重塑品牌，振興企業(yè)

2001年，昌河汽車曾經(jīng)在整車企業(yè)銷售排名中名列第七，在微車企業(yè)的排名中，昌河汽車更是位居前三，輝煌一時。

從2003年開始，昌河汽車業(yè)績開始下降，在全國汽車企業(yè)的排名直線下滑，在中國汽車工業(yè)協(xié)會統(tǒng)計的排名前十的汽車企業(yè)中已經(jīng)找不到它的身影。在微車行業(yè)昌河也開始逐漸掉隊，大大落后于長安汽車和上汽通用五菱等大牌企業(yè)。

2005年開始，昌河汽車出現(xiàn)5000萬元的虧損，2006年的虧損額繼續(xù)增大，達到2.26億元。2007年全年虧損5.87億元，比2006年的虧損額增了146.19％。08年4月昌河汽車股份落人ST。

2006年6月，昌河福瑞達微客上市，提出微客在設(shè)計、技術(shù)和配置上向轎車化邁進的大膽創(chuàng)新思路，并決心力改微客市場以低價、低質(zhì)走量的生存法則。但經(jīng)過一年多的市場推廣，市場表現(xiàn)不佳，逐漸被競爭對手邊緣化。

就在昌河汽車連續(xù)多年虧損，福瑞達危機重重的時候，采納開始接手昌河汽車品牌及旗下產(chǎn)品福瑞達的整合品牌營銷推廣項目。雄關(guān)漫道真如鐵，那迅速崛起的出路在哪里?

品牌層面：向第一沖剌

企業(yè)的卓越績效源自品牌的牽引與驅(qū)動，企業(yè)品牌經(jīng)營的重點是對消費者心智資源的率先占領(lǐng)。

2008年4-5月份油價持續(xù)飆升，項目組敏銳地意識到一個節(jié)能小排量車消費時代即將來臨。但在消費者心目中，小排量車往往與低端車、劣質(zhì)車聯(lián)系在一起，當前迫切需要一家企業(yè)率先用精品小排量車來顛覆大眾對小排量車的印象。長期專注于小排量車研發(fā)和制造的昌河汽車完全具備爭當這種排頭兵的實力。于是項目組精準選擇時機，通過系列步驟，重塑了昌河母品牌。

1率先精準定位

2008年5月，經(jīng)過前期的專項市場調(diào)研、品牌診斷和集中作業(yè)，采納將昌河汽車定位為“中國節(jié)能型精品汽車專家”。此舉幫助昌河汽車從戰(zhàn)略高度第一個搶占了“節(jié)能、精品”概念，從此由昌河汽車倡導(dǎo)并率先實施小排量精品車理念及生產(chǎn)標準將引導(dǎo)著行業(yè)的走向。

2借勢搶先發(fā)布

2008年6月，一切準備工作都已經(jīng)就緒了，就在等待一個合適的時機對外發(fā)布品牌理念。項目溝通會的時候，客戶不經(jīng)意的提到近期有主辦2008中國“節(jié)約型社會與小排量車發(fā)展”高峰論壇的安排，項目組當即覺得機會來了。6月28日高峰論壇當天，昌河全系節(jié)能精品車集中展示，并通過國內(nèi)50多家媒體對外發(fā)布了新的品牌戰(zhàn)略《昌河汽車品牌宣言》，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)高調(diào)提出“走節(jié)能路、造精品車”的品牌主張，引發(fā)汽車行業(yè)高度關(guān)注和共鳴。一個沉默太久的老品牌終于再一次成為焦點。

3及時組建品牌運營機構(gòu)

作為品牌戰(zhàn)略與管理的配套體系，7月份，在采納項目組擬制的品牌組織建設(shè)方案的建議下，昌河汽車成立了企業(yè)品牌委員會和品牌辦公室，全權(quán)負責(zé)昌河汽車新的品牌戰(zhàn)略的實施，系統(tǒng)化規(guī)范品牌運作。

4圍繞代言人開展傳播活動

品牌的整個體系構(gòu)建完成以后，品牌全方位的傳播就拉開了大幕。時間不知不覺到了8月份，整個中國都在借勢奧運，項目組也在琢磨怎么把奧運熱點和昌河汽車聯(lián)系起來。正在這個時候一個叫吳靜鈺的女孩引起了大家注意。同樣是小級別，同樣面臨著突破，而且還有著共同的家鄉(xiāng)——景德鎮(zhèn)，如果她能奪冠，那代言昌河品牌就太合適不過了。吳靜鈺沒有讓項目組當初的大膽設(shè)想落空，她實現(xiàn)了中國在奧運會跆拳道小級別項目上金牌零的突破。當我們就吳靜鈺代言昌河的可行性和客戶溝通的時候，他們很快作出了簽約的決定。10月份昌河汽車正式聘請跆拳道奧運冠軍吳靜鈺作為形象代言人，昌河汽車也開始了圍繞代言人逐步展開全方位傳播活動。

