如何規(guī)避風險？

鄭曉芳

要充分認識到轉戰(zhàn)內需的復雜性和艱巨性

企業(yè)在轉戰(zhàn)內需過程中需要注意些什么問題?如何規(guī)避轉戰(zhàn)內需過程中的風險?

著名管理專家史永翔和佟景國就這一問題,分別給出了各自見解。他們認為,出口導向型企業(yè)要成功打入國內市場,必須注意5大問題—

勿小看國內市場

佟景國認為,出口導向型企業(yè)最容易犯的毛病是輕視國內市場,他們總是覺得,我在日本、歐美市場都做得那么成功,難道在國內市場就做不成?事實上,跟國際接軌的產品,未必適用于國內市場。而國內消費者對產品的要求也未必低于國外消費者。舉例來說,歐洲市場對服裝款式的要求比較穩(wěn)定,同一款的服裝,企業(yè)往往能出口10萬件。但在國內市場,同一款服裝只能賣出七八千件。也正因此,出口導向型企業(yè)原來大批量生產的優(yōu)勢在國內就不能充分顯現(xiàn)。

史永翔建議轉內銷的企業(yè)要多了解國內消費者的需求,小批量、多品種、快交貨,滿足國內市場快速更新的需求。有些企業(yè)出口的產品只適用于國外市場,國內市場幾乎不使用。對于這類外貿企業(yè),史永翔建議其不要全面鋪開,先選擇一個產品轉型,打開國內市場缺口。

勿忽視轉向過程中的復雜性

出口導向型的企業(yè)往往將市場開發(fā)交給代理商或者國外合作伙伴去打理,只賺取制造利潤。轉戰(zhàn)國內市場后,企業(yè)性質實際發(fā)生了改變,從訂單執(zhí)行型企業(yè)轉成了市場導向型企業(yè);從單一制造功能企業(yè),轉成了兼?zhèn)渖a管理和市場管理的多功能企業(yè);從成本管理型企業(yè)轉成了價值管理型企業(yè)。

要賺取市場利潤,就必須具有培養(yǎng)和開發(fā)市場的能力。國內市場相當復雜,可先走區(qū)域市場,把某一區(qū)域經(jīng)營好,再慢慢鋪開。同時,要學會以國內成熟的市場網(wǎng)絡來運作,與國內的合作伙伴建立良好關系。

勿抱短線思維

大部分出口導向型企業(yè)的操作模式可以用“不見兔子不撒鷹”來形容,有了訂單就生產,做一單是一單。但是,國內市場的培養(yǎng)卻是個相對漫長的過程,并且需要大量的投入。目前出口轉內銷做得比較成功的企業(yè),都是上世紀90年代就已經(jīng)開始崛起的企業(yè)。2000年前后成立的外貿企業(yè),在此輪危機中多數(shù)都倒閉了。打國內市場,要求企業(yè)已經(jīng)積累了一定的實力,可以將收入的20%～30%投入到國內市場的建設中去。

兩位專家一致認為,中國市場已經(jīng)成為全球競爭最激烈的市場。奧運之后,跨國企業(yè)在華營銷隊伍都擴充了,并且渠道越來越下沉。國內市場的競爭將日益殘酷。期待在短時間內在國內市場站穩(wěn)腳跟,是不現(xiàn)實的。企業(yè)一定要有耐心,要敢于投入。

勿輕視人力資源

經(jīng)營國內市場的企業(yè),人才結構普遍要好于出口導向型的企業(yè)。出口導向型的企業(yè)往往對勞動力不重視、以節(jié)約人力成本為重要目標。轉向國內市場后,為了增強市場營銷能力,一定要敢于在人力資源上投入,招賢納士,擴充市場部和營銷部的人才配備。同時,原有的決策團隊要提升自己的能力,尤其是戰(zhàn)略和投資管理的能力。

勿堅持產品經(jīng)營

另外,出口導向型企業(yè)原來所處的產業(yè)層次低,賺錢相對容易。但要在國內市場經(jīng)營,停留在訂單制造這樣低層次的水平是行不通的,一定要升級做品牌經(jīng)營,賺取品牌溢價。