名企ＣＥＯ的痛苦

唐振偉

巨變的商業(yè)環(huán)境下,每位企業(yè)家都有一肚子苦水

2009年,中國企業(yè)的CEO誰最痛苦?

國美電器掌門人黃光裕因觸犯刑律,身陷囹圄;聯想集團出現巨虧,創(chuàng)始人柳傳志被迫復出主政;蒙牛董事長牛根生被“對賭協議”及“特侖蘇事件”搞得焦頭爛額;將企業(yè)“當兒養(yǎng)、當豬賣”的匯源果汁董事長朱新禮因商務部的否決而“賣豬未遂”,據說仍在尋找新買家;無錫尚德也因能源價格下跌而股價一落千丈,同時面臨產能過剩、開工不足等重重危機,CEO施正榮苦不堪言

家家有本難念的經。巨變的商業(yè)環(huán)境下,每位企業(yè)家都有一肚子苦水。

《經理人》2009年度“中國CEO痛苦調查”顯示:所有受訪的企業(yè)高管中,無一例外認為他們的痛苦在升級。

關志華:市場驟變,決策無所依從

金融危機給全球500強企業(yè)巴斯夫帶來的影響是減產、裁員、關閉工廠、暫停投資項目。

巴斯夫7月8日在京發(fā)布的《巴斯夫大中華區(qū)2008年度簡報》顯示:2008年在大中華區(qū)的銷售額減少至42億歐元,比上年下降了4%以上。

巴斯夫全球副總裁兼大中華區(qū)董事長關志華對《經理人》說:“金融體系驟變,企業(yè)非常被動?！北热?去年原油最高峰的價格是每桶140多美元,兩個月之內掉到40幾美元,這時候,所有跟原油價格有關的原材料價格是完全沒有依據的。

企業(yè)無法做出長期決策,為避免在價格很高時大量買入原材料,價格下滑后造成庫存擠壓,惟一的應對措施就是發(fā)揮適時而變的能力,減少庫存積壓,管好現金流。

關志華說,“有些東西是我們自己不能控制的,比如整個市場的需求,而有些東西是我們有能力去做調整的,比如去產能、去庫存、管理現金流等?！?/p>

黃鳴:行業(yè)不成熟之痛

“劣幣驅逐良幣”的現象,在不成熟的行業(yè)中,最容易出現在行業(yè)領導者身上。

皇明太陽能董事長黃鳴接受《經理人》采訪時說,2009年令他最痛苦的事有三件:

第一,行業(yè)不成熟,無序競爭搞得他很沒脾氣。“太陽能行業(yè)大大小小的廠商已有上千家,魚龍混雜,市場被同行的惡性競爭做濫。”

黃鳴的第二大苦惱是整個社會對太陽能行業(yè)的認識誤區(qū)。有人認為太陽能熱利用是低門檻、低技術含量的產業(yè),而去追捧太陽能光伏產業(yè),皇明自主研發(fā)的太陽能高溫發(fā)電等新技術卻鮮為人知?！暗夥?5%以上的核心技術來自國外,98%的市場也在國外,金融危機爆發(fā)后,全球市場低迷,50%以上的光伏企業(yè)倒閉或停產。”黃鳴說。

黃鳴的第三大苦惱在太陽能下鄉(xiāng)方面。很多地方水質不好、含沙量大、腐蝕性強,而且地處偏遠,安裝力量跟不上;另外,有些企業(yè)“下鄉(xiāng)”的動機不純,就是想撈一把。針對這種情況,黃鳴向商務部、家電協會進言,希望先設立一些行業(yè)門檻,把標準做好之后再“下鄉(xiāng)”?！拔乙虼顺蔀樾袠I(yè)公敵。”黃鳴說。

譚麗文:業(yè)績下滑,利潤率萎縮

代理“哥倫比亞”、“彪馬”等多個國際知名運動品牌的太古資源公司在金融危機后也面臨一系列棘手問題。

該公司CEO譚麗文指出,金融危機帶來的最直接的痛苦,就是消費者由于對未來收入預期不樂觀,捂緊了錢袋,目標消費群體的“心理消費能力”有所降低,從而出現業(yè)績增長速度放緩,甚至有些店面的業(yè)績在萎縮。

另一個令她比較頭疼的問題,就是下游分銷商的賒銷出現信用風險的概率加大。

譚麗文目前的最大痛苦不僅僅是企業(yè)的業(yè)績下滑,更在于利潤率的大幅萎縮。

事實上,自從去年10月份全球金融危機全面爆發(fā)以來,為了配合百貨公司的銷售,他們的一些專賣店、專柜都不斷在做活動、不斷有打折促銷;最后雖然銷量基本上保持住了,但利潤率大幅下降,因而實際利潤也有所下滑。

附文:

CEO解痛妙招三

適時調整戰(zhàn)略目標

既定戰(zhàn)略目標難達成,成2009年困擾CEO階層的一大難題。龍杰網大廣告公司董事長朱國勇認為,既然整個行業(yè)都業(yè)績下滑,比拼的就是誰下滑得更慢,所以不必死死守住既定的戰(zhàn)略目標非達成不可。同時,對達成目標的措施也要有相應調整。

附文:

CEO解痛妙招四

充分放松和減壓

“很多CEO不是累在身體上,而是累在心上,垮也是垮在精神上”,皇明太陽能董事長黃鳴說。他解除壓力的最好辦法是踢足球,讓自己充分釋放激情,放松和減壓,“在足球場上忘掉一切痛苦?！?/p>

中國寶貝國際投資集團董事長卞洪登的解痛之道則是在網上寫博客。“金融危機中,我就像出租車司機被堵在繁華的十字街口,沒有辦法,于是就通過寫博客,整天跟人論戰(zhàn),轉嫁這種痛苦。”