印建安：做正確的事比正確做事更重要

侯耀晨

對于隨著全球經濟危機載沉載浮的中國企業(yè)家群體來說,數個月前來自陜鼓與上鼓的重組消息非同尋常。

2009年6月29日下午,就在當年《中美聯合公報》舉行簽字議式的地方——上海錦江小禮堂,西安陜鼓動力股份有限公司與上海鼓風機廠有限公司簽署了戰(zhàn)略重組框架協(xié)議。根據協(xié)議,陜鼓動力持有上鼓60%的股權。

“選在這里舉行簽字儀式,更凸顯這次重組的重大意義?！鄙虾ｋ姎?集團)總公司董事長徐建國在發(fā)言中說。

“上鼓與陜鼓進行重組,正是對國家產業(yè)政策要求的踐行?！标児募瘓F董事長印建安說:“像上鼓和陜鼓這樣的跨地域重組,最擔心的‘棘手事情在于諸侯經濟,各個地區(qū)都有自己的利益格局。所幸的是,陜西省政府和上海市政府非常開放,前后的運作都得到了兩地政府的認可和支持。

陜鼓與上鼓重組的更多內情,局外人自然無從知曉,但有一點是相當刺激眼球的:那就是歷來不被看好的陜西企業(yè)挺進到了上海發(fā)展。而有趣的是,印建安戲稱陜鼓為“一支偏居于陜西臨潼代王地區(qū)流著鼻涕的農民部隊”。

更令人好奇的是,盡管外界對印建安的豪言多有質疑,但被譽為“聯想教父”的柳傳志卻對此深信不疑,并以真金白銀來表示對陜鼓集團的信心。

“陜鼓的發(fā)展思路和經營企業(yè)的很多做法對我的觸動和啟發(fā)很大,以印建安董事長為首的陜鼓管理團隊非常了不起,我能評價‘了不起的話是,‘這是會寫菜譜的人,之所以陜鼓有今天的發(fā)展關鍵是很好地應對了變化,企業(yè)的經營層是在寫‘菜譜,而不僅僅是在‘做菜,實現了創(chuàng)新性地向前突破。”,2007年9月28日,柳傳志首次到陜鼓考察交流時如此感慨。

時隔僅兩個月后的11月26日,聯想控股即以閃電速度就與陜鼓集團的控股子公司——西安陜鼓動力股份有限公司簽訂了私募出資協(xié)議,須知,對陜鼓表現出濃厚興趣的不僅是聯想集團,當天舉行的“陜鼓重組上市、實現百億目標”項目簽約儀式上,還有復星高科等6家單位也分別與陜鼓動力簽訂了私募出資協(xié)議。

當天的簽約儀式上,盡管已諸候云集,堪稱英雄大會了,但印建安表示:“陜鼓可以進一步整合資源,發(fā)揮產業(yè)集群效應。通過實現西安陜鼓動力的上市,為陜鼓動力構筑了最好的融資平臺和產業(yè)整合平臺,為陜鼓上規(guī)模、做強做大奠定堅實基礎?！?/p>

窮竟是什么力量導致陜鼓集團在短短的幾年中取得了飛躍式發(fā)展,而且讓各路英豪聞風而至呢?記者試圖還原陜鼓集團近年來騰飛的路線圖。

企業(yè)為什么而活?給市場一個理由

2001年,四十多歲的印建安走馬上任陜鼓集團董事長、總經理。此前他從陜鼓設計科、產品試驗室、總工程師辦公室等基層單位一路干起,歷任副總工程師、副廠長等高管職務。

此時,印建安面臨一個重大決擇:繼續(xù)走老路,還是為企業(yè)尋找一個新的發(fā)展方向?

