當(dāng)“草莽”晉身“主流”……

側(cè)　田

有了規(guī)模,就無(wú)法靈活?

在獲得國(guó)際著名風(fēng)險(xiǎn)投資基金數(shù)千萬(wàn)美元的高調(diào)注資后,本該志得意滿的訊聯(lián)公司總裁陸波,卻陷入無(wú)邊的愁緒之中。

時(shí)間回到2005年。陸波供職于一家國(guó)內(nèi)頂尖的大型通訊制造公司,擔(dān)任手機(jī)軟件開(kāi)發(fā)部經(jīng)理,頗受領(lǐng)導(dǎo)賞識(shí)?！吧秸療帷迸d起后,很多同行放棄大公司的優(yōu)厚待遇,開(kāi)始自立門(mén)戶,在手機(jī)細(xì)分市場(chǎng)上賺到第一桶金。有多年手機(jī)研發(fā)經(jīng)驗(yàn)的陸波早已厭倦了大公司的按部就班,看著朋友們?cè)谧约旱腄esign House里熱火朝天地奮斗,他終于按捺不住辭職了。不到半個(gè)月時(shí)間,陸波招集軟件、硬件、物料、營(yíng)銷等各部門(mén)的好友若干,組建了訊聯(lián)手機(jī)設(shè)計(jì)公司。

憑借多年業(yè)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)和豐厚人脈,陸波領(lǐng)導(dǎo)的訊聯(lián)公司發(fā)展迅速。對(duì)訊聯(lián)來(lái)說(shuō),手機(jī)的研發(fā)和制造不是問(wèn)題,關(guān)鍵是打開(kāi)銷售渠道。雖然是工程師出身,但陸波對(duì)國(guó)內(nèi)手機(jī)銷售渠道的狀況也了如指掌。他深刻體會(huì)到,廠商拿走大部分利潤(rùn),代理商和終端拿走小部分利潤(rùn)的渠道模式,是打擊終端商家積極性的重要原因。因此,陸波大膽改造價(jià)值鏈:訊聯(lián)公司只拿10%的毛利,剩下15%～20%的利潤(rùn)由渠道分銷商分配,但前提是必須買(mǎi)斷貨品。巨大的利潤(rùn)空間使渠道商全力推動(dòng)訊聯(lián)手機(jī)的銷售。短短一年,訊聯(lián)公司推出數(shù)款熱銷機(jī)型,盈利數(shù)千萬(wàn),企業(yè)規(guī)模也擴(kuò)大至100多人。

陸波不但對(duì)技術(shù)和市場(chǎng)有著天生的敏感,在成本控制方面,也有不少招數(shù):訊聯(lián)的高管都沒(méi)有獨(dú)立辦公室,也沒(méi)有秘書(shū),預(yù)訂酒店、機(jī)票都要自己來(lái);非技術(shù)開(kāi)發(fā)人員的電腦都買(mǎi)二手的;辦公區(qū)租的是民房。同時(shí),公司盡一切可能提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率,縮短采購(gòu)前置期和渠道庫(kù)存期。在公司業(yè)務(wù)不斷延伸、市場(chǎng)不斷擴(kuò)大的時(shí)候,陸波很少考慮通過(guò)增加管理層級(jí)和人手來(lái)解決問(wèn)題,而是通過(guò)IT系統(tǒng)的增容來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)采購(gòu)、物料、財(cái)務(wù)、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)的控制。所有這些,使訊聯(lián)成為行業(yè)內(nèi)固定成本和費(fèi)用率最低的品牌廠商之一。

隨著公司的日漸壯大,問(wèn)題也漸漸凸顯:首先,訊聯(lián)的利潤(rùn)空間一直處于一種受擠壓的狀態(tài),公司通過(guò)渠道的力量實(shí)現(xiàn)銷量拉升,但當(dāng)企業(yè)壯大,尋求更高的毛利率成為必然的選擇。另外,公司一直占據(jù)的是低端手機(jī)市場(chǎng),大多數(shù)用戶對(duì)品牌不敏感,但隨著公司業(yè)務(wù)朝高端智能手機(jī)領(lǐng)域推廣,品牌效應(yīng)的缺失就成為重要阻礙。

