管理未知項(xiàng)

戴維·阿普加

是什么讓空中客車A380獨(dú)占大型客機(jī)市場,而迫使巨頭波音在這項(xiàng)競爭中出局?

是什么把豐田推向世界第一汽車制造商的寶座,而將通用趕下神壇?

學(xué)會(huì)管理未知項(xiàng),已經(jīng)成為決定企業(yè)未來走勢的一道分水嶺。

所有的風(fēng)險(xiǎn)都是隨機(jī)的嗎?

拋硬幣似乎是隨機(jī)的。但是,如果對(duì)某一個(gè)特定的硬幣進(jìn)行拋擲,同時(shí)具有足夠的相關(guān)信息,我們?nèi)匀荒軌蝾A(yù)測它落地的結(jié)果。隨機(jī)風(fēng)險(xiǎn)都是不確定的,這意味著,任何知識(shí)都不能減少它的不確定性。然而,在大多數(shù)風(fēng)險(xiǎn)中,不確定性的根源在于,我們沒有搞清楚是什么決定了這些風(fēng)險(xiǎn)。

不確定性與隨機(jī)過程是有差別的,知識(shí)的局限性也可以增加不確定性。當(dāng)這種局限性發(fā)生作用時(shí),作為結(jié)果的風(fēng)險(xiǎn)就是可以被習(xí)得的。我們把那些可以花時(shí)間和精力去學(xué)習(xí)就能減少不確定性的風(fēng)險(xiǎn),稱為可習(xí)得的風(fēng)險(xiǎn)。

習(xí)得差距

2001年初,波音突然放棄了開發(fā)大型噴氣式客機(jī)的計(jì)劃,震驚了全球航空工業(yè)。要知道,早在3年前,波音就開始籌備開發(fā)大型噴氣式客機(jī),意圖阻止勁敵空中客車進(jìn)入這一市場。

空中客車和波音都早已意識(shí)到,在大型客機(jī)——擁有400～500個(gè)座位,比747系列更大的市場上,經(jīng)過激烈的競爭,只能有一個(gè)人能夠存活。

波音突然放棄,極具戲劇性色彩。因?yàn)?如果讓空中客車A380大型客機(jī)占據(jù)市場主導(dǎo)地位,那么空中客車將獲得巨額利潤。另外,如果波音不能在擁有巨大成本優(yōu)勢的大型客機(jī)上贏得競爭,那它在其他產(chǎn)品上又怎能贏得競爭呢?

對(duì)于波音的放棄,歐洲其他公司以為這只是煙幕彈,但空中客車正確地猜到了其中的原因——波音不愿意承擔(dān)這種超大型噴氣客機(jī)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)!

波音阻止空中客車進(jìn)入大型噴氣客機(jī)市場存在兩個(gè)方面的風(fēng)險(xiǎn)。

一方面,波音不能確信空中客車是否參與競爭。他們不清楚,空中客車是否能夠設(shè)計(jì)良好的大型客機(jī)。他們甚至不清楚,如果自己事先進(jìn)入市場,這將侵蝕空中客車A380機(jī)型的利潤,從而讓空中客車感受到強(qiáng)大的壓力。

另一方面,波音難以把握航空公司的市場需求發(fā)生了怎樣的變化。市場信息也紛繁復(fù)雜:由于客流壓力,美國航空中心確實(shí)產(chǎn)生了對(duì)“空中航空母艦”的需要,但又有許多航空公司贊成購買小一些的飛機(jī)來開發(fā)亞洲市場。

大型客機(jī)市場份額和市場需求的不確定性,并不是隨機(jī)的,而是可習(xí)得的。對(duì)于可習(xí)得的風(fēng)險(xiǎn),每一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者都是從不同的角度來了解風(fēng)險(xiǎn)背后的動(dòng)因。因此,在競爭的環(huán)境中,一些風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者比另一些風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者能夠更多地減少其中的不確定性。這種差距決定了風(fēng)險(xiǎn)帶來的經(jīng)濟(jì)效益的不同,甚至可能產(chǎn)生“領(lǐng)先者占有全部”的市場機(jī)會(huì)。