很多局外人所陌生的陜鼓集團,印建安對其優(yōu)勢和存在的問題太熟悉了。這家始建于1968年的三線企業(yè),由于產品品種單一,內部管理機制并不健全。雖然連年盈利,但企業(yè)一直處于“保吃飯”的狀態(tài)。

“這樣的企業(yè)一打就垮?！?印建安如此評價當時的陜鼓,作為企業(yè)的主要決策人,他當時反復思考的就是陜鼓未來發(fā)展的目標是什么。簡爾言之,企業(yè)為什么而活?企業(yè)在社會上存在的理由是什么?

其實這種企業(yè)發(fā)展目標、企業(yè)行為方式與市場需求相去甚遠的現象,印建安此前已經遇到過不少,但是只要轉變觀念,往往會獲得意想不到的效果。

1995年,印建安擔任主管銷售工作的陜西鼓風機廠副廠長,當時隨著國家加大在基礎設施建設的力度及農用高效化肥的需求增多,硝酸市場的需求逐步增大。印建安敏銳地抓住了市場變化帶來的機遇,第二年,陜鼓與蘇爾壽公司、云南氮肥協(xié)會聯合舉辦了硝酸四合一機組技術交流會,推出了以軸流壓縮機代替離心壓縮機的機組配置形式。同時,陜鼓還與云峰化學工業(yè)公司簽定了國產化第一套10萬噸/年雙加壓四合一機組合同,開拓了軸流壓縮機服務的新領域。

類似的例子還有陜鼓與首鋼的業(yè)務合作。2001年下半年,陜鼓在與首鋼的接觸中,得知對方需要一個能量回收機組。當時印建安有了一個想法:陜鼓不僅能夠提供能量回收機組,包括地基在內的整個系統(tǒng)都可以悉數做好,可以滿足對方更多地需求為客戶提供更大的價值。他就此與對方溝通時,客戶非常滿意。并說:“這正是我需要的”。要不然,對方還需要拿著一大堆零部件回家組裝呢,這樣不只難度增加,最后的工期和造價都難以確定。然而,當印建安準備推行這個服務計劃時,卻萬萬沒有想到在企業(yè)內部居然遭到反對,大家都說“不行”,因為設想中要做的事情,之前都沒有做過,也不知道該怎么去做。

印建安只好反復去做思想工作“首先,這是市場需要,市場需要的,我們就必須做;其次,企業(yè)內部能否將它做好、做成,關鍵要看其資源配置里有沒有能夠將之做成的部分?！?/p>

“后來,我們一切準備就緒,討論方案也日趨成熟,但時間已經過去了三四個月,客戶方首鋼已經等不及,于是有更多的廠家分食了首鋼項目,我們只拿到了其中的一部分。雖然機會就這樣錯失了,但正所謂“失之東隅,得之桑榆”,因為有了前面的基礎,再后來,我們與寶鋼有了愉快的合作,為他們提供一體化的服務?！庇〗ò不貞浾f。

事后,陜鼓集團對寶鋼項目進行了財務對比分析發(fā)現,對該項目利潤貢獻度最大的,并不是傳統(tǒng)工人拿手搖把兒干出來的部分,而是通過技術更新和項目管理提升出來的部分,這樣的經營模式使得陜鼓滿足了客戶的兩點需要:對項目功能的要求以及對項目周期和造價的要求。

通過多年來跟客戶的密切交流,印建安認識到,如果站在市場需求的角度考慮,企業(yè)提供的產品與服務,就需要相應地改變,企業(yè)存在的唯一理由就是滿足市場需求。上任不久,印建安就提出了以“陜鼓模式”營銷戰(zhàn)略為核心的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,以市場為主導,不斷調整經營戰(zhàn)略,大力推進工程成套,發(fā)展服務領域,占領高端市場。印建安認為思想觀念上的認識與突破最為困難。企業(yè)一旦將注意力轉移到外部市場需求之后,其邏輯順序就是,先考察市場需求,而后為了滿足該需求,需要動用哪些企業(yè)內部的資源與能力與之匹配。而原來的模式是,企業(yè)基于自身擁有什么,就生產什么,并不太關注外部是否需要。用一個形象的比喻,現在是“看客下菜”,過去是,“我有什么原料,我就做什么菜”。