這時(shí),著名風(fēng)投TKL主動(dòng)找到了陸波,表達(dá)了投資的意向。陸波正苦于缺乏資金打造品牌、提升研發(fā)實(shí)力,TKL主動(dòng)遞過(guò)的橄欖枝,正解了陸波的燃眉之急。雙方一拍即合。

訊聯(lián)手機(jī)開(kāi)始在電視、報(bào)紙、網(wǎng)絡(luò)等媒體頻頻亮相,成為同期曝光度最高的手機(jī)品牌之一。研發(fā)團(tuán)隊(duì)突破了一百人,研發(fā)投入超過(guò)千萬(wàn)美元。同時(shí),公司在管理層級(jí)、人員配置上也經(jīng)歷了調(diào)整,大規(guī)模招兵買(mǎi)馬。陸波依稀覺(jué)得,訊聯(lián)越來(lái)越像他的老東家了:管理費(fèi)用越來(lái)越高、溝通效率大打折扣,決策越來(lái)越慢。同時(shí),保持與TKL的良好關(guān)系,協(xié)調(diào)雙方在企業(yè)發(fā)展速度、規(guī)模、盈利等方面的矛盾,也花去了陸波大量的精力。

陸波忽然想到國(guó)內(nèi)一位著名的企業(yè)研究專家講過(guò)的話:“國(guó)內(nèi)企業(yè)追求規(guī)模,只有死路一條?！彪y道規(guī)模和靈活性真的無(wú)法統(tǒng)一?當(dāng)“草莽”晉身為“主流”,是否必定無(wú)法擺脫“主流”們身上的通病?

點(diǎn)評(píng)一

精準(zhǔn)歸位!

■ 文 / 朱 丹

無(wú)論在哪個(gè)行業(yè),無(wú)論是否有風(fēng)投的出現(xiàn),許多曾經(jīng)風(fēng)光無(wú)限的市場(chǎng)機(jī)會(huì)創(chuàng)造者以及商業(yè)模式革新者,都似乎掙脫不出那個(gè)“若要規(guī)模,放棄靈活”的怪圈。這其中的原因到底是什么?是否真的如國(guó)內(nèi)那位著名的企業(yè)研究專家所言“國(guó)內(nèi)企業(yè)追求規(guī)模,只有死路一條”?在我們給出結(jié)論之前,先來(lái)給陸波以及他的訊聯(lián)做一個(gè)定義練習(xí),即定義陸波是一個(gè)怎樣的領(lǐng)導(dǎo)者,而訊聯(lián)作為一家民營(yíng)企業(yè),又具有什么樣的DNA?

先看陸波:英雄本色是什么?

從對(duì)陸波的介紹中,我們可以看出他是一個(gè)具有相當(dāng)代表性的創(chuàng)業(yè)型技術(shù)人才。他有著良好的創(chuàng)新性思維,這種能力使得陸波能夠看到并抓住一定的機(jī)會(huì),將創(chuàng)新化為有著一定市場(chǎng)銷路的“山寨”系列產(chǎn)品;對(duì)商業(yè)模式也進(jìn)行了一些創(chuàng)新,從而在短期內(nèi)改變了業(yè)內(nèi)的某些游戲規(guī)則;并且也將該種創(chuàng)新運(yùn)用在了管理上,但他所采用的成本控制手法是可持續(xù)一時(shí),不能持久延續(xù)的“草莽”方案。這些“創(chuàng)新”更多的是基于創(chuàng)業(yè)者本人的敏感以及過(guò)去的行業(yè)經(jīng)驗(yàn),使得公司達(dá)到了一個(gè)小型工作坊的狀態(tài)。

由此看來(lái),創(chuàng)業(yè)者本人是一個(gè)嗅覺(jué)敏銳、行動(dòng)迅速、敢想敢做的機(jī)會(huì)主義者,工作的方式是事必躬親,諸多的決策也多是基于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的“拍腦袋”,可謂是典型的中國(guó)畫(huà)風(fēng)格,直抒胸臆,行云流水,在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的大潮中一下子找到了“感覺(jué)”,觸到了財(cái)富,初顯了天生我才必有用的“英雄本色”。

再看訊聯(lián):做什么,不做什么?

