企業(yè)如何突破銷售終端的壟斷

周　巧

摘 要： 銷售終端作為企業(yè)銷售渠道的最后環(huán)節(jié)，在整個(gè)銷售渠道鏈中起著尤為重要的作用，但在現(xiàn)實(shí)企業(yè)當(dāng)中，大多數(shù)企業(yè)的銷售終端卻被外部的企業(yè)所控制，導(dǎo)致企業(yè)本身銷售渠道的不順暢。本文歸納了銷售終端的壟斷類型，并針對(duì)各壟斷類型的特點(diǎn)給出了突破銷售終端壟斷的建議。

關(guān)鍵詞： 企業(yè) 銷售終端 壟斷 突破

銷售終端作為企業(yè)銷售渠道的最終環(huán)節(jié)，在整個(gè)銷售渠道鏈中起著十分重要的作用。銷售終端面臨的是產(chǎn)品的終端市場(chǎng)，終端市場(chǎng)是直接與消費(fèi)者發(fā)生買賣關(guān)系的環(huán)節(jié)，也是唯一產(chǎn)生實(shí)際銷售的環(huán)節(jié)，換句話說，產(chǎn)品只有占領(lǐng)了終端市場(chǎng)，在零售點(diǎn)上與顧客見面，才有可能被顧客所購買。所以，一種產(chǎn)品是暢銷還是滯銷，唯一能檢驗(yàn)的環(huán)節(jié)也只有在終端市場(chǎng)。正因?yàn)槿绱?，銷售終端作為企業(yè)產(chǎn)品的試金石，在整個(gè)銷售渠道中起著舉足輕重的作用。但在現(xiàn)實(shí)企業(yè)中，大多數(shù)企業(yè)沒能自主掌握銷售終端，而是被外部的其他企業(yè)壟斷著，導(dǎo)致企業(yè)自身銷售渠道不順暢，不能充分發(fā)揮銷售終端的試金石作用。那么企業(yè)該如何突破銷售終端的壟斷呢？

一、常見的銷售終端壟斷類型

1.零售巨頭的壟斷。

最為著名的對(duì)銷售終端進(jìn)行壟斷的零售巨頭是沃爾瑪（wal-mart）。沃爾瑪從1996年進(jìn)入中國(guó)以來，成立的連鎖經(jīng)營(yíng)店超過了100家，采購量也連續(xù)飆升，其在世界零售終端上的影響力不言而喻。美國(guó)一家咨詢公司的負(fù)責(zé)人曾說：“制造商所能做的第二糟糕的事情是與沃爾瑪簽約，那么第一糟呢？不簽！”沃爾瑪高踞中國(guó)第八大貿(mào)易伙伴，已成為超過很多國(guó)家的商業(yè)帝國(guó)，“Made in china”正逐步演變?yōu)椤癕ade for wal-mart”。包括海爾、上廣電等國(guó)內(nèi)消費(fèi)電子制造商，在國(guó)際化運(yùn)營(yíng)中都有求于沃爾瑪。在他們眼里，打入沃爾瑪，甚至意味著國(guó)際化成功了一半。張瑞敏曾憂心忡忡地談道，最讓他擔(dān)心的不是那些高科技公司，也不是那些老牌制造企業(yè)，而是一個(gè)能夠把觸角伸到世界每一個(gè)角落的沃爾瑪。

