淺談如何做好基層員工培訓工作

孫冬梅

隨著社會經濟的快速發(fā)展,人們越來越認識到人才的重要性。從科學發(fā)展觀的角度看,沒有可持續(xù)的業(yè)務培訓工作,就難以形成可持續(xù)發(fā)展的能力。近年來,農發(fā)行的各項業(yè)務發(fā)展較為迅速,基層員工作為各項政策、制度辦法的執(zhí)行者,始終站在各項業(yè)務發(fā)展的最前沿。肩負著農發(fā)行信貸管理、風險控制、安全結算、創(chuàng)收爭效的神圣使命。農發(fā)行要生存、要發(fā)展、要壯大,加強基層員工培訓工作,提高基層員工的整體素質,以適應業(yè)務快速發(fā)展的需求顯得尤為重要。積極做好基層員工培訓工作已成為農發(fā)行業(yè)務發(fā)展創(chuàng)新的第一要務。

一、農發(fā)行基層員工的特點及當前培訓存在的問題。

基層員工中存在年齡結構偏高、高等教育與現崗位專業(yè)不對口、綜合能力強的員工少、自覺提高素質意識不強、職業(yè)危機感不強等特點?；鶎有性趩T工培訓過程中存在如下幾個問題:

(一)領導干部重視程度不夠,執(zhí)行力不強。

基層領導干部對員工業(yè)務培訓的重視程度直接決定培訓效果。有的領導干部在工作中沒有建立嚴格的培訓計劃和培訓目標,培訓工作抓得不嚴,做的不細。各項培訓工作制度落實不到位。有的領導干部認為員工培訓工作是上級行的職責、培訓教育工作依賴于上級行組織的培訓班和其它方式。還有的領導干部雖然意識到員工培訓工作的必要性,但是在實際操作中經常出現“培訓說起來重要,做起來次要,忙起來不要”現象。

(二)基層行員工培訓工作存在“三個單一”現象。即:培訓方式單一,培訓內容單一,培訓人員單一。

1.培訓方式單一:基層員工培訓方式多以講解為主,講解者通常是簡單地傳達文件內容,很少做到理論聯系實際,形式傳統,內容空洞,缺乏形象性、生動性。參訓者一時難以做到消化理解。

2.培訓內容單一:培訓內容局限在業(yè)務知識和理論學習上。基本上是做啥學啥、干啥教啥。培訓所涉及的知識面很窄,與業(yè)務知識相關聯的法律法規(guī)、企業(yè)文化、禮儀規(guī)范等相關內容極少涉及。業(yè)務培訓存在被動性,個別時候是因為新業(yè)務已經發(fā)生了,才組織員工進行學習,跟不上業(yè)務發(fā)展的速度,培訓內容缺少前瞻性。

3.培訓人員單一:一是基層行員工培訓內容界線較清晰,以專業(yè)為主,即會計人員學習與會計有關的知識,信貸人員學習信貸方面的知識,通常領導干部在傳閱文件時就已經分清楚了。導致會計人員不掌握信貸政策和信貸流程;信貸人員不懂會計基本制度規(guī)定。削弱了彼此監(jiān)督力度,培訓工作缺少系統性,受訓人員缺少全面性。二是沒有做到因材施教,區(qū)別對待。基層行通常用是不管水平高低,一律“一刀切”,接受“一把尺子”教育,“跟不上”和“吃不飽”問題也隨之產生。

(三)師資力量不足,教育經費緊缺。

當前,農發(fā)總行為提高員工綜合素質,采用舉辦培訓班,網絡教學,電視電話等多種教學方式,向基層員工傳授普及相關知識,這一方法使基層員工愛益匪淺。但也存在一定的問題:一是能夠參加上級行培訓班的人員少;二是網絡教學連接局域網,每個單位只有固定的一、二名業(yè)務骨干參加培訓,其它人員不能隨便登錄學習,三是電視電話教學時間固定,學習時間往往與一線員工對外營業(yè)時間發(fā)生沖突,只有少數非臨柜人員才能參加學習。因此,基層員工培訓目標的實現,主要是依靠基層行自身完成?；鶎有袥]有專門從事人力資源培訓工作的人員,員工的培訓工作由各部門主管兼職完成,一方面各位主管都有一份工作在身,工作繁忙,沒有足夠的時間備課;另一方面受自身學識水平的約束,實施各種培訓時,很難達到專業(yè)師資水平?；鶎有薪逃涃M提取后向上級行繳存80%,以基層單位年工資總額75萬元來計算,年教育經費提取額為18750元,年上繳額15000元,留存使用的經費每年約3750元。剔除一些相關單位舉辦的強制性參加的培訓支出,實際用于基層行的經費人均不足100元。有限的經費縛了基層行手腳,師資力量不足問題一直沒有妥善解決。

