以流程驅動　實施ＥＲＰ

王　建　涂　強

上馬ERP的風潮刮過了一陣又一陣。當前,CIO們考慮的核心問題已不再是上不上ERP,而是如何保障ERP項目的實施效果,做好運維。尤其是針對批量上馬ERP的大型集團企業(yè)來說,如何才能在各子公司快速復制實施,保障運維?

ERP項目的實施和推廣,是這幾年國內(nèi)很多企業(yè)信息化工作的重要內(nèi)容,目前已經(jīng)有很多成功案例。這種形勢下,是否應該上ERP系統(tǒng)的概念之爭,已經(jīng)不再是企業(yè)領導或者CIO們考慮的核心問題,他們更加關注ERP系統(tǒng)的實施效果和運維。如何更快更好地實施ERP項目,如何提供可靠的運維保障,充分挖掘ERP系統(tǒng)的潛力和價值,已經(jīng)越來越成為ERP項目管理的關鍵命題。

保持實施和運維的一致

筆者所在的某大型國有企業(yè)A自2005年開始,在集團總部的統(tǒng)一部署下,成功進行了橫跨多個業(yè)務版塊,縱跨多級管理組織的SAP ERP項目實施,形成了集團內(nèi)部不同的標準業(yè)務藍圖模板,培養(yǎng)了大量具備實施能力的內(nèi)部顧問,取得了諸多成績。三年后集團下屬的各業(yè)務單元都已在SAP平臺的支撐下進行業(yè)務的經(jīng)營管理。同時ERP實施團隊的主要業(yè)務由實施轉變?yōu)檫\維支持。

A集團的SAP ERP實施,采取的是大集中策略——服務器和數(shù)據(jù)庫資源都集中在集團總部,且所有上線單位的業(yè)務并存于同一個生產(chǎn)系統(tǒng)環(huán)境中。相應的,系統(tǒng)的配置和定制開發(fā)也完全由集團總部集中控制和管理。隨著數(shù)批ERP項目的滾動實施和成功上線,A集團的ERP系統(tǒng)越來越龐大復雜,對集團的項目實施、運維能力兩個方面都提出了更高的要求。

通過各種渠道反饋的信息,A集團意識到,必須找到對策,解決如何更好更快實施ERP,提供可靠的運維保障等問題。并且,這已經(jīng)成為國內(nèi)大型企業(yè)實施和運維ERP過程中的共性問題。

從2008年初開始,A集團總部成立了專門的項目組,在外部咨詢力量的配合下,結合自身特點,升級改造了與SAP系統(tǒng)集成的ERP項目管理平臺,對ERP項目的實施和運維管理進行了初步的探索和實驗。

ERP項目的實施和運維構成的是一個閉環(huán)的生命周期,理應實現(xiàn)良性的互動和可靠的管理。但實際情況卻是,企業(yè)難以保證實施和運維的一致性。換句話說,運維當中存在的問題,有些是實施過程存在先天不足造成的。反過來,如果實施的工作能扎實,運維就能更加輕松和規(guī)范。項目實施是全周期的起始,也是最基礎的部分。因此,著眼于完整周期,A集團提出了以流程驅動的SAP ERP 實施方法。

別身在聚寶盤還撿不到寶

一般來說,在ERP項目實施完成后,成果會以海量文檔的形式保存下來。進入運維階段,雖然對于系統(tǒng)變更有流程管控和記錄,但難以及時回滾到已歸檔的成果文檔中,這樣就可能造成管理文檔與SAP系統(tǒng)之間不完全匹配。這樣,不僅給運維工作帶來了隱患,更可惜的是,不能對ERP系統(tǒng)解決方案的全生命周期進行有效跟蹤和管理,無法形成集團ERP系統(tǒng)有關的知識庫,無法為運營維護和推廣實施積累經(jīng)驗。這種情況就如同一個人身陷在聚寶盆里,雙腿被埋難以動彈,目力所及滿箱子都是珍寶,卻只能夠到手邊的那一點點。更糟糕的是,新的寶物還在不斷地生成,眼看不斷溢出箱子掉落一地,他卻毫無辦法。

因此,企業(yè)必須將前期ERP項目實施的成果和經(jīng)驗固化下來,構建一個先進的項目實施、支持運維平臺,滿足全面管控的需要。從長遠考慮,企業(yè)有著滾動的ERP項目實施和推廣應用需求,如果充分復用前期成果,建立起適合集團各專業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的SAP實施標準模板,將會降低應用深化的難度,從而減少對外部資源的依賴,大大加速未來新增及推廣項目的實施進度,將直接為企業(yè)節(jié)約成本,創(chuàng)造價值。

