化危為機(jī)的６種思維

陳振燁

現(xiàn)在是把企業(yè)做強的大好時機(jī),不要急于做大

當(dāng)經(jīng)濟(jì)處于低迷之時,企業(yè)處在危難時刻,一個領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)團(tuán)隊迎難而上的卓越領(lǐng)導(dǎo)力,以及前瞻性的戰(zhàn)略眼光,才能夠被充分彰顯,豐田創(chuàng)始人豐田喜一郎,拯救IBM的郭士納,GE前任CEO杰克 ? 韋爾奇等商業(yè)領(lǐng)袖都是如此。

今天的中國正處在前所未有的經(jīng)濟(jì)低潮之中,很多企業(yè)及其領(lǐng)導(dǎo)者備受煎熬,但是,危機(jī)和經(jīng)濟(jì)低潮終將會過去。縱觀世界上那些令人尊敬的企業(yè),它們無一不是經(jīng)過各種危機(jī)歷練,最終才成就了企業(yè)帝國。它們懂得在危機(jī)中學(xué)習(xí)、成長、積累,在危機(jī)中積蓄力量。

對于非常年輕的中國企業(yè)群體而言,危機(jī)之下,它們應(yīng)該堅持什么?改變什么?關(guān)注什么?如何去創(chuàng)新?針對這些企業(yè)最為關(guān)心的問題,《經(jīng)理人》聯(lián)合中國人民大學(xué)商學(xué)院,邀請了6位不同行業(yè)的企業(yè)CEO及高層管理者,來一起暢談化危為機(jī)的思維。

應(yīng)對危機(jī)要有前瞻性

張璋同世飛天商業(yè)管理公司董事長

我在很多場合都說過,不要寄希望2009年能走出危機(jī),可能2010年也走不出來。如果想清楚這點,應(yīng)對經(jīng)濟(jì)危機(jī)首先就要冷靜,要冷靜思考應(yīng)對危機(jī)的態(tài)度和策略—需要改變什么?保留什么?創(chuàng)新什么?發(fā)展什么?而不是馬上做出反應(yīng),甚至表現(xiàn)得驚慌失措。

第二點要做的,是具有前瞻性地思考—如何在“后危機(jī)時代”進(jìn)行超越。

1997年亞洲金融危機(jī)時,我的公司進(jìn)行過一次大的戰(zhàn)略調(diào)整,讓我們?nèi)蘸蟀l(fā)展得非常好。2008年爆發(fā)全球金融危機(jī)后,我們再次進(jìn)行商業(yè)模式的調(diào)整、加強內(nèi)部管理,希望在危機(jī)過后活得更好。

第三點要主動尋找機(jī)會,敢于下手去做?，F(xiàn)在是比較好的投資時機(jī),我是做商業(yè)的,所以我會考慮投資或并購一些商業(yè)物業(yè)和項目。

競爭是比誰少犯錯誤

孫忠懷騰訊科技副總裁

從短期看,企業(yè)經(jīng)營是比長處,看誰能抓住機(jī)會。但從長期看,比的是短處,看誰更少犯錯誤。

短期看現(xiàn)在是經(jīng)濟(jì)危機(jī),不少企業(yè)很艱難,但往長期看,只要你的公司希望長久經(jīng)營,那么危機(jī)又是一種常態(tài)。

騰訊走到今天,我覺得最大一個成功,就是它是一個最少犯錯誤的互聯(lián)網(wǎng)公司。經(jīng)濟(jì)狂熱的時候,我們不會跟著去狂熱,但經(jīng)濟(jì)低迷的時候,我們也不會失去競爭力。

我覺得應(yīng)對危機(jī)有幾點非常關(guān)鍵。首先是做好各種儲備,比如現(xiàn)金流。騰訊之所以面對經(jīng)濟(jì)危機(jī)的心態(tài)很從容,就是因為我們過冬的棉襖比別人厚。

第二點要趁這個時候,進(jìn)行內(nèi)部流程、管理機(jī)制的完善,把內(nèi)功修煉好。第三是研發(fā)新的項目,做一些別人不敢嘗試、周期比較長,或者說不愿意投資的領(lǐng)域。

主動投資的絕佳時期

李磊嘉恒置業(yè)投資公司董事長

房地產(chǎn)的危機(jī)比其他行業(yè)早來了一年,我們也就早做了一年準(zhǔn)備?，F(xiàn)在比較難受的房地產(chǎn)企業(yè),都是那些有大量土地儲備的,高價拿地,儲備越多越慘。我經(jīng)常說,房地產(chǎn)企業(yè)土地應(yīng)該是零儲備。

