建立企業(yè)激勵(lì)機(jī)制，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展

時(shí)書霞　李金峰

摘要:在我國,企業(yè)激勵(lì)機(jī)制是一個(gè)很深的話題,企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展與它緊密相聯(lián),本文就如何建立有效激勵(lì)機(jī)制作簡要分析。

關(guān)鍵詞:企業(yè) 激勵(lì)機(jī)制 可持續(xù)發(fā)展

中圖分類號(hào):F270文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):1006-8937(2009)03-0006-02

1當(dāng)前國有企業(yè)人力資源管理及激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀

1.1人力資源管理者學(xué)歷普遍較低,管理水平不高

國有企業(yè)管理人員學(xué)歷普遍不高已是一個(gè)不爭的事實(shí)。除了政府行政干預(yù)外,主要原因在于國企用人機(jī)制滯后、論資排輩、“多年的媳婦熬成婆”現(xiàn)象嚴(yán)重,這種類型的管理人員有相當(dāng)一部分沒有接受過正規(guī)的高層次教育,或者用非所學(xué),“半路出家”,不具備基本的管理理論知識(shí),人力資源管理理論知識(shí)更是無從談起,干管理工作是“跟著感覺走”,受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)人事管理觀念影響較深,實(shí)行“家長式”管理,不能聯(lián)系客觀實(shí)際,因而管理水平很低。因此為了能夠適應(yīng)時(shí)代需求,必須“先天不足后天補(bǔ)”,適當(dāng)充電,以利于日后的管理工作。

1.2管理效率普遍低下,影響企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益

具體表現(xiàn)在:一是不能夠?qū)θ藛T進(jìn)行合理安排使用,難以使其揚(yáng)長避短,二是不合理的工作安排使人員用非所長,有勁沒處使。另外很多國有企業(yè)還存在領(lǐng)導(dǎo)人員意氣用事、任人唯親、黨同伐異,這些都會(huì)大大增加企業(yè)內(nèi)耗,導(dǎo)致管理效率低下,最終影響企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益。

1.3干群關(guān)系缺乏親和力

從某種意義上來講,干群關(guān)系是企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的“晴雨表”,任何一個(gè)管理干部在用人、選人機(jī)制上如果不能聽取工人群眾的意見,閉門造車,其結(jié)果勢(shì)必使干群關(guān)系日趨緊張,“兼聽則明,偏信則暗”。作為一名管理干部,考察其政績好壞,在一定程度上體現(xiàn)在是否能夠處理好干群關(guān)系,是否能做到親赴一線,深入群眾,關(guān)心體貼下屬和工人群眾。如果脫離群眾,工作范圍僅限于與上層部門打交道,眼光不往下看,那么很難營造一個(gè)良好的管理工作環(huán)境。

1.4管理干部角色轉(zhuǎn)換不明確

即作為領(lǐng)導(dǎo)干部,在與下屬和工人接觸工作中,難以扮演好自身的地位角色,在心理上不由自主地設(shè)立一道“三八線”,這在部分中層干部和工人干部中間表現(xiàn)比較突出。有許多管理干部當(dāng)初同下屬同屬一個(gè)級(jí)別時(shí),工作認(rèn)真,待人熱情大方,工作取得了相當(dāng)不錯(cuò)的成績,一旦提拔為中層干部之后,思想意識(shí)、工作態(tài)度、待人接物都發(fā)生很大變化,不再與下屬或工人打成一片了,前恭后倨,漸漸地脫離群眾,難以聽取不同意見,不能正確使用既有的權(quán)力,最終影響自身工作效率,難以服眾,失去威信。

2當(dāng)前國有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的問題

激勵(lì)也需技巧,克服激勵(lì)過程中常遇見的問題國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都想通過自己的激勵(lì)措施來調(diào)動(dòng)員工的積極性來為他們工作,但實(shí)際的激勵(lì)效果卻不那么明顯。他們往往單憑經(jīng)驗(yàn)或感覺行事,常常步入無效激勵(lì)的胡同。

問題之一:士氣低落才激勵(lì)很多管理者都認(rèn)為激勵(lì)上常規(guī)性的工作,無須花太多的精力。其結(jié)果呢,直到公司內(nèi)部人員頻繁跳槽,才認(rèn)識(shí)到激勵(lì)的重要性,但已為時(shí)過晚。因此,激勵(lì)應(yīng)保持連貫性,才能有效調(diào)動(dòng)員工積極性,留住人才。

問題之二:物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)有失偏重,形式單一現(xiàn)實(shí)中,一些企業(yè)老總很少考慮員工的內(nèi)心需要,即馬斯洛的高級(jí)需要。在激勵(lì)時(shí)不分層次,不分時(shí)期,都給予物質(zhì)激勵(lì),形式單一,造成激勵(lì)的邊際效應(yīng)逐年遞減。因此,在激勵(lì)時(shí)必須將物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合,必須在形式上多樣化,同時(shí)一定要搞清楚員工最需要什么,這樣才能保證實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效應(yīng)的最大化。

問題之三:輪流坐莊搞平衡,挫傷了先進(jìn)員工的工作積極性企業(yè)激勵(lì)過程中往往難以做到用真正標(biāo)準(zhǔn)來衡量,評(píng)先評(píng)優(yōu)輪流坐莊,今年你當(dāng),明年我當(dāng),年年如此,年年走過場,先進(jìn)不再帶頭,后進(jìn)保持著落后,激勵(lì)成為可有可無的工具。

