類、性能參數(shù)、質(zhì)量、數(shù)量、價格的要求等,了解熟悉國內(nèi)、國際市場的價格及供求信息,所購物品的供求來源、外匯市場情況、國際貿(mào)易支付辦法、保險合同等有關國內(nèi)、國際貿(mào)易知識和商務方面的情報和信息。這就要求工程項目組織建立有關的市場信息機制,以達到有效利用采購環(huán)境的目的,良好的市場機制包括:

建立同一類貨物的價格目錄,以便采購者能進行比較和選擇,充分利用競爭的辦法來獲得價格上的利益。對市場情況進行分析和研究,做出市場變化的預測,使采購者在制定采購計劃、決定如何發(fā)包及采取何種采購方式時,能有可靠而有效的依據(jù)作為參考。

只有建立了良好的市場信息機制,才能在工程項目采購中做到“知己知彼”,并對采購環(huán)境有充分的了解和把握,這使得采購者能處于供需雙方的有利地位,獲得價格上的優(yōu)勢,不僅取得高質(zhì)量的貨物或服務,也能取得成本上的利益。因此,在工程項目采購管理中充分利用采購環(huán)境,建立良好的市場信息機制,同樣是有效降低采購成本的途徑之一。

六、供應商的管理

基于長期的降低采購成本的理念出發(fā),在工程項目的采購管理中應該貫穿一個“供應商管理”的思想,也即把對供應商的管理納入工程項目采購管理的一個部分。這樣既可通過長期的合作來獲得可靠的貨源供應和質(zhì)量保證,又可在時間長短和購買批量上獲得采購價格的優(yōu)勢,對降低工程項目采購中的成本有很大的好處。

1、與供應商建立直接的戰(zhàn)略伙伴關系。對于采購方來說,一旦確定了可以長期合作的供應商,應該與供應商之間建立直接的戰(zhàn)略伙伴關系。雙方本著“利益共享、風險共擔”的原則,建立一種雙贏的合作關系,使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優(yōu)勢,也使供應商擁有長期穩(wěn)定的大客戶,以保證其產(chǎn)出規(guī)模的穩(wěn)定性。這種戰(zhàn)略伙伴關系的確立,能給采購方帶來長期而有效的成本控制利益。

2、供應商行為的績效管理。在與供應商的合作過程中應該對供應商的行為進行績效管理,以評價供應商在合作過程中供貨行為的優(yōu)劣。比如,建立供應商績效管理的信息系統(tǒng)、對供應商進行評級、建立量化的供應商行為績效指標等等,并利用績效管理的結果衡量與供應商的后續(xù)合作:增大或減少供應份額、延長或縮短合作時間等,對供應商以激勵和獎懲。這樣能促使供應商持續(xù)改善供貨行為,保證優(yōu)質(zhì)及時供貨,從而有效地降低工程項目采購總成本。

七、全流程成本控制概念

在探討工程項目采購管理中降低成本的問題時,應該確立采購全流程成本的概念,我們所應該關注的是整個工程項目流程中的成本降低,是對總成本的控制,而不是單一的針對采購貨物或服務的價格。獲得了低價的采購物品固然是成本的降低,但獲得優(yōu)質(zhì)的服務、及時快速的供貨、可靠的貨源保證等也無疑是獲得了成本上的利益。同時,降低采購成本不僅指降低采購工程項目本身的成本,還要考慮相關方面的利益,成本就像在U型管中的水銀,壓縮這邊的成本,那邊的成本就增加。單獨降低某項成本而不顧及其他方面的反映,這種成本降低是不會體現(xiàn)在工程項目采購管理的利潤之中的。所以,需要建立這種全流程成本的概念,來達到對整個工程項目采購管理總成本的控制和降低。我們不應該僅僅只看到最直接的成本降低,還應該從工程項目采購的全過程來衡量成本上的收效,從工程項目采購的全過程來探求降低總成本的有效措施。只有這樣,我們才能在采購過程中發(fā)掘無處不在的降低成本的機會。