麥健銘：變革對抗危機

鄭曉芳

一系列疾風驟雨般的舉措,使陶氏在財務上得到了回報

化學行業(yè)是本輪經濟危機中受沖擊最大的行業(yè)之一。身為全球化學行業(yè)領軍企業(yè)的陶氏化學公司,目前只啟動了其全球產能的90%。在形勢最為嚴峻的去年12月,陶氏一度只啟動了其全球產能的44%。

“世界上96%的商品在制造過程中需要用到化學產品,而陶氏正是為這些制造企業(yè)提供原材料。當人們不再買車、不再買洗衣機、不再旅行、減少了娛樂,這一切都間接或直接地對陶氏的業(yè)務產生影響?！碧帐先蚋呒壐笨偛名溄°憣Α督浝砣恕氛f。

年初,陶氏宣布,在全球裁減約5000個全職工作崗位,關閉高成本地區(qū)的20家生產設施,出售若干非戰(zhàn)略性業(yè)務。此次裁員將使陶氏的全球員工總數(shù)減少約11%。此外,鑒于當前低迷的市場局勢,陶氏將暫停約180家工廠,并且根據(jù)減少運營的預期,在全球裁減合同工約六千人。

一系列縮減成本的措施,使陶氏在財務上得到了回報。今年第一季度,盡管在整個化學行業(yè)產業(yè)鏈中,大多數(shù)環(huán)節(jié)的需求持續(xù)疲軟,同時原料和能源成本進一步下滑,給化學產品的價格帶來了壓力,但陶氏全球仍實現(xiàn)了盈利。

當外界驚嘆于陶氏應對危機的速度之快、魄力之大,麥健銘卻說:“戰(zhàn)略轉型及隨之而來的運營模式調整,才是陶氏在經濟危機下實現(xiàn)盈利的關鍵?！倍敬螒?zhàn)略轉型嚴格說來與經濟危機毫無關系,因為早在五年前,戰(zhàn)略轉型已寫入陶氏公司的規(guī)劃之中。

未雨綢繆

麥健銘所謂的戰(zhàn)略轉型及運營模式調整,是陶氏一系列應對危機的舉措中最引人矚目的一項。年初,陶氏宣布將從高度集中和標準化的模式,轉型成由一個精簡的公司中心、一個共享的業(yè)務服務集團和三種業(yè)務運營模式組成的新型架構,最終目標是將陶氏轉變?yōu)橐患依麧櫾鲩L型企業(yè)。

調整后的三大業(yè)務運營模式,分別為合資公司模式、功能性產品模式和市場導向型產品模式。

第一種模式主要針對基礎塑料和基礎化學品等大宗化學產品。此前,陶氏在全球自建并擁有制造設備,投入成本很高?，F(xiàn)在,陶氏將與當?shù)氐拇笮突て髽I(yè)合資投產。比如,在中國,陶氏正與神華集團就煤化工項目的合作進行可行性研究。在泰國、馬來西亞、科威特等國,類似的合資企業(yè)還有很多。這種模式的挑戰(zhàn)在于,各國的企業(yè)文化、管理體系、人力資源體系、薪資體系都不同,因此得根據(jù)各國的不同情況去協(xié)調適應。

第二種模式針對功能性產品。在這種模式中,陶氏向合資企業(yè)購買原材料,將其改造成附加值更高的產品。

第三種模式針對那些對市場敏感、更新?lián)Q代速度快的產品。比如陶氏的水處理業(yè)務和膜業(yè)務,這類業(yè)務完全靠技術推動,就像計算機芯片技術一樣,每隔兩三年甚至半年,技術就會翻新一次,因此更需要及時聽取客戶的意見反饋,快速決策、快速跟進。

目前,這三大業(yè)務運營模式正在全球積極實施,以適應低迷且不斷變化的市場。

“很多人以為,陶氏的優(yōu)勢在于我們的資產和生產流程,但是,我認為,不斷變革才是我們最大的優(yōu)勢。我們一直在應勢而變,因此雖然歷經百年,卻仍然像一個年輕的公司?！丙溄°懻f。

強強聯(lián)手

收購全球頂尖的特殊材料制造商羅門哈斯公司,也是陶氏變革的重要內容之一。今年4月,陶氏以163億美元的代價將羅門哈斯編入麾下。此樁收購案,并非經濟危機下的乘人之危之舉,而是足足醞釀了20年。羅門哈斯在涂料和電子材料領域全球領先,并且有著健全的市場網(wǎng)絡。這些恰恰都是陶氏的短板。