2.網(wǎng)絡(luò)交易終端的壟斷。

國(guó)內(nèi)眾所周知的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)交易平臺(tái)阿里巴巴在2004年出臺(tái)了中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)第一個(gè)規(guī)?；蜆?biāo)準(zhǔn)化的指數(shù)項(xiàng)目——阿里指數(shù)。阿里巴巴副總裁金建杭表示，要將阿里指數(shù)打造成為像“道瓊斯指數(shù)”一樣的權(quán)威指數(shù)，成為中國(guó)電子商務(wù)領(lǐng)域甚至見證中國(guó)經(jīng)濟(jì)總體走勢(shì)的晴雨表。阿里巴巴擁有全球最大的B2B平臺(tái)、中國(guó)網(wǎng)絡(luò)交易量最大的B2C平臺(tái)，并在2006年聯(lián)合海爾、阿迪達(dá)斯、聯(lián)想、摩托羅拉、諾基亞、長(zhǎng)城電腦等大量品牌啟動(dòng)在線銷售，開始了B2C業(yè)務(wù)。截至2008年9月30日，阿里巴巴的國(guó)際交易市場(chǎng)擁有30836名“Gold Supplier”會(huì)員，“國(guó)際誠信通”會(huì)員達(dá)到15016名；中國(guó)交易市場(chǎng)擁有352499名“中國(guó)誠信通”付費(fèi)會(huì)員。越來越多的企業(yè)加入到阿里巴巴的電子商務(wù)平臺(tái)中去，不禁讓人憂思：阿里巴巴會(huì)是電子商務(wù)業(yè)的沃爾瑪嗎？

二、企業(yè)如何突破銷售終端的壟斷

以上這兩種類型的壟斷都是從渠道上限制了企業(yè)，但究其根本的原因，我認(rèn)為還是企業(yè)自身在企業(yè)品牌和技術(shù)創(chuàng)新上能力不夠。因此我認(rèn)為，在現(xiàn)有的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)情況的基礎(chǔ)上，應(yīng)該從以下兩個(gè)方面去努力改善這種狀況：

1.加強(qiáng)企業(yè)自身建設(shè)。

企業(yè)自身建設(shè)一方面要樹立企業(yè)品牌，另一方面則要不斷提高企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力。樹立企業(yè)品牌的前提，就是要樹立產(chǎn)品品牌。對(duì)任何企業(yè)而言，產(chǎn)品品牌比企業(yè)品牌更重要，全球500強(qiáng)企業(yè)都是靠?jī)?yōu)秀的產(chǎn)品（或服務(wù)）品牌而名揚(yáng)天下。在樹立產(chǎn)品品牌時(shí)，品牌定位一定要具有個(gè)性，還要著眼于潛力市場(chǎng)，并且產(chǎn)品和品牌的概念要一致。在提升企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力方面，企業(yè)應(yīng)該著眼于技術(shù)的研究開發(fā)，然后從產(chǎn)品創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新等多個(gè)方面去提高產(chǎn)品質(zhì)量，輔助產(chǎn)品品牌、企業(yè)品牌的樹立。企業(yè)進(jìn)行了品牌建設(shè)和技術(shù)創(chuàng)新，除了能有效地提高企業(yè)知名度，還能給企業(yè)產(chǎn)品帶來強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，在與銷售終端的零售巨頭議價(jià)過程中取得優(yōu)勢(shì)?？傊?，企業(yè)品牌的強(qiáng)大與否與銷售終端零售巨頭對(duì)其的控制程度高低成反比，品牌愈強(qiáng)，控制越小，反之亦然。

