試論我國保險公司整合績效評估體系的構(gòu)建

李連友　楊衛(wèi)平

[摘要]保險業(yè)是社會經(jīng)濟(jì)的免疫系統(tǒng)，其成功運(yùn)作是經(jīng)濟(jì)體中其他行業(yè)發(fā)展的推動力。著眼于保險公司的組織績效，以績效管理理論為基礎(chǔ)，擬構(gòu)建一個以經(jīng)濟(jì)增加值為財務(wù)績效度量，以平衡計分卡為主要框架，以作業(yè)成本核算體系為信息支撐的整合的績效評估體系，為我國保險業(yè)經(jīng)營者的績效管理提供借鑒。

[關(guān)鍵詞]保險公司；整合績效評估；經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)；平衡記分卡(B5C)；作業(yè)成本法(ABC)

[中圖分類號]F840.32[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A[文章編號]1008-1763(2009)02-0044-04

績效是一個含義豐富的概念，在不同的情況下，有不同的含義。在管理學(xué)上績效可以分為員工績效和組織績效。本文著眼于組織績效，即組織在某一時期內(nèi)，組織任務(wù)完成的數(shù)量、質(zhì)量、效率及盈利狀況。但組織績效與員工績效又相互關(guān)聯(lián)，績效管理就是將集體和個人的努力與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相連接，并通過計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制的手段以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的過程，績效評估是其中的關(guān)鍵組成部分。

我國傳統(tǒng)的績效管理模式已經(jīng)不適應(yīng)保險業(yè)經(jīng)營環(huán)境的快速變化，如何使用一種全面的績效管理工具來代替以往片面、短期的衡量尺度，使戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成處于管理體系的核心地位，提高我國保險企業(yè)的綜合競爭力，已成為迫切需要解決的問題。國外的保險企業(yè)自90年代以來大多都采用平衡記分卡(BSC)這一先進(jìn)的戰(zhàn)略性績效管理方法，為保險企業(yè)全方位的平衡發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和戰(zhàn)略執(zhí)行作出了重要貢獻(xiàn)。圍繞平衡計分卡，國內(nèi)外學(xué)者已經(jīng)在積極關(guān)注并研究綜合性的全面的績效管理方法，如英國的加里·阿什沃思(2002)倡導(dǎo)企業(yè)實施以平衡計分卡為基礎(chǔ)的整合績效管理方法，即將戰(zhàn)略實施過程與價值管理的工具結(jié)合起來，通過五個關(guān)鍵的管理過程將戰(zhàn)略、衡量整合在一起，以建立一個全新的衡量和信息框架為核心，使得企業(yè)能夠在變動的商業(yè)環(huán)境下有效地實施控制活動，并創(chuàng)造最大的股東價值。他提出的“全新的衡量和信息框架”就是以平衡計分卡為核心，以經(jīng)濟(jì)利潤樹為財務(wù)目標(biāo)，以作業(yè)成本法提供的信息為支撐。但他的研究沒有涉及保險行業(yè)的特性，只是一般企業(yè)的績效評估框架設(shè)計。閆梅(2002)初步探討了平衡記分卡與經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)、作業(yè)成本法(ABC)的有機(jī)結(jié)合。她主要側(cè)重于三者結(jié)合的可行性研究，沒有構(gòu)建出具體的評估框架，更沒有涉及到保險業(yè)的特性研究。梁靜(2007)研究了EVA綜合計分卡在我國保險公司績效評價中的應(yīng)用，她的綜合計分卡結(jié)合了EVA和平衡計分卡，但基本沒有涉及作業(yè)成本法。有鑒于此，筆者認(rèn)為以EVA為財務(wù)績效度量，以平衡計分卡為主要框架，以ABC為信息支撐的整合的績效評估體系，是有科學(xué)理論基礎(chǔ)的，如何將這種整合績效評估體系運(yùn)用到保險企業(yè)，為我國保險業(yè)的持續(xù)高效發(fā)展提供借鑒與參考，是本文要探討的問題。