實際上,我現(xiàn)在最關(guān)心的就是投資,找那些周期短的項目,現(xiàn)在做的投入要比過去低很多?，F(xiàn)在是做房地產(chǎn)的絕佳時期。很多大房地產(chǎn)商被套牢了,卻給了很多中小房地產(chǎn)商一個機(jī)會。但這個時候心態(tài)要調(diào)整好,認(rèn)清形勢,該投什么,采取什么策略。

我覺得現(xiàn)在也需要考慮商業(yè)模式的調(diào)整,我們以前是拒絕做商業(yè)地產(chǎn)的,雖然商業(yè)地產(chǎn)穩(wěn)定、利潤高,但周轉(zhuǎn)很慢。經(jīng)濟(jì)危機(jī)對商業(yè)地產(chǎn)的影響很小,香港那些大的房地產(chǎn)開發(fā)商每次經(jīng)歷金融危機(jī)的時候,都會存有大量的商業(yè)不動產(chǎn),因為商業(yè)不動產(chǎn)能夠帶來大量的、穩(wěn)定的租金收益。

只做小而強型企業(yè)

張成林北京思麗藍(lán)公司董事長

我做的是一家化妝品公司,主要渠道在美容院。三四年前,我們就把公司定位在做小而強上面,要注重公司盈利能力。所以,即使經(jīng)濟(jì)危機(jī)使我們銷售額下降了10%～25%,但總體上影響不大,我們還是盈利的,現(xiàn)金流也很不錯。

作為中小企業(yè),我們現(xiàn)在關(guān)注的是如何發(fā)展得更好。我們希望利用這個時間,進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、流程化等內(nèi)部管理的完善,比如說客戶服務(wù)、業(yè)績考核等;我們還嘗試開辟新的渠道—網(wǎng)上銷售化妝品,在經(jīng)濟(jì)環(huán)境好的時候,我們沒有精力做這件事,現(xiàn)在恰逢其時。

另外,我們推出一個人才培養(yǎng)計劃,儲備中層人才,企業(yè)越大,中層管理人才缺失的壓力也越大。經(jīng)濟(jì)危機(jī)將促使行業(yè)內(nèi)洗牌,規(guī)模和實力小的企業(yè)要倒閉,這對我們來說是很好的機(jī)會,我們需要做好各種儲備,才能在后危機(jī)時代占得發(fā)展先機(jī)。

靠專業(yè)化更好生存

周曉曦北京今圣梅家具公司總經(jīng)理

我是做辦公家具的,典型勞動密集型企業(yè),不過,這輪危機(jī)對我們影響很小,我們沒有裁員、減薪,反而增加人手。一是因為我們的客戶比較穩(wěn)定,二是我們堅持走專業(yè)化。四五年前,我們做了一個戰(zhàn)略調(diào)整,我們放棄了很多外企訂單,專門做政府辦公用品。

在目前這種大環(huán)境下,很重要的事情就是加強內(nèi)部管理,做到流程化、規(guī)范化,同時引入知識管理。我覺得專業(yè)化的服務(wù)至關(guān)重要,與過去相比,我們現(xiàn)在考慮最多的,就是如何提高產(chǎn)品和服務(wù)的附加值,特別是后期服務(wù)的延伸。

我考慮比較多的,是公司面臨的潛在危機(jī),比如說政府拿出幾萬億拉動內(nèi)需,可能在未來的一兩年,政府對辦公用品投資就會削減。那個時候,我們企業(yè)戰(zhàn)略該往哪里走。

學(xué)習(xí)型創(chuàng)新該放棄了

李曉磊中銀國際證券公司副執(zhí)行總裁

全世界一個共同的趨勢,是虛擬經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)了實體經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。而虛擬經(jīng)濟(jì)最重要的就是金融,中國金融企業(yè)在這輪金融危機(jī)中沒受太大影響,但這也暴露了我們的能力還很弱。

這次全球金融危機(jī)讓我們明白,一味向美國金融機(jī)構(gòu)看齊的時代結(jié)束了。但是,有些東西不學(xué)是不行的,比如說很多金融衍生品中國沒有,一方面是因為我們?nèi)鄙偃瞬?另一方面我們還缺少經(jīng)驗和監(jiān)管。中國的金融行業(yè)要徹底開放,與世界同步,這肯定不行。該怎樣向國外學(xué)習(xí),學(xué)到什么程度,這是需要日后不斷探討的問題。