麥健銘：變革對(duì)抗危機(jī)

鄭曉芳

一系列疾風(fēng)驟雨般的舉措,使陶氏在財(cái)務(wù)上得到了回報(bào)

化學(xué)行業(yè)是本輪經(jīng)濟(jì)危機(jī)中受沖擊最大的行業(yè)之一。身為全球化學(xué)行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)的陶氏化學(xué)公司,目前只啟動(dòng)了其全球產(chǎn)能的90%。在形勢(shì)最為嚴(yán)峻的去年12月,陶氏一度只啟動(dòng)了其全球產(chǎn)能的44%。

“世界上96%的商品在制造過(guò)程中需要用到化學(xué)產(chǎn)品,而陶氏正是為這些制造企業(yè)提供原材料。當(dāng)人們不再買車、不再買洗衣機(jī)、不再旅行、減少了娛樂(lè),這一切都間接或直接地對(duì)陶氏的業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響?！碧帐先蚋呒?jí)副總裁麥健銘對(duì)《經(jīng)理人》說(shuō)。

年初,陶氏宣布,在全球裁減約5000個(gè)全職工作崗位,關(guān)閉高成本地區(qū)的20家生產(chǎn)設(shè)施,出售若干非戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)。此次裁員將使陶氏的全球員工總數(shù)減少約11%。此外,鑒于當(dāng)前低迷的市場(chǎng)局勢(shì),陶氏將暫停約180家工廠,并且根據(jù)減少運(yùn)營(yíng)的預(yù)期,在全球裁減合同工約六千人。

一系列縮減成本的措施,使陶氏在財(cái)務(wù)上得到了回報(bào)。今年第一季度,盡管在整個(gè)化學(xué)行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈中,大多數(shù)環(huán)節(jié)的需求持續(xù)疲軟,同時(shí)原料和能源成本進(jìn)一步下滑,給化學(xué)產(chǎn)品的價(jià)格帶來(lái)了壓力,但陶氏全球仍實(shí)現(xiàn)了盈利。

當(dāng)外界驚嘆于陶氏應(yīng)對(duì)危機(jī)的速度之快、魄力之大,麥健銘卻說(shuō):“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及隨之而來(lái)的運(yùn)營(yíng)模式調(diào)整,才是陶氏在經(jīng)濟(jì)危機(jī)下實(shí)現(xiàn)盈利的關(guān)鍵。”而本次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型嚴(yán)格說(shuō)來(lái)與經(jīng)濟(jì)危機(jī)毫無(wú)關(guān)系,因?yàn)樵缭谖迥昵?戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型已寫入陶氏公司的規(guī)劃之中。

未雨綢繆

麥健銘所謂的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及運(yùn)營(yíng)模式調(diào)整,是陶氏一系列應(yīng)對(duì)危機(jī)的舉措中最引人矚目的一項(xiàng)。年初,陶氏宣布將從高度集中和標(biāo)準(zhǔn)化的模式,轉(zhuǎn)型成由一個(gè)精簡(jiǎn)的公司中心、一個(gè)共享的業(yè)務(wù)服務(wù)集團(tuán)和三種業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式組成的新型架構(gòu),最終目標(biāo)是將陶氏轉(zhuǎn)變?yōu)橐患依麧?rùn)增長(zhǎng)型企業(yè)。

調(diào)整后的三大業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式,分別為合資公司模式、功能性產(chǎn)品模式和市場(chǎng)導(dǎo)向型產(chǎn)品模式。

第一種模式主要針對(duì)基礎(chǔ)塑料和基礎(chǔ)化學(xué)品等大宗化學(xué)產(chǎn)品。此前,陶氏在全球自建并擁有制造設(shè)備,投入成本很高?，F(xiàn)在,陶氏將與當(dāng)?shù)氐拇笮突て髽I(yè)合資投產(chǎn)。比如,在中國(guó),陶氏正與神華集團(tuán)就煤化工項(xiàng)目的合作進(jìn)行可行性研究。在泰國(guó)、馬來(lái)西亞、科威特等國(guó),類似的合資企業(yè)還有很多。這種模式的挑戰(zhàn)在于,各國(guó)的企業(yè)文化、管理體系、人力資源體系、薪資體系都不同,因此得根據(jù)各國(guó)的不同情況去協(xié)調(diào)適應(yīng)。