因此,我們必須在ERP項目的實施和運維階段具備管理能力,能夠對于任何業(yè)務需求及時做出反應,始終記錄并優(yōu)化需求導致的系統(tǒng)變更。

這種隨需而變的管理能力,應該是企業(yè)需要具備的。根據(jù)我們的經(jīng)驗,企業(yè)想要掌握這種高級能力,首先必須在組織內(nèi)部確定以業(yè)務流程為實施導向的指導思想,繼而優(yōu)化工作模式,借助于SAP其他的信息系統(tǒng)來強化其應用,逐步形成有企業(yè)自身特色的工作模式。這種模式,我們將其定義為流程驅動的SAP ERP實施方法。

有效的工具和方法論

A集團ERP項目組在項目管理和運維方面已經(jīng)使用了一系列的管理工具,但無法深入到業(yè)務和系統(tǒng)的層面,因此我們需要引入新的工具。經(jīng)過反復咨詢,考察比較當前的技術狀況及成熟解決方案,我們根據(jù)集團的需求,制定了將業(yè)務流程管理和SAP ERP系統(tǒng)的項目管理和解決方案實現(xiàn)集成的框架目標,并通過招標最后確定了以IDS ARIS流程管理平臺和SAP Solution Manager系統(tǒng)相結合的技術方案。該方案充分利用了兩個成熟管理平臺各自的強大功能,并定義它們在SAP ERP項目實施和運維工作中的角色分工和工作界面,保證了其成為一個有機的整體,以實現(xiàn)流程驅動SAP ERP實施方法的有效執(zhí)行。

這種組合方案突破了ERP系統(tǒng)實施和運維管理難點的關鍵需求。我們通過引進流程管理平臺、SAP項目實施支持工具、SAP平臺運維支持工具,完善ERP項目和系統(tǒng)維護管理體系,為企業(yè)流程管理做出一定的技術和人才準備。

在需求管理和變更管理方面,我們規(guī)范了現(xiàn)有的支持和運維工作流程,將業(yè)務需求、解決方案、系統(tǒng)實現(xiàn)的業(yè)務鏈有機連接,便于控制和追溯,以逐步適應企業(yè)內(nèi)部控制的需要。

這種組合方案提供了ERP項目實施的項目管理模板,以及一整套業(yè)務流程建模的規(guī)范,可以逐步固化ERP項目實施和運維的經(jīng)驗,加速實施推廣。

同時,它也完善了知識管理,能夠實現(xiàn)ERP項目交付的集中管理,搭建易于管理的、可實時更新的完整的項目文檔結構,并進行版本管理,有效減少文檔維護的工作量。同時,它還可以集中控制并分發(fā)業(yè)務人員需要的各類文檔和操作指南,實現(xiàn)可靠的知識轉移。

這種組合方案也降低了SAP ERP實施與運維成本。引入ARIS和SAP Solution Manager可以幫助企業(yè)有效降低在SAP ERP實施后期以及上線運行過程中,因業(yè)務需求不透明而產(chǎn)生的重復和冗余的工作。例如,在測試階段,由于流程不易于被理解,產(chǎn)生的重復測試和遺漏測試的現(xiàn)象。對于SAP ERP實施項目來說,使用ARIS和Solution Manager是在藍圖設計后,系統(tǒng)配置階段開始,可以更明晰和明確地管理業(yè)務需求,開始發(fā)揮其有效控制SAP ERP實施項目成本的作用,特別是在系統(tǒng)上線和持續(xù)改進的過程中,非常有利于SAP ERP的運維與升級。

這種組合方案為A集團建立了初始的業(yè)務流程地圖,為今后內(nèi)控和其他管理項目奠定了應用基礎。利用ARIS業(yè)務流程建模系統(tǒng)和工具,A集團實現(xiàn)了業(yè)務流程與SAP ERP系統(tǒng)Solution Manager模塊中相關流程結構的雙向同步,實現(xiàn)業(yè)務流程與系統(tǒng)配置的統(tǒng)一管理,達到了公司業(yè)務流程與ERP SAP系統(tǒng)正確掛接的目的。建立的測試體系為今后項目實施單位的回歸測試、系統(tǒng)升級測試打下了基礎,能夠提高系統(tǒng)的測試效率。通過Solution Manager平臺建設,A集團對ERP實施單位的系統(tǒng)變更和解決方案進行了全生命周期的集中管理,包括需求變更、業(yè)務藍圖變更、方案監(jiān)控、配置變更以及測試管理等。A集團應用Solution Manager模塊進行ERP項目實施及系統(tǒng)運維管理,指導并協(xié)同完成了公司的標準模板,便于未來在ERP項目實施和運維中推廣應用。