從“會做菜”到“看客下菜”,柳傳志先生盛贊印建安是一個“會寫菜譜的人”,可謂一語道破了陜鼓集團在核心價值觀層面成功轉變的此中玄機。

客戶需求導向,“陜鼓營銷模式”創(chuàng)造奇跡

有了清晰的企業(yè)發(fā)展目標和發(fā)展戰(zhàn)略,陜鼓開始了完全不同于傳統(tǒng)制造業(yè)發(fā)展模式的系列創(chuàng)新性行動。其中,以“陜鼓營銷模式”的推行在企業(yè)利潤實現連年突破性增長中居功至偉。

“要做客戶最需要我們做的事。企業(yè)必須改變單一服務者的觀念和身份,站在用戶的角度系統(tǒng)地為用戶考慮,向用戶提供完整的解決問題的方案,通過交鑰匙工程,解決風機整個系統(tǒng)的問題,甚至是整個流程的問題,最大限度地適應客戶的需求?！庇〗ò部偸窃趫F隊里強調這樣的觀念,為了及時發(fā)現并解決風機系統(tǒng)問題,自印建安上任第二年起,陜鼓開始研究運行旋轉機械遠程在線監(jiān)測及故障診斷系統(tǒng)。

通過陜鼓遠程監(jiān)測與故障診斷中心系統(tǒng)傳輸回來的一組組大型機組的運行技術數據,技術專家可以全天24小時為用戶提供在線技術支持和故障分析診斷,在不停機的情況下,結合工藝裝置的要求,為客戶量身定制檢修方案和更換備件的建議,降低用戶檢修成本,保證機組安全運行。目前,陜鼓已為全國近60家用戶的200余臺套產品提供了遠程檢測服務。

“國外先進制造業(yè)的今天,就是中國制造業(yè)的明天?！庇〗ò舱J為,隨著國民經濟的快速發(fā)展,當產業(yè)(基礎工業(yè))發(fā)展到一定成熟階段之后,服務將是流程工業(yè)發(fā)展的未來需求。研究、分析、借鑒國外裝備制造業(yè)的發(fā)展歷程,以美國GE為例,80年代,傳統(tǒng)制造占據其產值總量的88%以上,而到了2004年,傳統(tǒng)制造僅占其產值總量的30%左右,70%的業(yè)務已不是傳統(tǒng)制造,而是由與其主業(yè)密切關聯的新型服務所構成。所以,雖然從形式上講GE目前仍然是一個制造業(yè)企業(yè),但是其產品內涵已經發(fā)生了很大變化。

基于對全球制造業(yè)發(fā)展趨勢的前沿觀察,印建安通過對陜鼓內部實施的企業(yè)流程再造,對外采取與專業(yè)公司合作生產等舉措,開展專業(yè)化協(xié)作,走虛擬制造的路子。

2003年9月,由陜鼓發(fā)起的“陜鼓成套技術暨設備協(xié)作網”在西安宣告成立,包括西門子、美國愛姆森、GE等許多世界知名公司成為這個協(xié)作網的成員單位。陜鼓成套技術暨設備協(xié)作網的運行,可以通過市場化的運作,把供應商和陜鼓緊密聯系在一起,利益共享,風險共擔,而且在共有技術開發(fā)、人力資源培訓等方面也進行了緊密的合作。

經過這一系列以專業(yè)化營銷、工程成套、戰(zhàn)略合作伙伴為核心支撐點的“陜鼓營銷模式”系統(tǒng)化體系變革,陜鼓集團屢屢創(chuàng)造營銷奇跡:

——2001年陜鼓擊敗眾多國內外公司,拿到大連年產350萬噸催化裂化裝置用大型軸流壓縮機的訂單。同年與杭鋼簽訂了國內第一臺中小型高爐用能量回收透平機組(TRT)的合同,打開了中小高爐應用TRT的市場領域,具有標志性意義。