第二種模式針對(duì)功能性產(chǎn)品。在這種模式中,陶氏向合資企業(yè)購(gòu)買原材料,將其改造成附加值更高的產(chǎn)品。

第三種模式針對(duì)那些對(duì)市場(chǎng)敏感、更新?lián)Q代速度快的產(chǎn)品。比如陶氏的水處理業(yè)務(wù)和膜業(yè)務(wù),這類業(yè)務(wù)完全靠技術(shù)推動(dòng),就像計(jì)算機(jī)芯片技術(shù)一樣,每隔兩三年甚至半年,技術(shù)就會(huì)翻新一次,因此更需要及時(shí)聽(tīng)取客戶的意見(jiàn)反饋,快速?zèng)Q策、快速跟進(jìn)。

目前,這三大業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式正在全球積極實(shí)施,以適應(yīng)低迷且不斷變化的市場(chǎng)。

“很多人以為,陶氏的優(yōu)勢(shì)在于我們的資產(chǎn)和生產(chǎn)流程,但是,我認(rèn)為,不斷變革才是我們最大的優(yōu)勢(shì)。我們一直在應(yīng)勢(shì)而變,因此雖然歷經(jīng)百年,卻仍然像一個(gè)年輕的公司。”麥健銘說(shuō)。

強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手

收購(gòu)全球頂尖的特殊材料制造商羅門哈斯公司,也是陶氏變革的重要內(nèi)容之一。今年4月,陶氏以163億美元的代價(jià)將羅門哈斯編入麾下。此樁收購(gòu)案,并非經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的乘人之危之舉,而是足足醞釀了20年。羅門哈斯在涂料和電子材料領(lǐng)域全球領(lǐng)先,并且有著健全的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)。這些恰恰都是陶氏的短板。

“我們有很多技術(shù)很好的產(chǎn)品,但是并不擅長(zhǎng)將產(chǎn)品賣到市場(chǎng)去,尤其不知道如何將產(chǎn)品賣給世界級(jí)的電子企業(yè)。這方面,羅門哈斯公司建立了很好的渠道?！丙溄°懻f(shuō),“20年來(lái),我們屢次向羅門哈斯求婚,都被拒之門外。歷經(jīng)了一些波折后,兩家公司終于成功聯(lián)姻?！?/p>

整個(gè)收購(gòu)過(guò)程在一個(gè)月之內(nèi)順利完成?！拔覀冎雷约盒枰?而且十分清楚為什么需要她?！丙溄°懻f(shuō)。收購(gòu)?fù)瓿珊?陶氏宣布成立全球“高新材料事業(yè)部”,結(jié)合了原陶氏化學(xué)與原羅門哈斯相關(guān)部門的技術(shù)和資源,是世界領(lǐng)先的建筑涂料、電子材料、建筑材料和水處理供應(yīng)商。原羅門哈斯CEO擔(dān)任新業(yè)務(wù)部門的掌門人。

原羅門哈斯的員工已陸續(xù)到陶氏公司上班。這些員工,正是麥健銘最為珍視的資產(chǎn)?！拔覀冋嬲召?gòu)的其實(shí)是人,是他們的能力以及他們對(duì)市場(chǎng)的理解?！笔召?gòu)后,麥健銘的首要任務(wù)是讓原羅門哈斯的員工認(rèn)識(shí)并理解陶氏公司,讓他們心甘情愿選擇留下來(lái)。

堅(jiān)守生意的本質(zhì)

如麥健銘所說(shuō),陶氏化學(xué)公司是一家善于規(guī)劃變革并實(shí)施變革的公司,但是,麥健銘也相信,構(gòu)筑商業(yè)成功的一些基本元素是不會(huì)改變的。這一點(diǎn),在中國(guó)市場(chǎng)得到了很好的印證。

