我國高校管理人員績效考核的現(xiàn)狀及創(chuàng)新分析

范　群

[摘 要]我國高等學(xué)校發(fā)展過程中普遍存在著管理人員績效考核量化和績效考核差異化取向的矛盾,且管理人員角色的二重性造成其績效考核失真,嚴重影響了組織績效的優(yōu)化。本文探討了建立科學(xué)績效考核機制的基本原則及通過二元考核方法科學(xué)區(qū)分管理人員的職能績效和專業(yè)績效的可行性。

[關(guān)鍵詞]高校管理 績效考核 二元考核法

[中圖分類號]G640 [文獻標識碼] A [文章編號]1005—5843 (2009)04-0073-04

[作者簡介]范群,中南林業(yè)科技大學(xué)(湖南長沙 410004)

近幾年來,很多高等教育業(yè)內(nèi)人士以及廣大學(xué)生、家長、社會大眾甚至包括政府部門開始關(guān)注高校的教學(xué)質(zhì)量——加強了對教師教學(xué)工作績效的考核,而或多或少地忽視了影響高等學(xué)校教學(xué)質(zhì)量的另一個重要因素——高等學(xué)校的管理質(zhì)量以及隱藏在這一問題背后的因子:高等學(xué)校管理人員的績效考核體制。眾所周知,績效考核是組織績效管理不可或缺的部分,有效的績效考核可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者改善組織管理,提高管理者的管理水平,幫助員工提高績效能力,使組織獲得理想的績效水平。高等學(xué)校管理人員的績效包括對高校教育實踐活動予以指導(dǎo)、幫助和控制,通過團隊工作尋找改善教育教學(xué)工作、提高教育教學(xué)質(zhì)量的途徑,從而達到提高教師素養(yǎng)、科學(xué)管理學(xué)校、優(yōu)化學(xué)校人力資源等目標。因此,建立科學(xué)的管理人員績效考核體系對我國高等學(xué)校的改革與發(fā)展具有深遠意義。

現(xiàn)在國內(nèi)高等教育改革的一個重要目標就是要追趕國外一流大學(xué)的教育、教學(xué)和管理水平,迫切需要大批教育內(nèi)行來管理學(xué)校,但隨著辦學(xué)規(guī)模的日益擴大,越來越多的教學(xué)、科研人員走上行政管理崗位,出現(xiàn)大量兼任繁重行政管理任務(wù)和教學(xué)科研任務(wù)的“雙肩挑”管理人員,并由此帶來一系列與其績效相關(guān)的特殊問題:這批人的知識結(jié)構(gòu)是否都能滿足特定的管理工作崗位的需要?他們的績效是否全部與其崗位要求一致?是否存在行政管理工作與教學(xué)科研工作的沖突?是否有適當?shù)募钍侄渭皹藴蕘砉膭钸@些兼職管理人員創(chuàng)造行政管理工作績效之外的專業(yè)、學(xué)術(shù)績效?是否存在因管理職位的特殊性可能帶來或者導(dǎo)致溢出性收益或績效?這些問題解決不好,會對我國高等學(xué)校的發(fā)展造成極大的阻礙。正如P?G?阿特巴赫所說:“隨著院校機構(gòu)規(guī)模的擴大和日益復(fù)雜化,要求更高層次的專業(yè)化管理的壓力也將與日俱增。同時,傳統(tǒng)的管理方式受到了越來越多的批評——不僅因為它們過于僵化,而且因為這些規(guī)模龐大的科層機構(gòu)效率低下。”對照國外大學(xué),尤其是一流大學(xué)不主張行政管理人員額外從事學(xué)術(shù)工作這一狀況,在現(xiàn)階段如何妥善解決上述特殊現(xiàn)象所造成的矛盾,采取何種科學(xué)的考核原則與考核方法,在提高管理人員績效的同時促進學(xué)校的學(xué)科、學(xué)術(shù)建設(shè)與發(fā)展,是我國高校決策者所必須面對和審慎思考的重要問題。