訊聯(lián)的名稱是“手機(jī)設(shè)計(jì)公司”,而非“手機(jī)分銷公司”。而公司最引為得意的卻是對(duì)分銷渠道中利潤(rùn)分配模式的創(chuàng)新嘗試,這種所謂創(chuàng)新使它賺到了第一桶金,其核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是分銷而非設(shè)計(jì),這種現(xiàn)象在推廣高端產(chǎn)品的過(guò)程中逐步顯露了弊端。而拿到了風(fēng)投之后,所做的也只是在各種媒體上曝光,把所謂的研發(fā)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了數(shù)量上的擴(kuò)大。

領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)的靈魂,他要制定企業(yè)的戰(zhàn)略,而戰(zhàn)略是一個(gè)對(duì)企業(yè)行為與目的的清晰描述,它不僅要告訴員工、客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及股東自己是做什么的,也要告訴各方自己是不做什么的。否則,各方會(huì)根據(jù)自己的推斷來(lái)介入到對(duì)企業(yè)的影響之中,而源自不同目的的介入則會(huì)使溝通效率大打折扣,決策緩慢。顯而易見(jiàn),陸波自己不清楚做大后的訊聯(lián)要做什么、不做什么。名不正,則言不順;而言不順,則行不果。

又看陸波:CEO要做些什么?

作為企業(yè)的CEO, 他最重要的職責(zé)就是充當(dāng)與外界聯(lián)系的橋梁,確定與哪些利益相關(guān)群體保持最重要的關(guān)系,產(chǎn)出哪些最重大的結(jié)果。這些利益群體可以是消費(fèi)者、零售商、供應(yīng)商、投資者、雇員以及股東。CEO總是可以根據(jù)自己所處的立場(chǎng)來(lái)衡量不同利益相關(guān)群體的重要性,他既對(duì)公司的整體狀況有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí),也對(duì)外界負(fù)有責(zé)任。在決定公司資源投入方向時(shí),他應(yīng)重點(diǎn)考慮三個(gè)方面:一項(xiàng)業(yè)務(wù)在結(jié)構(gòu)上具備何種吸引力,公司與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比境況如何,以及這項(xiàng)業(yè)務(wù)是否在戰(zhàn)略上與公司核心實(shí)力相符。

在風(fēng)投注資訊聯(lián)后,它當(dāng)然要過(guò)問(wèn)企業(yè)的發(fā)展速度、規(guī)模、盈利模式等諸多方面的狀況,從而來(lái)確保該投資能夠在不久的將來(lái)可以成功贖回并獲取可觀的回報(bào)。而陸波恰恰是在這個(gè)方面沒(méi)有太多準(zhǔn)備,他仍將自己的精力放在過(guò)去帶給他成功的活動(dòng)中,而沒(méi)有意識(shí)到自己的角色已發(fā)生了根本的變化,他已不是公司惟一的擁有者,而所有擁有者為了能確定公司的未來(lái)是要坐下來(lái)不斷討論并達(dá)成共識(shí)的。

我們中國(guó)人歷來(lái)強(qiáng)調(diào)集大成,最好是既要有A,又要有B,靈活與規(guī)模最好能夠統(tǒng)一,而我們也看到國(guó)外有些著名的企業(yè)如IBM實(shí)現(xiàn)了優(yōu)雅的“大象轉(zhuǎn)身”。但是有多少人知道為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo),它的領(lǐng)導(dǎo)者付出了多少努力與艱辛?而這背后又有著多少人的智慧與決策?它又經(jīng)歷了多少時(shí)間的考驗(yàn)與打磨?如何使矛盾的雙方實(shí)現(xiàn)對(duì)立統(tǒng)一是一個(gè)亙古不變的話題,而實(shí)現(xiàn)對(duì)立統(tǒng)一是不可能僅僅依賴金錢(qián)與科學(xué)就簡(jiǎn)單實(shí)現(xiàn)的。

(作者系中國(guó)歐盟商會(huì)人力資源論壇副主席)

點(diǎn)評(píng)二

讓大象跳舞!

■ 文 / 杜奎松

陸波和他的公司遭遇了“成長(zhǎng)的煩惱”!

