論煤炭企業(yè)精細(xì)化管理模式構(gòu)建

龔　敏

摘 要:分析闡述了兗州市大統(tǒng)礦業(yè)實(shí)施企業(yè)精細(xì)化管理體系的背景,方法和效果。

關(guān)鍵詞:煤炭企業(yè);精細(xì)化管理;模式

中圖分類號:F203文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A文章編號:1672-3198(2009)18-0032-01

1 構(gòu)建精細(xì)化管理體系的背景

大統(tǒng)礦業(yè)公司的前身是兗州楊莊煤礦,1978年建井,設(shè)計井型為21萬噸,開采年限已達(dá)31年。井深巷遠(yuǎn),生產(chǎn)環(huán)節(jié)復(fù)雜。作為一次性資源生產(chǎn)企業(yè),用科學(xué)發(fā)展觀瞻望企業(yè)前景,要實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展,“讓百年基業(yè)長青”,必須堅持“做精做強(qiáng)”的發(fā)展戰(zhàn)略?！白銎髽I(yè),根本上是做管理”,“做精”,首先要從管理上做精。

(1)構(gòu)建精細(xì)化管理體系是克服傳統(tǒng)管理弊端,提升現(xiàn)有管理水平的必由之路。由于老礦井長期的傳統(tǒng)管理模式中粗放型、經(jīng)驗型管理仍十分普遍,最為普遍地表現(xiàn)為“責(zé)任不清、標(biāo)準(zhǔn)不詳、機(jī)制不暢、制度不健全、流程不規(guī)范、考核不精細(xì)”以及管理體系不科學(xué)、不嚴(yán)密、不閉合而造成的管理效率不高,推諉扯皮、工作質(zhì)量低下等傾向性問題;嚴(yán)重影響著企業(yè)整體管理水平,制約著人們積極性發(fā)揮,成為企業(yè)發(fā)展的障礙。而精細(xì)管理體系能夠?qū)ζ髽I(yè)管理的每個環(huán)節(jié)提出時間、數(shù)量、質(zhì)量等方面的規(guī)范和要求,并做到有機(jī)銜接,成為改變企業(yè)粗放管理所致的標(biāo)準(zhǔn)不細(xì)、管理不嚴(yán)等問題,提升管理水平的有效途徑。

(2)構(gòu)建精細(xì)化管理體系是適應(yīng)煤炭企業(yè)生產(chǎn)特殊性,強(qiáng)化安全管理的客觀需要。近年來,公司不斷完善安全管理制度,改進(jìn)技術(shù)裝備等綜合管理措施,安全管理工作不斷得到加強(qiáng)。但是,由于原有的管理體系依然沿著傳統(tǒng)的經(jīng)驗管理方式,缺乏對安全決策、安全操作管理過程的精細(xì)控制,致使安全管理隱患問題不能根除。為此,我們從構(gòu)建精細(xì)管理體系入手,強(qiáng)化細(xì)節(jié)管理,提高全過程控制水平,使安全生產(chǎn)過程中的每一個環(huán)節(jié)、每一道工序處于受控狀態(tài),努力把安全隱患消滅在萌芽,確保企業(yè)安全生產(chǎn)。

(3)構(gòu)建精細(xì)化管理體系是促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在要求。促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展是企業(yè)永恒的追求。近年來,作為資源性企業(yè),隨著煤炭存量的逐漸減少,企業(yè)的產(chǎn)量很難再提高。如果不走內(nèi)涵式的發(fā)展道路,企業(yè)是無法實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的。走內(nèi)涵式發(fā)展道路就必須要強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部管理這個內(nèi)動力,也就是創(chuàng)新一套完整的適合本企業(yè)特點(diǎn)的管理體系,實(shí)現(xiàn)由經(jīng)驗管理向科學(xué)管理的轉(zhuǎn)變,解決企業(yè)管理中存在的問題,向精細(xì)管理要效益。