一、績效考核中存在的不合理現(xiàn)象

(一)績效考核標準的量化現(xiàn)象

我國高等學(xué)校普遍存在“績效至上”的傾向,即在績效考核中對教學(xué)、科研和管理人員的考核均采取考核標準量化的做法——追求建立一種大而全的績效標準,力圖把不同崗位、不同職稱的教學(xué)、科研及管理人員的工作通過績效分解的手段建立起標準的、量化的績效分值,各項教學(xué)、科研、管理工作均有固定的權(quán)重和換算值并最終體現(xiàn)為量化的分數(shù),達到相應(yīng)分數(shù)的人就有晉職、續(xù)聘或加薪的機會,反之則要承受各種負面的影響和壓力。在這種大而全的績效考核體系中,管理人員的績效和教學(xué)、科研人員一樣,是一組可以計算、描述、并能相互比較的數(shù)據(jù)。實際上,決策者和管理人員制定績效考核標準時基本上是從所在部門的工作目標和要求出發(fā),但管理工作自身的特點以及越來越多的跨部門合作行為使得這種量化的績效考核標準的精確性令人懷疑。更重要的是,管理人員一方面是績效制定的參與者和考核的執(zhí)行者,同時又是被考核者,這種角色的二重性以及管理人員相對于教學(xué)、科研人員在績效考核中因信息不對稱而擁有的優(yōu)勢勢必會造成績效考核標準量化的前提偏差。因此,管理人員績效考核標準量化的合理性就更值得商榷。

(二)績效考核的失真現(xiàn)象

高校管理人員是組織決策和組織目標的執(zhí)行者,其工作體現(xiàn)出專業(yè)化及流程化并存的特點,流程原則上要服務(wù)于核心業(yè)務(wù)流程(教學(xué)科研),主要為支持、服務(wù)。相對于教學(xué)、科研績效考核的標準量化模式,管理工作的考核標準則存在廣泛的模糊化、歧義化界定,無法準確衡量管理人員的真實績效,具體體現(xiàn)在以下幾方面:

1.工作的非量化。高校管理人員的很多工作,無論是過程還是結(jié)果,很大程度上不能定量衡量,往往需要通過大量定性指標來判斷,否則難以保證考核過程中的客觀性。

2.工作的過程化。管理工作內(nèi)容往往為某項事件的過程,其結(jié)果具有滯后性,成果在當期考核中不能充分體現(xiàn),這將影響考核者對管理人員工作績效判斷的精確度。

3.工作的臨時化。在日常管理工作中,管理人員參與與本職工作相關(guān)的臨時性、突發(fā)性工作較多,長期計劃執(zhí)行的準確性受到嚴重影響,直接影響考核者對管理人員績效效率及重點的評價。

4.工作的跨部門化。高校中行政職能部門往往需要縱橫協(xié)調(diào)相關(guān)職能部門才能開展本部門的工作,協(xié)調(diào)的質(zhì)量會影響到相關(guān)部門的業(yè)績,甚至整個組織的業(yè)績,反過來其他職能部門的工作也會影響管理部門的績效,因此對其工作質(zhì)量的衡量可能會有多個考核者,需要不同的考核者框定各自正確的考核范圍。

此外,在我國高等學(xué)校的管理當中,管理者一方面必須履行工作職責,通過引導(dǎo)和協(xié)調(diào)下屬或者與下屬一起以提高效率、增加效果的方式向著既定的組織目標努力;另一方面他們又基本上是學(xué)校的中高層專業(yè)技術(shù)人員甚至是學(xué)術(shù)帶頭人,承擔了大量的管理之外的科研教學(xué)工作,雙重身份加上非行政職能工作對管理人員管理工作產(chǎn)生的不確定性影響,使績效考核的準確性難度加大。因此,建立科學(xué)的績效考核標準勢在必行。