彼得?德魯克引用了生物學(xué)家的話來(lái)描述公司的發(fā)展:甲殼動(dòng)物在大小和復(fù)雜性上只能達(dá)到一定程度,超過(guò)了這個(gè)程度就必須有個(gè)骨架。陸波和他的公司面臨的就是這個(gè)蛻變。

規(guī)模

公司的規(guī)模和靈活性的確是個(gè)矛盾。那么,企業(yè)為什么必須追求規(guī)模呢?因?yàn)樾屎统杀?

亞當(dāng)?斯密在《國(guó)富論》開(kāi)篇提到的分工,使企業(yè)的效率大幅提升。“分工使公司產(chǎn)生部門(mén)”這個(gè)命題不難理解。為什么有了分工的部門(mén)公司還要“做大”呢?因?yàn)橐?guī)模才能帶來(lái)單位成本的下降。

了解了這些,就會(huì)明白公司追求規(guī)模是企業(yè)發(fā)展先驗(yàn)的命題,并不只是哪個(gè)企業(yè)主觀的志向和豪情。陸波和他的公司走向規(guī)?；⒎撬牟邉?是企業(yè)發(fā)展進(jìn)入了“青春期”。固然企業(yè)主多數(shù)有“做大”的夢(mèng)想;企業(yè)發(fā)展也有“做大”的內(nèi)在要求,可是市場(chǎng)當(dāng)中的企業(yè)分布像一個(gè)金字塔,能站在塔尖的畢竟是少數(shù)。

說(shuō)國(guó)內(nèi)企業(yè)追求規(guī)模是“死路一條”,是一句“真實(shí)的謊言”。從現(xiàn)象上看的確不假,但實(shí)際的概念已然被混淆。就像對(duì)一個(gè)小朋友說(shuō):“你還是乖乖地做小孩吧,長(zhǎng)大成人問(wèn)題很多!”規(guī)?；且环N客觀的發(fā)展階段,而不只是主觀選擇。

靈活性

陸波在規(guī)?；l(fā)展的道路上感到公司越來(lái)越有別于創(chuàng)業(yè)時(shí)期的那個(gè)“沒(méi)有繁文縟規(guī)”的靈活團(tuán)隊(duì)。隨之產(chǎn)生的問(wèn)題讓他有些苦惱。作為決策者,陸波應(yīng)該了解這是企業(yè)發(fā)展當(dāng)中“健康的陣痛”。

想在規(guī)?；l(fā)展階段擁有創(chuàng)業(yè)時(shí)期的靈活性是不現(xiàn)實(shí)的。就像自行車固然靈活,可是交通能力遠(yuǎn)輸于汽車;用汽車的靈活性和自行車作比是沒(méi)有可比性的。陸波追想創(chuàng)業(yè)當(dāng)年的企業(yè)靈活性只能是一種回憶,重要的是怎么樣面對(duì)現(xiàn)階段的問(wèn)題,提升企業(yè)的靈活性。

靈活性的本質(zhì)是管理的應(yīng)用和管理的效能問(wèn)題。公司的管控必然要由靠個(gè)人智慧轉(zhuǎn)向靠管理體系。在已經(jīng)擁有數(shù)以萬(wàn)計(jì)員工的企業(yè)里面,也可以用組織結(jié)構(gòu)扁平化的做法提高企業(yè)的靈活性和溝通效率;也可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)和管理軟件系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)靈活性和溝通效能?？傊?形式是可以多樣的,目的只有一個(gè):讓大象能跳舞。

陸波的公司是一家技術(shù)型企業(yè),技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)的必由之路;面對(duì)同質(zhì)化的市場(chǎng),沒(méi)有品牌就沒(méi)有溢價(jià),企業(yè)將舉步維艱。缺少了資金的投入和團(tuán)隊(duì)的發(fā)展,技術(shù)創(chuàng)新和品牌建設(shè)都是無(wú)法完成的。

因此,從“草莽”到“主流”是陸波必然的道路。從“草莽”到“主流”、從“經(jīng)營(yíng)”到“管理”,陸波和他的公司應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變角色和思維,從靈巧的“甲殼類動(dòng)物”蛻變成身姿敏捷的“有骨架的哺乳動(dòng)物”。

(作者系一諾唯新咨詢合伙人)