“我們有很多技術很好的產品,但是并不擅長將產品賣到市場去,尤其不知道如何將產品賣給世界級的電子企業(yè)。這方面,羅門哈斯公司建立了很好的渠道。”麥健銘說,“20年來,我們屢次向羅門哈斯求婚,都被拒之門外。歷經了一些波折后,兩家公司終于成功聯(lián)姻?！?/p>

整個收購過程在一個月之內順利完成。“我們知道自己需要她,而且十分清楚為什么需要她?！丙溄°懻f。收購完成后,陶氏宣布成立全球“高新材料事業(yè)部”,結合了原陶氏化學與原羅門哈斯相關部門的技術和資源,是世界領先的建筑涂料、電子材料、建筑材料和水處理供應商。原羅門哈斯CEO擔任新業(yè)務部門的掌門人。

原羅門哈斯的員工已陸續(xù)到陶氏公司上班。這些員工,正是麥健銘最為珍視的資產?！拔覀冋嬲召彽钠鋵嵤侨?是他們的能力以及他們對市場的理解?！笔召徍?麥健銘的首要任務是讓原羅門哈斯的員工認識并理解陶氏公司,讓他們心甘情愿選擇留下來。

堅守生意的本質

如麥健銘所說,陶氏化學公司是一家善于規(guī)劃變革并實施變革的公司,但是,麥健銘也相信,構筑商業(yè)成功的一些基本元素是不會改變的。這一點,在中國市場得到了很好的印證。

2004年,麥健銘擔任陶氏大中華區(qū)總裁,兩年后擔任亞太區(qū)兼大中華區(qū)總裁,今年升任陶氏全球高級副總裁,統(tǒng)管亞太、印度、中東和非洲市場。在陶氏的全球版圖中,中國既是其第三大市場,也是重要的制造基地。經過幾十年在華發(fā)展,陶氏目前在中國共有五大業(yè)務,分別是碳氫化合物、能源、基礎塑料事業(yè)部,基礎化學事業(yè)部,功能產品事業(yè)部,高新材料事業(yè)部和陶氏益農事業(yè)部。與中石化等專注于上游基礎化學品的國有企業(yè)不同,陶氏在中國更專注于服務終端市場的下游化學產品。在水處理、個人護理、運輸、建筑等領域,陶氏的產品占據(jù)絕對的市場優(yōu)勢。2008年,陶氏在大中華區(qū)的銷售額達到33億美元,居在華化學公司之前列。

業(yè)績不俗,但麥健銘仍感嘆,“中國市場已經成為全球競爭最為激烈的市場!”在中國,跨國企業(yè)、國有企業(yè)、民營企業(yè)等所有類型的企業(yè)同臺競技,每種類型的公司在這個市場中的歷史都不算很久?？鐕髽I(yè)原有的歷史和品牌優(yōu)勢在中國市場發(fā)揮不了太大作用,一切都要重新開始。相對地,陶氏在美國有著非常穩(wěn)固的行業(yè)地位和客戶關系,“別人很難從陶氏搶走生意”。

為了在這個地球上競爭最激烈的市場生存下去,麥健銘的策略是“回歸生意的本質”?！熬褪菍Ｗ⒂谝恍┗A。”麥健銘說。他所指的基礎包括:具備成本優(yōu)勢、生產出為客戶所需要和珍視的產品、擁有一個好的組織結構、建立良好的客戶關系。其中,客戶關系最為麥健銘看重,“只有滿足客戶的需求,幫助客戶賺到錢,幫助客戶成功,我們才能成功!”

6月2日,上海陶氏中心正式投入運營。這是陶氏新的亞太區(qū)總部,面積逾十萬平方米,包括了一個世界一流的能容納500名科研人員的研發(fā)中心,以及陶氏多個業(yè)務和職能部門。在全球經濟尚未復蘇的當下,陶氏的這一大手筆,體現(xiàn)了它對中國市場的長期信心。

附文:

麥健銘的職責

麥健銘說:“人們以為我是做決策的,其實不是。我的職責是創(chuàng)建一種尊重創(chuàng)新的文化,將合適的人放在合適的位置上,讓他們盡情施展,為他們掃清障礙。如果他們摔倒了,就扶起他們,鼓勵他們繼續(xù)前進。如果你為我工作,我會一直挑戰(zhàn)你,可不可以用別的辦法來做事情,能不能做得更好,更與眾不同?你可以嘗試,即使失敗了,我也不會懲罰你?！?/p>