2 精細(xì)化管理體系的基本內(nèi)涵和主要做法

2.1 精細(xì)化管理體系的內(nèi)函

精細(xì)管理體系的基本內(nèi)涵是:以制定具體明確的崗位工作標(biāo)準(zhǔn),建立健全內(nèi)部責(zé)任制,進(jìn)而形成精細(xì)化的崗位標(biāo)準(zhǔn)為手段,以量化細(xì)化管理目標(biāo)為標(biāo)志,以企業(yè)高層決策科學(xué)化和中層管理實(shí)施科學(xué)化為基礎(chǔ),著眼于企業(yè)工作現(xiàn)場管理操作的每一人、每一天、每件事、每一處的工作狀態(tài)和工作績效,明確每一個崗位的工作職責(zé)和統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn),形成有效的激勵機(jī)制,發(fā)揮各級管理主體的能動性,做到事前謀劃決策、事中管理控制、事后核算分析,實(shí)現(xiàn)科學(xué)化決策,實(shí)現(xiàn)各個工作層面的管理精細(xì)化,實(shí)現(xiàn)全員、全過程、全要素規(guī)范嚴(yán)格的管理與控制。

確定了“八個堅持”指導(dǎo)原則:堅持以現(xiàn)代管理理論為指導(dǎo);堅持從企業(yè)實(shí)際出發(fā),循序漸進(jìn),逐步完善推進(jìn);堅持統(tǒng)籌考慮,管理閉合;堅持以崗位考核標(biāo)準(zhǔn)的落實(shí)為核心;堅持可操作性第一;堅持充分利用國有煤炭企業(yè)現(xiàn)行管理基礎(chǔ),在原有制度基礎(chǔ)上理順、完善、規(guī)范;堅持解決本企業(yè)管理中與科學(xué)管理不相適應(yīng)的突出問題;堅持以提高企業(yè)管理水平和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益為根本目的。

確定了八個方面的內(nèi)容:公司層、基層區(qū)科和機(jī)關(guān)部門決策機(jī)構(gòu)、決策內(nèi)容、決策機(jī)制和決策制度的確立、分解、整合與配套;基層區(qū)科、機(jī)關(guān)中層管理實(shí)施業(yè)務(wù)流程的理順;車間班隊現(xiàn)場管理與操作崗位考核標(biāo)準(zhǔn)的制定;制度體系的健全;考核評價機(jī)制的建立;激勵機(jī)制的建立;基本運(yùn)作程式的設(shè)立;運(yùn)作保證體系的建立。

2.2 規(guī)范企業(yè)高中層決策科學(xué)化管理流程

(1)精細(xì)制定崗位考核標(biāo)準(zhǔn)。在制定崗位標(biāo)準(zhǔn)中,要求堅持“十化”原則。即全面覆蓋的原則;標(biāo)準(zhǔn)量化的原則;結(jié)果數(shù)字化的原則;按崗位流程細(xì)化的原則;規(guī)范條文整合的原則;特殊標(biāo)準(zhǔn)動態(tài)化的原則;層次精細(xì)附件化的原則;先進(jìn)性的原則;人本化的原則;可操作、可考核化的原則。制定崗位標(biāo)準(zhǔn)遵循六個程序。一是梳理工作崗位,確定崗位標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量;二是理順崗位工作流程;三是確定參與制定崗位標(biāo)準(zhǔn)人員;四是以崗位為核心,整合原有與崗位有關(guān)的文件規(guī)定;五是確定崗位考核標(biāo)準(zhǔn)的基本內(nèi)容;六是對確認(rèn)的崗位標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容進(jìn)行可操作化處理。包括進(jìn)一步量化處理、無法量化的做定性直觀描述處理,無法量化又無法定性描述的標(biāo)準(zhǔn)作現(xiàn)場指認(rèn)處理。

(2)規(guī)范落實(shí)崗位考核標(biāo)準(zhǔn)操作程式。具體內(nèi)容包括 “六個支撐要件”、 “四個考核載體”。六個支撐要件具體是:①班前講評。這是進(jìn)行現(xiàn)場當(dāng)班工作的重要開端。②現(xiàn)場巡查。即“走動式管理”,主要運(yùn)用于現(xiàn)場管理者。③日清日結(jié)。即自上而下,層次考核,對每個人、每一班的生產(chǎn)工作績效對照精細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考評,當(dāng)日做出結(jié)算。④考核公開。當(dāng)日及每月累計要公開員工勞動績效、收入、分配方案和考評辦法、安全生產(chǎn)指標(biāo)及“三工”考核的結(jié)果。⑤管理懇談。至少每季定期組織一次班組員工代表和管理人員就管理中存在的問題進(jìn)行懇談,雙向互動,集思廣益,不斷改進(jìn)管理方法。⑥周期評議。每月一次。評議內(nèi)容主要依據(jù)管技人員現(xiàn)場巡查標(biāo)準(zhǔn)和管理績效、工作作風(fēng)等,組織員工代表進(jìn)行民主打分。四個考核載體具體為:崗位員工績效考核臺帳。用于記錄員工績效評價結(jié)果和排序情況;崗位員工績效考核區(qū)隊公開欄。用于公開當(dāng)日及月累計員工勞動績效考核結(jié)果;管理人員現(xiàn)場走動巡查記錄本。包括巡查人員姓名、職責(zé)、發(fā)現(xiàn)和解決問題情況記錄,員工回答、領(lǐng)導(dǎo)簽閱等欄目;企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)上考核公開網(wǎng),加大透明力度和便于員工查閱。