2004年,麥健銘擔(dān)任陶氏大中華區(qū)總裁,兩年后擔(dān)任亞太區(qū)兼大中華區(qū)總裁,今年升任陶氏全球高級(jí)副總裁,統(tǒng)管亞太、印度、中東和非洲市場(chǎng)。在陶氏的全球版圖中,中國(guó)既是其第三大市場(chǎng),也是重要的制造基地。經(jīng)過(guò)幾十年在華發(fā)展,陶氏目前在中國(guó)共有五大業(yè)務(wù),分別是碳?xì)浠衔?、能源、基礎(chǔ)塑料事業(yè)部,基礎(chǔ)化學(xué)事業(yè)部,功能產(chǎn)品事業(yè)部,高新材料事業(yè)部和陶氏益農(nóng)事業(yè)部。與中石化等專注于上游基礎(chǔ)化學(xué)品的國(guó)有企業(yè)不同,陶氏在中國(guó)更專注于服務(wù)終端市場(chǎng)的下游化學(xué)產(chǎn)品。在水處理、個(gè)人護(hù)理、運(yùn)輸、建筑等領(lǐng)域,陶氏的產(chǎn)品占據(jù)絕對(duì)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。2008年,陶氏在大中華區(qū)的銷售額達(dá)到33億美元,居在華化學(xué)公司之前列。

業(yè)績(jī)不俗,但麥健銘仍感嘆,“中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)成為全球競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的市場(chǎng)!”在中國(guó),跨國(guó)企業(yè)、國(guó)有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)等所有類型的企業(yè)同臺(tái)競(jìng)技,每種類型的公司在這個(gè)市場(chǎng)中的歷史都不算很久?？鐕?guó)企業(yè)原有的歷史和品牌優(yōu)勢(shì)在中國(guó)市場(chǎng)發(fā)揮不了太大作用,一切都要重新開(kāi)始。相對(duì)地,陶氏在美國(guó)有著非常穩(wěn)固的行業(yè)地位和客戶關(guān)系,“別人很難從陶氏搶走生意”。

為了在這個(gè)地球上競(jìng)爭(zhēng)最激烈的市場(chǎng)生存下去,麥健銘的策略是“回歸生意的本質(zhì)”。“就是專注于一些基礎(chǔ)。”麥健銘說(shuō)。他所指的基礎(chǔ)包括:具備成本優(yōu)勢(shì)、生產(chǎn)出為客戶所需要和珍視的產(chǎn)品、擁有一個(gè)好的組織結(jié)構(gòu)、建立良好的客戶關(guān)系。其中,客戶關(guān)系最為麥健銘看重,“只有滿足客戶的需求,幫助客戶賺到錢,幫助客戶成功,我們才能成功!”

6月2日,上海陶氏中心正式投入運(yùn)營(yíng)。這是陶氏新的亞太區(qū)總部,面積逾十萬(wàn)平方米,包括了一個(gè)世界一流的能容納500名科研人員的研發(fā)中心,以及陶氏多個(gè)業(yè)務(wù)和職能部門。在全球經(jīng)濟(jì)尚未復(fù)蘇的當(dāng)下,陶氏的這一大手筆,體現(xiàn)了它對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的長(zhǎng)期信心。

附文:

麥健銘的職責(zé)

麥健銘說(shuō):“人們以為我是做決策的,其實(shí)不是。我的職責(zé)是創(chuàng)建一種尊重創(chuàng)新的文化,將合適的人放在合適的位置上,讓他們盡情施展,為他們掃清障礙。如果他們摔倒了,就扶起他們,鼓勵(lì)他們繼續(xù)前進(jìn)。如果你為我工作,我會(huì)一直挑戰(zhàn)你,可不可以用別的辦法來(lái)做事情,能不能做得更好,更與眾不同?你可以嘗試,即使失敗了,我也不會(huì)懲罰你。”