2.加強(qiáng)企業(yè)的銷售終端建設(shè)。

這主要針對(duì)兩種銷售終端的壟斷類型進(jìn)行。首先，在對(duì)待銷售終端的零售巨頭時(shí)，可以建立終端聯(lián)盟店，國(guó)美電器給我們提供了很好的示例。1987年國(guó)美電器成立以來，以“商者無域，相融共生”的經(jīng)營(yíng)理念吸納了中國(guó)乃至世界大多數(shù)著名家電品牌的加盟，并在2008年實(shí)現(xiàn)了銷售額1200億元人民幣的目標(biāo)。這說明同行業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品可以在同一家賣場(chǎng)共存，實(shí)現(xiàn)相融相生，同時(shí)也可以通過這一銷售終端在一定程度上抵御零售巨頭的壟斷。一家企業(yè)建立獨(dú)立的零售終端店在資金、物力上難度都很大，但同行業(yè)企業(yè)共同出資建立聯(lián)盟店卻不難，正是基于此，在銷售終端建立一個(gè)類似國(guó)美的同行業(yè)產(chǎn)品聯(lián)盟店，由企業(yè)出資多少來決定企業(yè)在聯(lián)盟店中產(chǎn)品展示的位置與展位數(shù)量，實(shí)現(xiàn)“商者無域，相融相生”，打造相同行業(yè)的國(guó)美食品、國(guó)美服飾并不是不可能。其次，在對(duì)待電子商務(wù)平臺(tái)的終端壟斷時(shí)，企業(yè)需要建立自主的電子商務(wù)終端。就像企業(yè)進(jìn)入沃爾瑪是為了得到沃爾瑪這個(gè)終端上的資源（顧客）一樣，企業(yè)使用阿里巴巴這個(gè)平臺(tái)，也是為了得到阿里巴巴平臺(tái)上的資源，即企業(yè)客戶。但是企業(yè)在得到客戶資源的同時(shí)，也損失了對(duì)自身網(wǎng)絡(luò)銷售終端的控制，假如阿里巴巴發(fā)展為電子商務(wù)業(yè)的沃爾瑪，在網(wǎng)絡(luò)電子商務(wù)平臺(tái)具有獨(dú)一無二的話語權(quán)時(shí)，是不是所有企業(yè)都得向他俯首稱臣？因此企業(yè)應(yīng)該建立自身的網(wǎng)絡(luò)銷售體系，在阿里巴巴客戶資源相對(duì)成熟的情況下，引導(dǎo)客戶進(jìn)入企業(yè)自身的電子商務(wù)平臺(tái)，并通過自身的平臺(tái)去尋找新的客戶資源。阿里巴巴的收費(fèi)為國(guó)內(nèi)誠信通用戶2300元/年，外貿(mào)企業(yè)為每年幾萬到幾十萬不等。如果企業(yè)自身投入建立電子商務(wù)平臺(tái)，雖然前期投入成本較大，但平臺(tái)運(yùn)作后卻可為企業(yè)節(jié)省原本支出的費(fèi)用。另外更重要的是，企業(yè)的電子商務(wù)貿(mào)易不再受制于人，在銷售終端上具有更強(qiáng)的主動(dòng)性。

總之，要突破銷售終端的壟斷，企業(yè)在加強(qiáng)建設(shè)自身的銷售終端時(shí)，需要多借鑒和多創(chuàng)新，在電子商務(wù)終端建設(shè)中，要做到“一靠”、“二引”、“三拓展”，即首先要依靠原有的電子商務(wù)平臺(tái)，其次要引導(dǎo)客戶進(jìn)入自有的電子商務(wù)平臺(tái)，最后是利用自身的平臺(tái)拓展業(yè)務(wù)。在加強(qiáng)銷售終端的建設(shè)的同時(shí)，還應(yīng)該從企業(yè)本身著手，靠品牌和技術(shù)創(chuàng)新去提升企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，提高企業(yè)同銷售終端壟斷者議價(jià)的資本，減少終端壟斷帶給企業(yè)的壓力。

參考文獻(xiàn)：

［1］楊云高.打破“終端”話語權(quán)［J］.董事會(huì)，2005，（5）.

［2］陳軍君.國(guó)美：把握終端［J］.中國(guó)經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào)，2000，（8）.

［3］王喆.沃爾瑪能夠壟斷中國(guó)市場(chǎng)嗎.中國(guó)管理傳播網(wǎng)，2007，（2）.

［4］尚陽.終端突圍的法則［J］.終端運(yùn)作管理手冊(cè)，2003，（6）.

［5］何慕，蔣云飛.決勝終端［J］.當(dāng)代經(jīng)理人，2003，（2）.

［6］周筱蓮，莊貴軍.營(yíng)銷渠道成員之間的沖突與解決辦法［J］.北京工商大學(xué)學(xué)報(bào)，2004，（1）.

［7］攜北大華夏推阿里指數(shù) 阿里巴巴圖謀壟斷.Enews電子新聞報(bào)，2004，（6）.