(四)只培訓不檢驗,培訓效果難以實現。

各基層單位人員比較少,按專業(yè)進行培訓,人員就少之甚少。加之年齡差異,健康狀況差異,學識水平差異,培訓效果不盡相同。由于基層行人員少,任務重,員工沒有待崗情況。各行存在只培訓不檢驗學習效果情況,形成了學與不學一樣,學好學壞一樣,學習效果難以顯現。

二、改善和提高基層員工培訓工作的措施

(一)強化領導干部思想認識,將員工培訓質量與領導干部考核掛鉤。

農發(fā)行生存、發(fā)展,最關鍵的是要提高自身優(yōu)勢,提高競爭能力。而競爭能力的提高取決于是否擁有各種優(yōu)秀復合型、專業(yè)型人才,是否擁有優(yōu)秀團隊。培訓正是我們培養(yǎng)人才的一種不可或缺的方式。領導干部要提高思想認識,著力抓好員工的培訓工作,制定合理的培訓計劃,確定合理的培訓目標,實施有效的培訓措施,將培訓工作抓細抓實,員工業(yè)務培訓的質量不僅取決于自身的能力和態(tài)度,更決定于領導干部落實執(zhí)行力的強弱上。將員工培訓質量與領導干部的考核掛鉤,增強執(zhí)行力。

(二)從改變培訓方式著手,力爭培訓內容豐富多彩。

培訓的主要目的是提高員工的整體素質,由于員工的崗位不同,年齡不同,學識水平不同,培訓的形式也應該靈活多樣。培訓實施者應結合本單位的特點,在培訓方式多樣性上動一番腦筋,做到區(qū)別對待,因材施教。一方面要積極探索以崗代訓的員工培訓方式,采取師徒結對以老帶新,相教助長的方式學習;另一方面要在集中學習培訓時采取案例分析法,講授法、演示法等多種形式,將枯燥的理論形象化,做到通俗易懂,便于消化。

在培訓內容上要做到豐富多彩,一是要根據業(yè)務發(fā)展設置培訓課程,要具有前瞻性,明確培訓的重點和目標,變被動為主動,保證培訓工作的循序漸進,井然有序。二是要根據員工需求設置培訓內容,培訓工作越到位,培訓的積累就越高,常規(guī)培訓的需求就越少,而個性化的培訓要求越會凸顯出來。結合實際環(huán)境,滿足員工個性化需求,將培訓向深度拓展,向細節(jié)延伸。同時要與創(chuàng)建“服務文化、素質文化、形象文化、精神文化”相結合。

(三)強化師資力量,做到內外資源結合,確保培訓工作持續(xù)發(fā)展。

一是在內部重點加強基層行內部師資隊伍建設,定期培訓,動態(tài)管理,推行任課教師優(yōu)勝劣汰、競爭上崗制度。二是在外部定期聘請專家進行講學,豐富員工知識結構,達到取長補短的目的。三是優(yōu)化經費資源配置,實行教育經費留存比例與教育培訓效果相掛鉤,獎優(yōu)罰劣。使基層行培訓工作又好又快持續(xù)發(fā)展。

(四)建立培訓檔案,將培訓效果與員工績效工資掛鉤。

根據實際培訓情況,指定專人建立員工培訓檔案,詳細記載員工接受培訓的內容、時間和結果。定期對員工受訓效果進行考核?？己藘热輵譃榛局R、基本技能、案例分析等方面。通過考核來判斷員工是否學到了知識,是否掌握了工作技能,是否能有效地將培訓內容運用到工作當中去,而不僅僅是頭腦中,杜絕高分低能現象發(fā)生。并將考核結果與員工的績效工資掛鉤,做到獎優(yōu)罰劣,督促員工認真學習,實現員工綜合素質穩(wěn)步提高的目的。