——次年,陜鼓與寶鋼集團簽訂了“TRT”工程成套項目,以自己的產品為核心,連同配套設備、基礎設施、廠房等一起“交鑰匙”工程啟動,成為陜鼓工程大成套的里程碑。隨后陜鼓相繼拿到了酒鋼、濟鋼等多項工程成套項目。

——2003年,陜鼓為安陽永興高爐配套BPRT機組,隨后又與幾家鋼鐵公司簽訂了訂單。BPRT機組是將鼓風系統(tǒng)和TRT發(fā)電系統(tǒng)整合為同一軸系的同一系統(tǒng),使高爐煤氣余熱余壓回收的能量直接驅動鼓風機,這種循環(huán)經濟的節(jié)能產品,屬國內外首創(chuàng),填補了空白。

——2004年,陜鼓開始維修、檢修多家國外進口機組,如天津鋼管公司使用的德國汽輪機和混流式壓縮機,提升了透平機械設備的再制造能力,陜鼓維修、檢修市場訂貨量速增,成為企業(yè)快速增長的業(yè)務之一。

——2005年,陜鼓首臺共用型TRT機組在津西鋼鐵公司投運;高爐煤氣余壓發(fā)電裝置的高爐頂壓穩(wěn)定性自動控制方法獲得國家發(fā)明專利,陜鼓集團完成工業(yè)總產值25億元。

——2006年,陜鼓與銀行合作,拿到河南晉開化工有限公司27萬噸/年稀硝酸生產裝置工程總承包訂單,在陜鼓銷售史上創(chuàng)造了單筆合同額最大的紀錄。另外,還在印度市場一舉擊敗日本、德國等公司拿到了多臺高爐TRT項目。

‘兩個轉變,打造世界一流強企

如果說,印建安上任后的前四年,陜鼓集團主要是通過創(chuàng)新性的經營模式為企業(yè)探索新可持續(xù)發(fā)展方向。那么,時至2005年,印建安在一次營銷會議上進一步提出的“全力推進‘兩個轉變,打造世界一流透平強企”的戰(zhàn)略目標,則標志著陜鼓集團向“品牌經營”的全面進軍。

2005年,印建安為提出的所謂兩個轉變,其一是“從出售單一產品向出售個性化的透平成套機組問題的解決方案和出售系統(tǒng)服務轉變,”,其二是“從產品經營向品牌經營轉變”。印建安認為,“這是陜鼓試圖走出傳統(tǒng)的制造業(yè)發(fā)展模式而尋求進入現代制造業(yè)發(fā)展模式的嘗試和探索?！?/p>

2005年,陜鼓“名牌行動”在北京香山飯店宣布正式啟動。在此次會議上,陜鼓對新老客戶承諾將實施《缺陷產品管理制度》,對早期研制的一些能量回收發(fā)電設備(TRT)進行免費技術升級,有一些產品則是由陜鼓和用戶協(xié)商,定期或不定期在用戶現場進行檢測、分析,適時進行技術改造和技術升級,以提高機組運行的可靠性。

同時,印建安還首次提出創(chuàng)新性的“融資服務”和營銷模式,在銀行、配套企業(yè)等的密切合作和大力支持下,將產業(yè)服務與金融服務相結合,為客戶提供包括項目融資服務在內的完整的問題解決方案。

除了在產品和服務上著力打造品牌形象,印建安認為陜鼓的員工是企業(yè)最大的品牌和企業(yè)文化傳播載體,員工的觀念、認識和素質決定著陜鼓的未來,也是陜鼓實現企業(yè)戰(zhàn)略目標的最大資源所在。

“很多人小時候穿過開檔褲、流過鼻涕等,這些并沒有什么可恥的,關鍵是自己要有自知之明,這樣才有脫胎換骨的轉變。可以說,偏居于臨潼代王地區(qū)的三線企業(yè),陜鼓還是一支代王地區(qū)‘流著鼻涕的農民部隊。假如陜鼓不承認流過鼻涕或不知道自己還在流鼻涕,那才是最可怕的?！庇〗ò步洺＿@樣形象的向員工闡述組織成長和團隊學習的必要性。