3 企業(yè)精細(xì)化管理體系實(shí)施的效果

(1)管理體系形成了企業(yè)管理的整體閉合。從公司高層決策科學(xué)化管理、到機(jī)關(guān)部門基層單位決策科學(xué)化管理;從公司重點(diǎn)業(yè)務(wù)流程到基層區(qū)科間的關(guān)系流程,延伸到操作現(xiàn)場的管理流程;從管理人員崗位標(biāo)準(zhǔn)化到現(xiàn)場操作員工崗位標(biāo)準(zhǔn)化,形成了縱向鏈接貫通、橫向融合導(dǎo)入的“高層決策、中層管理、現(xiàn)場操作”的層次管理體系,達(dá)到了政令暢通、層層制約、相互關(guān)聯(lián)、環(huán)環(huán)緊扣的閉合管理格局,公司綜合管理能力大大增強(qiáng)。

(2)明晰決策流程,提升了企業(yè)科學(xué)決策能力?？茖W(xué)決策把每一個決策主體的決策事項、程序、制度等都進(jìn)行了細(xì)化、具體化、文字化,改變了過去決策無明確制度可循或有制度但原則空泛的狀況。誰是決策主體誰負(fù)責(zé),有效地避免了過去“集體決策”或口頭決策造成的“決策失誤無人負(fù)責(zé)”的弊端。提高了決策主體的責(zé)任意識,減少了決策過程中“推諉、扯皮”,不必要的請示等,大大提高了決策效率、決策質(zhì)量。2004年以來,公司高層決策機(jī)構(gòu)共決策886項,無一失誤。

(3)推進(jìn)行為養(yǎng)成,優(yōu)化了各級管理質(zhì)量。落實(shí)崗位標(biāo)準(zhǔn),規(guī)范管理流程,整體閉合管理,大大增強(qiáng)了管理素質(zhì),提高了管理效率,優(yōu)化了管理質(zhì)量,推進(jìn)了管理人員、操作人員的科學(xué)化管理與操作的行為養(yǎng)成。特別是現(xiàn)場管理人員由過去的“等問題 ”變成了主動查找問題、處理解決問題。管理作風(fēng)的轉(zhuǎn)變、管理效能的提升,大大增強(qiáng)了現(xiàn)場安全管理的可控度,2004年至2008年,公司連續(xù)實(shí)現(xiàn)了安全生產(chǎn)最好年。

(4)落實(shí)雙向控制,營造了和諧的企業(yè)環(huán)境。雙向控制形成了管理雙方互相監(jiān)督制約,互相溝通聯(lián)系的民主管理氛圍。為員工搭建了溝通交流的平臺,參與管理的平臺?？己藰?biāo)準(zhǔn)、考核機(jī)制、考核結(jié)果的及時公開,利益分配的公平公正,營造了員工健康平衡的心理環(huán)境,干群關(guān)系明顯改善。企業(yè)形成了團(tuán)結(jié)和諧穩(wěn)定的發(fā)展局面。

(5)推動了管理創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步,促進(jìn)了生產(chǎn)效率、經(jīng)濟(jì)效益和綜合效益的提高。用現(xiàn)代管理理論指導(dǎo)企業(yè)管理創(chuàng)新,聯(lián)系實(shí)際“理性思考”已在公司蔚然成風(fēng)。公司各級管技人員聯(lián)系實(shí)際撰寫的管理技術(shù)創(chuàng)新論文連續(xù)輯印了14集,多達(dá)1700余篇,長達(dá)400余萬字,實(shí)施管理、技術(shù)創(chuàng)新項目和成果達(dá)372項。2004-2008年,公司累計生產(chǎn)原煤400余萬噸,實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤10億元,噸煤生產(chǎn)效率提高了每工1.56噸,產(chǎn)量每年提高了10萬噸,銷售額提高了5.93億元,利潤提高了3.2億元,老礦井堅實(shí)地踏上了內(nèi)涵式持續(xù)發(fā)展的新道路。