一我國保險公司的財務(wù)績效度量——EVA

股東價值的衡量可以基于內(nèi)部資源，也可基于外部或以市場為基礎(chǔ)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。在科尼利厄斯和戴維斯所著的《股東價值》一書中，他們把重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了分類：基于外部或市場的衡量標(biāo)準(zhǔn)如市值增加、市值與賬面價值的比率、股東總收益、企業(yè)總收益等；內(nèi)部衡量標(biāo)準(zhǔn)則有：股東價值分析、經(jīng)濟(jì)利潤(EP)／經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)、投資的現(xiàn)金收益等。

EVA的原形是西方經(jīng)濟(jì)學(xué)中的經(jīng)濟(jì)利潤。EVA等于稅后凈營業(yè)利潤減去債務(wù)和資本成本，是所有成本被扣除后的剩余收益。EVA是對真正“經(jīng)濟(jì)”利潤的評價。其最大的和最重要的特點就是從股東角度重新定義企業(yè)的利潤，考慮了企業(yè)投入的所有資本(包括權(quán)益資本)的成本。EVA由于在計算上考慮了企業(yè)的權(quán)益資本成本，能夠更加真實地反映一個企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。根據(jù)EVA的定義，其計算公式可以表示為：

EVA=稅后凈營業(yè)利潤－資本成本＝NOPAT－WACC*TC，

其中：EVA為經(jīng)濟(jì)增加值；NOPAT為稅后凈營業(yè)利潤：WACC為加權(quán)資本成本；TC為資本總額。

EVA計算關(guān)系式看似很簡單，但其組成要素需要經(jīng)過一系列的調(diào)整過程才能達(dá)到計算的基本要求。EVA的一個重要優(yōu)勢在于它可以利用來源于傳統(tǒng)會計系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，僅需要對傳統(tǒng)的利潤和損失賬目進(jìn)行一個重大的調(diào)整——也就是減去一個合適的資本費用，調(diào)整所耗費的成本和時間不會太大。

我國保險企業(yè)的EVA值計算公式可以設(shè)計為：

EVA值＝損益表中的“凈利潤”+/-調(diào)整事項-資本成本率*經(jīng)過調(diào)整的投入資本

其中資本成本率的計算方法可考慮選擇可操作性較強(qiáng)的股利增長模型或投資者所實現(xiàn)的平均收益率來估算。根據(jù)保險公司經(jīng)營的特點，稅后凈營業(yè)利潤的調(diào)整項目主要包括研發(fā)費用資本化處理、員工培訓(xùn)費資本化處理、保險保障基金從費用中扣除以及其他因素的調(diào)整等。投入資本的調(diào)整公式為：經(jīng)過調(diào)整的投入資本=資產(chǎn)負(fù)債表中的期初資產(chǎn)總額-當(dāng)期未投入實際生產(chǎn)經(jīng)營的資產(chǎn)＋會計上視為費用在經(jīng)濟(jì)意義上視為投資的資產(chǎn)＋資產(chǎn)負(fù)債表外的投入實際生產(chǎn)經(jīng)營的資產(chǎn)+/-其他根據(jù)EVA投入資本確認(rèn)原則需要調(diào)整的項目。保險公司的其他調(diào)整項目主要有壞帳準(zhǔn)備、遞延稅款和存出資本準(zhǔn)備金等。

二ABC在績效管理中的作用及我國保險公司作業(yè)成本核算體系的基本思路

ABC法是以為產(chǎn)品和顧客所提供的服務(wù)數(shù)量不同為標(biāo)準(zhǔn)，分配間接費用的管理模型。它改進(jìn)了傳統(tǒng)成本分配方法采用僅以數(shù)量作為分配基礎(chǔ)的弱點，根據(jù)資源消耗與成本對象之間的因果關(guān)系進(jìn)行分配，從而得到更加精確的產(chǎn)品成本。