正是基于以上認識,近年來陜鼓推行了企業(yè)文化建設、學習型組織建設、堅持多年舉行為期一個月的陜鼓感恩節(jié)等系列企業(yè)文化活動。

當企業(yè)員工的個人價值觀與企業(yè)的核心發(fā)展目標融為一體時會發(fā)生什么事情?從下面這個小故事可見一斑:2006年底,當陜鼓播出關于10年前提供給云峰公司的硝酸四合一機組因出現一些技術問題而影響生產的專題片時,陜鼓員工普遍認為企業(yè)要負責、員工更要負責,于是自動發(fā)起捐款100多萬元,對云峰四合一機組的主要部分硝酸尾氣透平進行全面更換。最難能可貴的是,捐款后三個多月,與陜鼓往來關系甚好的云峰公司才得知此事,因為沒有一個陜鼓員工向云峰公司談及這方面的情況……

持續(xù)創(chuàng)新,應對潛在的風險

作為一個計劃經濟時代沿續(xù)下來的老國企,如何在強手林立的國際市場上保持長久的領先地位,這是一個課題。印建安的辦法是持續(xù)創(chuàng)新。

2008年1月26日,在“陜鼓首屆戰(zhàn)略合作峰會”上,印建安闡明了自己的新思維:未來任何一家企業(yè)靠單打獨斗,都是很難面對全球化市場的。陜鼓有意愿與合作伙伴共享資源,形成產業(yè)同盟,各企業(yè)進行合理分工,增強企業(yè)核心競爭力,有些業(yè)務可以相互配置、相互補充。此外,陜鼓希望與客戶合作,共建透平機械備件庫。

印建安提出這個以建立“透平機械備件庫”等形式為主的產業(yè)聯盟合作思路,依然來自于長期困擾著客戶,但是在各自為營的傳統(tǒng)制造業(yè)很難解決的問題——為保證機組的長效運行,客戶一般都需要儲備大量的備用配件,這樣不僅占用了大量的資金和場地,還要耗費人力、物力進行管理。同時當客戶機組出現大的故障后,現有的備品備件卻不一定適用,仍需加工制造,盡管陜鼓全力趕制,仍需一定工期,也使維修周期延長,給客戶造成延誤和損失。

為此,陜鼓提出了與客戶攜手共建備件庫的思路,在此計劃中,陜鼓將按照客戶的需求和所使用產品的具體狀況,提出科學合理的備件庫存明細和實施方案,經過雙方協(xié)商確認后,共同投資組建備件庫,這樣不但能夠隨時為客戶提供備件,而且大大降低了客戶的資金、場地占用率,從而使客戶實現備件零庫存。

或許對于國企自身的問題爛熟于心造就了印建安強烈的危機感,而這種危機感和緊迫感又使他不斷以出人意料的新思維把陜鼓帶向新的發(fā)展層次。

伴隨企業(yè)重組,為了實現陜鼓更新的發(fā)展,2008年,印建安又將‘兩個轉變的戰(zhàn)略進行了修正。要使陜鼓“從單一產品供應商,向動力成套裝備系統(tǒng)解決方案商和系統(tǒng)服務商轉變;從產品經營向品牌經營轉變”。

面對金融危機,陜鼓正在及時轉換跑道,“作減法”,放棄低端,“做加法”,強化服務,“做乘法”,系統(tǒng)集成,推進產業(yè)升級。并實現了在水處理、氣體營銷、低溫余熱發(fā)電等市場領域的突破。

“作為企業(yè)一把手來講,板凳相當于位置,一把手要掌好舵,帶領企業(yè)做正確的事。做正確的事永遠比正確地做事來得更為重要,因為這是企業(yè)總的方向。”印建安如是說。