二、績效考核不合理現(xiàn)象的形成原因

(一)管理人員績效的構(gòu)成及區(qū)分的兩難境地

如前文所述,高校發(fā)展過程當中不可避免地存在大量管理人員“雙肩挑”的現(xiàn)象:管理者一方面屬于所在的行政部門,另一方面又屬于所在的學(xué)科和學(xué)術(shù)共同體。根據(jù)學(xué)者矩陣的基本原則,作為管理者,他們必須首先履行其崗位職責和義務(wù),受學(xué)校制度的約束,在領(lǐng)取薪水的同時通過提供績效為學(xué)校的目標服務(wù);而作為專業(yè)技術(shù)人員,他們更傾向于承擔相應(yīng)的學(xué)術(shù)任務(wù),甚至對所在的學(xué)科和學(xué)術(shù)團體表現(xiàn)出比對學(xué)校更高的忠誠。從我國高校長遠發(fā)展的觀點來看,管理者承擔大量學(xué)術(shù)專業(yè)工作的做法是不值得提倡的,因為職能績效和專業(yè)績效之間在嚴格意義上并不存在相互替代效應(yīng),且管理者的個體績效(包括職能績效和專業(yè)績效)、部門績效和組織績效理論上也不能同時達到最優(yōu)。但目前國內(nèi)高等學(xué)校的發(fā)展現(xiàn)狀和發(fā)展需要又使得大批管理者不得不承擔一定的學(xué)術(shù)及科研任務(wù),這必然造成管理者本人在職能績效和專業(yè)績效之間取舍的兩難選擇。而通過行政手段讓承擔專業(yè)技術(shù)任務(wù)的管理人員把滿足學(xué)校的行政管理考核指標當作工作的唯一目的,按照行政標準來生產(chǎn)精神、學(xué)術(shù)產(chǎn)品,選擇相對容易實現(xiàn)的目標而放棄扎實細致的專業(yè)探索工作,丟棄對學(xué)科和學(xué)術(shù)團體的忠誠,更會妨礙學(xué)校的發(fā)展,起到“削足適履”的負作用。在此前提下,根據(jù)管理學(xué)原理,正確區(qū)分現(xiàn)階段我國高等學(xué)校管理人員職能績效和專業(yè)績效兩者之間的相互關(guān)系——即分清楚孰是核心孰是補充、孰重過程孰重結(jié)果的判斷標準,并輔以適當?shù)囊龑?dǎo)措施是管理人員績效考核標準科學(xué)化的核心所在。具體地說,就是在何條件下可以結(jié)合考察管理人員的職能績效和專業(yè)績效并把專業(yè)績效作為管理者晉升、提拔標準的一個補充因子,同時達到提高管理人員行政工作的積極性和專業(yè)學(xué)術(shù)創(chuàng)造力的目的。

(二)績效考核模式固定化存在的弊端

一般來說,我國高等學(xué)校管理人員工作績效考核內(nèi)容及形式固定——基本上由人事組織部門制定、高層管理者討論、學(xué)校黨委批準考核標準。由人事、組織等相關(guān)各部門負責人組成評價主體,按部門職能劃分考核單元,形式上包括個人述職、部門教職員工參加測評打分、服務(wù)對象(業(yè)務(wù)歸口管理部門)測評、高層管理者測評等幾個主要步驟,每個考核層級賦予不同的權(quán)重數(shù)并經(jīng)過加權(quán)計算出總分?？己私Y(jié)果分為優(yōu)秀、合格、基本合格和不合格四等,以不同形式反饋給管理者本人,并作為任用、獎懲的依據(jù)。這種固定化的考核模式存在著嚴重不足:高校決策者在決定績效考核標準時只需知道什么是成功績效,什么是不成功績效,而不必知道成功與不成功行為的原因及這些原因是否與決策者自身有關(guān)。決策者只能也只會根據(jù)最終的考核分數(shù)來決定下屬人員的晉升、提拔和其他獎懲決定,而不會過問其中的具體過程,這種狀態(tài)會最大限度地降低對決策者的理性要求;按照進化博弈論的觀點,被考核者(管理人員)也只需知道組織的這種狀態(tài)且為之采取最大化行為(即自己要達到哪些關(guān)鍵績效指標)。在此類博弈中,由于信息的不對稱,管理人員往往因不能精確知道這個組織所處的狀態(tài)而被迫根據(jù)自己所掌握的信息對組織的狀態(tài)進行推斷,同時通過對歷史的觀察了解哪些策略是成功的,哪些策略是不成功的,并以此作為決策的依據(jù)。更進一步說,基于進化壓力及管理者對成功行為的模仿,本輪博弈中更成功的行為將會被更多的個體在下一輪中所采用,最終使績效考核流于形式。