問題之四:缺乏考核依據(jù),激勵(lì)成為無源之水 一些企業(yè)管理制度不健全,沒有工作標(biāo)準(zhǔn),難以對(duì)員工進(jìn)行合理的業(yè)績考核。企業(yè)效益好時(shí),領(lǐng)導(dǎo)一拍腦袋,就發(fā)獎(jiǎng)金,多少研究一下就敲定。大多的企業(yè)比較流行的做法是,“當(dāng)官”的多拿一些,員工少拿一些。獎(jiǎng)金成了“大鍋飯”,發(fā)了白發(fā)。激勵(lì)下屬應(yīng)當(dāng)有依據(jù),這個(gè)依據(jù)就是對(duì)工作業(yè)績的考核。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際情況建立起激勵(lì)機(jī)制,要讓員工明確工作目標(biāo),并且清楚實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后能得到什么回報(bào),這才能調(diào)動(dòng)大家積極性,促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。 (下轉(zhuǎn)第19頁)(上接第6頁)

3國有企業(yè)如何從實(shí)際出發(fā),制訂科學(xué)合理的人力資源管理及激勵(lì)機(jī)制

激勵(lì)是激發(fā)調(diào)動(dòng)和發(fā)揮人的積極性的過程。宏觀的激勵(lì)措施主要有三種:一是國家逐步完善人才市場,形成職業(yè)經(jīng)理人市場,適應(yīng)企業(yè)對(duì)經(jīng)營人才的需要;二是建立合理的期權(quán)制度,形成一定的長效激勵(lì)約束機(jī)制;三是建立風(fēng)險(xiǎn)激勵(lì)機(jī)制。具體的激勵(lì)措施如下:

3.1針對(duì)不同對(duì)象采取不同的激勵(lì)措施

根據(jù)馬斯諾的需求層次理論,判定一個(gè)員工所處的需求層次,可以比較恰當(dāng)?shù)剡x擇激勵(lì)措施。例如,對(duì)于以生理需要為主的員工群體,則硬性淘汰制有助于提高企業(yè)用人門檻。這一層次的員工大多數(shù)還不具有主動(dòng)創(chuàng)新能力,以單一指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績考核比較易于操作;對(duì)于關(guān)心自我實(shí)現(xiàn)的員工群體,他們心理活動(dòng)較復(fù)雜,心理需求較多,采用硬性淘汰制存在較大弊端。另外,也要慎用懲罰性激勵(lì)等反面激勵(lì)措施。

3.2對(duì)高級(jí)專業(yè)人才的特殊激勵(lì)

提供高額薪酬是企業(yè)攬才的重要手段之一。但是,高額薪酬的制定本身難度很大。薪酬過高既要受到企業(yè)承受能力的限制,而且還會(huì)對(duì)其他員工產(chǎn)生消極作用,薪酬達(dá)不到一定的水平則會(huì)對(duì)高級(jí)人才缺乏激勵(lì)作用。另外,許多企業(yè)深信住房計(jì)劃是吸引人才、激勵(lì)人才的重要手段。還有企業(yè)可以開發(fā)員工子女教育方面的福利計(jì)劃,盡力做好“小人才”的培養(yǎng)工作。此外,較高的養(yǎng)老、醫(yī)療待遇、員工深造、帶薪休假等,同樣是吸引高級(jí)人才的潛在因素。

3.3注意智力激勵(lì),保護(hù)員工的創(chuàng)新精神

美國創(chuàng)造學(xué)家奧斯本曾提出一種“智力激勵(lì)法”。他強(qiáng)調(diào)的一個(gè)基本原則就是消除群體對(duì)個(gè)人的壓力。對(duì)任何一個(gè)人提出的任何新觀念,先不作批評(píng)和挑剔,只能加以鼓勵(lì)。這樣,每個(gè)人都不受拘束地拋出盡可能多的新觀念,而且也能多方面地從別人的觀念中得到啟發(fā),最后才對(duì)這些觀念進(jìn)行選擇和評(píng)論。

3.4建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度,進(jìn)一步規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)

按照規(guī)定,公司的董事長、總經(jīng)理原則上分設(shè),企業(yè)黨組織負(fù)責(zé)人和董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層中的黨員負(fù)責(zé)人實(shí)行“雙向進(jìn)入、交叉任職”,把黨管干部原則和董事會(huì)依法選擇經(jīng)營者以及經(jīng)營者依法行使用人權(quán)結(jié)合起來。同時(shí)加快干部人事制度改革,調(diào)整各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子,以革命化、年輕化、知識(shí)化、專業(yè)化為標(biāo)準(zhǔn),建立一支政治可靠、業(yè)務(wù)精練、具有遠(yuǎn)見卓識(shí)、能夠適應(yīng)新形勢(shì)、解決新問題的領(lǐng)導(dǎo)班子和干部隊(duì)伍,努力推進(jìn)干部工作的科學(xué)化、民主化、制度化。

企業(yè)激勵(lì)機(jī)制是一個(gè)很深的話題,愚以為,在當(dāng)前我國整個(gè)國民經(jīng)濟(jì)還沒有達(dá)到很高的發(fā)展水平的情況下,薪酬激勵(lì)應(yīng)當(dāng)是最科學(xué)、最有效的激勵(lì)模式,但是,提高國有企業(yè)的經(jīng)濟(jì)運(yùn)營、科學(xué)管理等方面的水平,從員工發(fā)展的最根本方面出發(fā),實(shí)施國企的激勵(lì)機(jī)制,應(yīng)該是一條極為可行的道路。