作業(yè)成本在企業(yè)中的應(yīng)用主要有進(jìn)行生產(chǎn)成本或贏利能力分析、客戶盈利能力分析、過程或單位成本分析、作業(yè)預(yù)算、假設(shè)分析、過程改進(jìn)識別與追蹤、內(nèi)部基準(zhǔn)尺度和績效衡量標(biāo)準(zhǔn)等。ABC本身就可以作為一種績效管理工具，它抓住了企業(yè)的關(guān)鍵要素，說明在企業(yè)中為了執(zhí)行多組復(fù)雜的行動應(yīng)如何使用資源，而這些行動是用來向客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)的。它成為一個豐富的成本數(shù)據(jù)來源能夠用來有效地支持各方面的需要，適用于需要實施收益性產(chǎn)品戰(zhàn)略、改善業(yè)務(wù)、改善預(yù)算體系的企業(yè)。其局限在于只能作量化數(shù)據(jù)的分析，不能從整體上對企業(yè)進(jìn)行深入的變革。

根據(jù)ABC的基本原理，可以對我國保險公司價值鏈與作業(yè)進(jìn)行分析，并設(shè)計出我國保險公司作業(yè)成本核算體系。作為績效管理體系的基本條件，保險公司作業(yè)成本管理的關(guān)鍵步驟如下：

首先，應(yīng)該商定公司的主要作業(yè)清單，如果需要的話，可以在關(guān)鍵領(lǐng)域中作進(jìn)一步細(xì)分。

接下來對承保、營銷、保險精算、行政管理、投資管理、綜合管理等關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行作業(yè)分析，把各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的作業(yè)以及在各個作業(yè)上所花費的工時進(jìn)行具體化。

然后，對作業(yè)進(jìn)行界定和分類，劃分基本作業(yè)或

自主作業(yè)，將自主作業(yè)按照每項活動對于保險公司戰(zhàn)略目標(biāo)的重要性進(jìn)行價值排序，建立一個成本效益矩陣。以確定下來的作業(yè)作為分析的核心，對各個作業(yè)都要進(jìn)行成本核算和分類。將保險公司內(nèi)部的費用根據(jù)經(jīng)營部門確認(rèn)，進(jìn)一步分配到經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)實施的作業(yè)中。

最后，在生成的作業(yè)成本分析的基礎(chǔ)上，采取成本削減行動。在成本削減行動中，最重要的步驟之一就是考核在成本效益矩陣中確定的作業(yè)，并發(fā)現(xiàn)降低成本、提高效率、實現(xiàn)自動化、以及剔除、促進(jìn)和增加作業(yè)的機(jī)會。整個管理工作組都應(yīng)該積極識別改變基本及自主作業(yè)的機(jī)會，并確保對實施建議負(fù)起責(zé)任。

三我國保險公司整合績效評估體系設(shè)計

平衡計分卡是圍繞企業(yè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃，制定與企業(yè)目標(biāo)緊密聯(lián)系，體現(xiàn)企業(yè)成功關(guān)鍵因素的財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)而組成的平衡型業(yè)績衡量系統(tǒng)。經(jīng)典的平衡記分卡模式由財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個部分組成。哈佛商學(xué)院的卡普蘭和諾頓教授發(fā)明的平衡記分卡是“過去80年來最具影響力的十大管理理念”，世界500強(qiáng)中有80％的企業(yè)在應(yīng)用。

無形資本對企業(yè)經(jīng)營貢獻(xiàn)比重愈大的公司，平衡計分卡的效能就能得到愈大發(fā)揮，保險公司屬于金融服務(wù)行業(yè)，完全可以適用。國外的保險企業(yè)自90年代以來大多采用平衡記分卡這一先進(jìn)的戰(zhàn)略性績效考核方法。平衡計分卡于2001年開始引入我國壽險公司，中國平安保險公司已經(jīng)在運(yùn)用，其他保險公司也正在積極探索，如太保集團(tuán)已將引入“平衡記分卡管理方法”作為2006年工作任務(wù)。