(三)高等學(xué)校現(xiàn)行人事管理體制的不足

高等學(xué)校管理人員的任用過程類似于行政機關(guān)的作法:一名在職的管理人員只需滿足一般績效要求,即使在輪崗制度下,這些原有的管理人員依然牢牢地占據(jù)著絕大部分行政職能崗位,而決策者往往因為這樣那樣的原因不會通盤考慮這些管理人員的管理素質(zhì)和專業(yè)知識是否符合崗位要求,且學(xué)校缺乏嚴密、科學(xué)的考核選拔體系來明確行政崗位的知識性要求,從而造成了管理人員流動性偏低的現(xiàn)象。人員流動不暢使組織內(nèi)部新陳代謝緩慢、缺乏活力,影響組織的健康發(fā)展,不僅不能使個人績效達到最優(yōu),更不能使組織績效提高。

(四)高校管理的行政化

隨著內(nèi)部制度的改革,高等學(xué)校決策層面出現(xiàn)了一個新的特點:以科層模式取代傳統(tǒng)的學(xué)院式治理模式,將教學(xué)人員排除出學(xué)校的決策程序,特別是高層決策。高等學(xué)校系統(tǒng)的相對穩(wěn)定性和群體組成的特別性決定了其績效考核工作與政府、企業(yè)的差異性:在現(xiàn)階段高等學(xué)校的管理人員多來自教師或科研群體,不可避免有從事教學(xué)、科研的能力、需求和意愿,而學(xué)校對這些管理者非行政職能之外的群體意愿或采取鼓勵的態(tài)度,或采取默許的態(tài)度,或者象征性地予以限制,而那些明確規(guī)定了管理人員教學(xué)、科研與管理工作劃分標準的大學(xué)卻簡單地以一刀切的行政方式來執(zhí)行。這是一種缺乏科學(xué)的、人性化的績效考核方式。

三、高校管理人員績效考核機制的創(chuàng)新

(一)建立科學(xué)績效考核機制的基本原則

高校管理人員績效考核應(yīng)在客觀公正的基礎(chǔ)上體現(xiàn)以下基本原則:

1.雙重角色認可原則。“雙重角色”即高校管理人員既是管理者,又是專業(yè)技術(shù)人員,但管理者是其基本角色,任何情況下其職能績效都應(yīng)放在考核的第一位置。首先,管理人員的根本任務(wù)是通過自身的努力與團隊一起完成組織設(shè)定的目標,在組織目標給定的情況下,績效考核的重點在其執(zhí)行目標的效率,因此對其工作完成的數(shù)量、內(nèi)容、質(zhì)量和對組織整體目標的貢獻進行考核可以判斷其履行職責的能力。其次,對管理者素質(zhì)的考核,可提升管理者對管理科學(xué)與藝術(shù)的重視程度,也為組織對其進行分工調(diào)整、培養(yǎng)或者晉升提供科學(xué)、客觀的依據(jù),從而實現(xiàn)績效考核的激勵目的。第三,管理者的專業(yè)績效不是職能績效的組成部分,應(yīng)區(qū)別對待。但考慮到兼顧考核管理者的專業(yè)績效可保持或提高其業(yè)務(wù)水平,促進管理素質(zhì)的提高,也能滿足個人的發(fā)展需求,有利于促進組織目標的實現(xiàn)程度,所以可以在一定條件下同時考察專業(yè)績效。