產(chǎn)品和渠道層面：集中集中再集中

面對市場不是在擴大，而是在不斷地萎縮這一嚴酷的現(xiàn)實，昌河汽車面臨的是一場生死抉擇?，F(xiàn)在的昌河沒有整體優(yōu)勢，那么就必須首先集中兵力在局部市場創(chuàng)造優(yōu)勢。把80％的精力放在20％的產(chǎn)品，把80％的資源放在20％的市場。

1樹立福瑞達微客的明星產(chǎn)品地位

研究自主汽車企業(yè)發(fā)展路徑可以看出，基本上都是聚焦一款明星產(chǎn)品，憑借明星產(chǎn)品快速提升銷量，然后再依靠規(guī)模化銷量成就品牌影響，鑄就企業(yè)輝煌。昌河旗下有福瑞達和愛迪爾兩款產(chǎn)品，但愛迪爾年銷量只有幾千臺，因此客戶接受項目組建議將有限的營銷資源向福瑞達傾斜，集中精力打造主導(dǎo)產(chǎn)品福瑞達微客的明星形象，使其承擔(dān)著企業(yè)振興、市場破局的重要角色。

2打造福瑞達創(chuàng)富三劍客產(chǎn)品組合

由于福瑞達微客單一產(chǎn)品打天下，后續(xù)產(chǎn)品開發(fā)乏力，從塑造明星產(chǎn)品的角度出發(fā)，客戶采納項目組方案，把08年上市的單雙排新品牌命名為福瑞達單雙排微貨，與福瑞達微客一起組成創(chuàng)富三劍客，打包在一起營銷，既解決了單雙排無資金獨立推廣的尷尬，又擴大了福瑞達產(chǎn)品陣營，壯大福瑞達產(chǎn)品聲勢。

3聚焦重點區(qū)域，深耕8個基地市場

昌河的營銷資源是有限的，大規(guī)模的全國推廣幾乎不可能，只能采用區(qū)域聚焦戰(zhàn)略，有選擇的在重要市場進行爆破?？蛻舨杉{了項目組建議重點深耕8個重點市場。以單一品種重心打響品牌，再以品牌特動更多的產(chǎn)品，集中資源做透一個市場，再把成功從局部市場擴展到全國市場。

傳播層面：向城鄉(xiāng)結(jié)合部進軍

2008年7-8月，昌河汽車在8個重點市場相繼開展了福瑞達創(chuàng)富大巡游活動。巡展深入到目標對象出入的城市廣場、商貿(mào)中心、農(nóng)村集市等地點。通過巡展活動，在汽車業(yè)銷售的傳統(tǒng)淡季，福瑞達銷量增長達30％。

微車領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)一般采用“央視投放硬廣+線下活動”的方式開展整合傳播。但是昌河的營銷費用有限，顯然在央視投放硬廣并不現(xiàn)實，那就決定了昌河福瑞達媒介投放必須另辟蹊徑。

根據(jù)前期的市調(diào)發(fā)現(xiàn)，微車消費者對戶外廣告接受度很高，僅次于電視。因此戶外廣告是福瑞達提高知名度、開拓二三級市場尤其是城鄉(xiāng)結(jié)合部和農(nóng)村市場的有效法寶。從2008年9月份開始，在8個基地市場共刷墻60萬平方米以上。

終端層面：執(zhí)行力大于一切，用心打造每一個細節(jié)

1系統(tǒng)提升銷售執(zhí)行力

產(chǎn)品價值包裝只是良好的開端，而實現(xiàn)銷量提升的關(guān)鍵則是提升終端。聚焦資源做強終端，是實現(xiàn)福瑞達銷量突破的重點。項目組協(xié)助昌河在終端推行“六一”工程，系統(tǒng)提升營銷能力。

2導(dǎo)入跆拳道及品牌文化展示區(qū)

如何將代言人的價值最大化，如何將代言人的核心競爭力和企業(yè)的核心競爭力結(jié)合起來，一直是項目組探索解決的問題。通過多次創(chuàng)意，項目組最后提出了一套將跆拳道精髓與企業(yè)核心價值完美融合的方案。當最后的畫面呈現(xiàn)在客戶面前時，反響非常好，并決定將其導(dǎo)人到終端。

2008年受金融危機影響，國內(nèi)大多數(shù)車企銷量紛紛下滑，沒能完成年度目標，但昌河汽車卻逆市上漲。已經(jīng)逐漸被邊緣化的昌河福瑞達全年銷量增長了56％，逆境下取得這樣的成績非常難能可貴。可以說采納助力昌河汽車在品牌建設(shè)和市場營銷方面進行的巨大戰(zhàn)略變革取得了預(yù)期的效果。