(一)平衡記分卡與EVA、ABC有機(jī)結(jié)合的有效性及三者有機(jī)結(jié)合的模型設(shè)計

EVA評價體系的最大缺陷就是容易使經(jīng)營者的投資項目短期化，它不像平衡記分卡那樣能夠?qū)⒐镜哪繕?biāo)和戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合，從而使銷售額得以長期增長。因此，二者的結(jié)合，即在平衡記分卡的框架結(jié)構(gòu)中應(yīng)用EVA，既能考慮短期內(nèi)增加銷售額方案，同時也能從企業(yè)長期發(fā)展角度考慮銷售額的持續(xù)增長，并從中選出最佳的組合，這對保險企業(yè)的持續(xù)價值創(chuàng)造將起到重要作用。

卡普蘭(2001)認(rèn)為將消耗的資源分配到作業(yè)中，正是平衡記分卡和ABC的關(guān)聯(lián)所在。這種關(guān)聯(lián)性特別體現(xiàn)在平衡記分卡四個基本方面的財務(wù)和內(nèi)部流程方面。對平衡記分卡而言，采用作業(yè)成本不僅提高了財務(wù)方面關(guān)聯(lián)信息的精確度，而且也為在內(nèi)部業(yè)務(wù)活動中采用作業(yè)管理、進(jìn)行成本降低活動、提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量等提供了保障；但是，單純的作業(yè)成本管理仍然很有局限，對于難以計量的信息如學(xué)習(xí)與創(chuàng)新方面很難發(fā)揮作用，這正是ABC與平衡記分卡有機(jī)結(jié)合的意義所在。

ABC法與EVA法也能有效結(jié)合，EVA法不僅適用于企業(yè)全體，對部門乃至客戶同樣有效。ABC法是根據(jù)合理的作業(yè)活動來計算產(chǎn)品的真實價值，利用ABC法的成本信息，將使EVA的計算結(jié)果更具有可信性。

綜上所述，平衡記分卡是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而采用的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，EVA是站在股東立場，以創(chuàng)造企業(yè)價值為目標(biāo)，而ABC法是通過測定成本原價，為分析和改善產(chǎn)品戰(zhàn)略所提供的評價體系，三者是可以有效結(jié)合的，其有機(jī)結(jié)合模型如圖l所示：

(二)我國保險公司整合績效評估指標(biāo)體系的構(gòu)建

平衡計分法的核心是設(shè)計指標(biāo)體系，由財務(wù)評價指標(biāo)與非財務(wù)評價指標(biāo)組成，財務(wù)指標(biāo)可以根據(jù)經(jīng)濟(jì)利潤樹分析，而非財務(wù)指標(biāo)由于外延廣泛，應(yīng)以可計量為原則，從客戶、員工、市場、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、創(chuàng)新、社會責(zé)任等方面進(jìn)行選取。指標(biāo)的數(shù)量以20～25個為宜，財務(wù)指標(biāo)以經(jīng)濟(jì)利潤為目標(biāo)，建立財務(wù)指標(biāo)體系，以可計量為原則，根據(jù)我國保險公司的價值鏈與作業(yè)清單，確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI，設(shè)計非財務(wù)指標(biāo)體系，從而構(gòu)建如下整合ABC與EVA的平衡計分卡指標(biāo)體系表：

四小結(jié)

本文所倡導(dǎo)的保險公司整合績效評估體系以平衡計分卡為基本框架，EVA作為核心財務(wù)評價指標(biāo)，ABC著眼于提供客戶和內(nèi)部流程的成本控制系統(tǒng)，是一種理想而且全面的平衡型績效評估體系。當(dāng)然，任何最先進(jìn)的管理方法，對企業(yè)來說未必就是最合適而且最有效的?，F(xiàn)實中，保險企業(yè)績效管理會受到內(nèi)外各種因素的影響和制約。整合的績效評估體系的實施涉及到戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文化、內(nèi)部流程、競爭環(huán)境等多方面的因素，需要摒棄傳統(tǒng)的觀念和方法，從整體上對保險企業(yè)進(jìn)行深入的變革。因此，整合績效評估體系只適合那些需要為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而制定戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，或需要為滿足客戶需求而變革企業(yè)組織管理方式的保險公司。