2.多層次考核原則。高等學(xué)校的組織、職能部門、管理人員個體之間在目標、績效、利益和需求上存在緊密的聯(lián)系。按照公共經(jīng)濟學(xué)的觀點,組織績效最優(yōu)并非以組織內(nèi)各部門以及部門內(nèi)各個體績效同時最優(yōu)為前提,且在給定組織目標這一前提下,組織內(nèi)職能部門的專業(yè)分工協(xié)作更可能產(chǎn)生的結(jié)果是部門利益讓渡為共享利益——體現(xiàn)為部門績效的某些方面在一定程度上以其他關(guān)聯(lián)部門的績效來表現(xiàn)。因此對職能部門整體管理工作考核成為必然,即管理者績效考核應(yīng)在管理者個人績效、職能部門績效、相關(guān)部門績效三個層面上連帶進行,尋求最優(yōu)方式完成既定任務(wù)目標。 3.部門職權(quán)分類考核原則。高等學(xué)校管理層的每個成員基本上都有行政及專業(yè)職務(wù),因而必然有相應(yīng)的職位結(jié)構(gòu)。但無論怎樣的職位結(jié)構(gòu),各管理崗位之間都存在著縱向的隸屬關(guān)系和橫向的分工關(guān)系。也就是說,部門中不同管理成員的權(quán)力必然不同,對整體績效的影響作用不同。比如上級管理者善于實干或組織、下級管理者善于構(gòu)想或策劃,這樣的組合要比上級善于構(gòu)想、策劃和協(xié)調(diào)而下級善于實干或組織在績效創(chuàng)新方面遜色很多,因為在前一種情況中多出一個上級授權(quán)的過程,此過程中存在著決策被更改或否定的可能性,從而不利于部門及組織績效的提高。與此同時,在管理層就決定某一管理事項發(fā)表意見時,由于專業(yè)性障礙、經(jīng)驗性障礙和關(guān)系性障礙,在不確定正確與否的情況下,有時會出現(xiàn)集體沉默狀態(tài),但決策最終仍會一致通過。在此情況下,集體決策實際上是少數(shù)人或一部分人的意志,另一部分存在障礙的管理者不可避免地會產(chǎn)生雇員犬儒主義,個體的心智、思辯及道德判斷力都受到影響,造成績效扭曲變形。為避免該類事件的發(fā)生,在績效考核過程中應(yīng)該采取部門職權(quán)分類的方法——把工作性質(zhì)、員工構(gòu)成等相似的部門歸類,進行橫向類比考核,以保證績效考核的科學(xué)性和公平性。

(二)管理人員績效考核的創(chuàng)新 —— 二元考核法

如前文所述,現(xiàn)階段我國高等學(xué)校管理人員的績效考核內(nèi)容必須兼顧職能績效和專業(yè)績效,如果單純從個體績效考核角度出發(fā),兩者之間不但不存在替代關(guān)系,而且會相互影響;但從組織整體績效目標實現(xiàn)角度出發(fā),兩者又都不可缺少。因此必須尋求一種能夠有效地將兩者有機結(jié)合起來的方法,為組織整體績效的最大化服務(wù),這是績效考核的真正目的所在。二元考核方法可以合理解決上述問題。該方法的思路是將管理人員績效評估分成兩個維度,其一是職能績效考核,強調(diào)管理者和團隊對組織目標執(zhí)行的準確程度和效率高低,即管理者個體能力轉(zhuǎn)化為績效這一過程與組織對個體、團隊績效要求的接近程度,它是管理者績效考核的首要指標。該要求有一個范圍,如果管理者的表現(xiàn)落在這個范圍之內(nèi),在職能績效考核時既不加分也不減分,落在這個范圍之外,就要加分或減分。加分的依據(jù)是考核管理人員和職能部門的管理效果及創(chuàng)造價值增值的能力,是判別管理者績效等級與價值分配的重要依據(jù);其二是專業(yè)績效考核,考核管理者的學(xué)術(shù)成果,此部分考核當且僅當管理者在工作調(diào)動、提拔或晉級時才予以考慮。對于職能績效不合格的管理者,無論其專業(yè)績效如何突出均實施否決制。二元績效考核能把這兩部分都明確出來,得出該崗位的真實績效值,鞭策管理者既為實現(xiàn)組織績效目標努力,又不讓管理者喪失學(xué)術(shù)積極性(如下圖所示)。

二元考核方法符合現(xiàn)階段我國高等學(xué)校管理人員的績效考核需要。首先,通過績效分解同時評估高校管理人員個人、部門的職能績效和專業(yè)績效,確保組織績效目標的可實現(xiàn)性。其次,能刺激職能績效的不斷提升,同時營造積極向上的組織文化氛圍。第三,考核目標明確又各有側(cè)重,把專業(yè)績效有條件地納入績效考核系統(tǒng),通過簡化的考核方法使績效考核明顯、直接、科學(xué)地成為促進業(yè)績增長、管理改善的工具。第四,豐富了人力資源管理的內(nèi)容,使決策者能夠根據(jù)不同類型的管理者采取不同的人力資源管理方法,使組織的基礎(chǔ)素質(zhì)得到了提升。第五,激勵管理,利用職能績效和專業(yè)績效的疊加,拉開優(yōu)秀績效者與低劣績效者考核分數(shù)的差距并科學(xué)地解決管理者的崗位適用問題。

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(責任編輯:劉新才)