波音公司復(fù)雜的所有權(quán)和監(jiān)管結(jié)構(gòu),使公司對(duì)市場的反應(yīng)不夠敏感,也不能有效預(yù)知空中客車的行為。一方面,市場份額的不確定性使它難以估算大型客機(jī)項(xiàng)目的預(yù)期收益;另一方面,它不能把握市場需求的脈搏,而坐失良機(jī)。

而空中客車似乎對(duì)亞洲的航空公司具有巨大的信心,他們在大型客機(jī)的市場上繼續(xù)前進(jìn),進(jìn)而取得了一連串的成功。事實(shí)上,A380的第一批訂單來自澳大利亞昆塔斯航空公司和新加坡航空公司。與此同時(shí),波音則徹底退出了大型客機(jī)市場的競爭。

對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,有一種更簡單的方法:對(duì)于一項(xiàng)行動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn),衡量我們能夠習(xí)得的程度與他人能夠習(xí)得的程度之間的差距。兩大航空工業(yè)巨頭的這一回合過招,勝負(fù)見分曉之處就在于,兩者對(duì)于市場風(fēng)險(xiǎn)的習(xí)得差距。

未來的分水嶺

對(duì)于任何一個(gè)企業(yè),消除風(fēng)險(xiǎn)習(xí)得能力的差距,就是在競爭中取勝的關(guān)鍵。

豐田汽車賴以成功的秘訣是準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式,其基本思想可概括為“在需要的時(shí)候,按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”,也就是通過生產(chǎn)的計(jì)劃和控制庫存的管理,追求一種無庫存,或庫存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。

這樣的生產(chǎn)方式有助于暴露企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)——工人精疲力竭,機(jī)械磨損嚴(yán)重,或者新汽車的配置太復(fù)雜。這些風(fēng)險(xiǎn)在真正威脅到企業(yè)之前,就會(huì)暴露出來。而消除在營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)上的習(xí)得差距,則正是豐田生產(chǎn)線的主要工作。而又正是這種能力,使其他汽車公司與豐田存在差距,也就是風(fēng)險(xiǎn)習(xí)得能力的差距。

在面臨用戶需求所導(dǎo)致的工程變化上,豐田的反應(yīng)能夠更快。如果汽車購買者喜歡一種車型,而這種車型又難以制造,豐田的生產(chǎn)線會(huì)自下而上地進(jìn)行調(diào)整,與裝配其他車型保持一致。

美國汽車制造商似乎誤讀了這一課,他們認(rèn)為這是要求企業(yè)追隨顧客的需求,畢竟是實(shí)時(shí)的消費(fèi)者偏好驅(qū)動(dòng)了零庫存生產(chǎn)體系。但是進(jìn)一步看,它不是簡單地針對(duì)顧客口味變化的反應(yīng)速度,而是要為可能發(fā)生變化的一切做好準(zhǔn)備。

豐田的美國市場戰(zhàn)略與它的美國競爭者存在明顯區(qū)別。美國消費(fèi)者一貫偏愛大排量車,美國的汽車生產(chǎn)商也追隨著這種市場需求。只有豐田不斷提高輕便、小巧和節(jié)油的小排量車的生產(chǎn)技術(shù)。2005年,油價(jià)開始飆升,消費(fèi)者的偏好開始從大排量車轉(zhuǎn)移到小排量車。當(dāng)通用回過頭來時(shí),豐田已經(jīng)積累了10年的研發(fā)成果。

如今,豐田和通用在風(fēng)險(xiǎn)習(xí)得能力上的差距,導(dǎo)致了一個(gè)登上全球第一汽車生產(chǎn)商的寶座,而另一個(gè)被迫走下神壇,甩賣品牌,重組資產(chǎn)。風(fēng)險(xiǎn)習(xí)得能力已經(jīng)成為決定企業(yè)未來走勢的一道分水嶺。

預(yù)判輸贏

可習(xí)得的風(fēng)險(xiǎn)本身就是一場不公平的賭博。在作出風(fēng)險(xiǎn)決策和項(xiàng)目選擇之前,我們必須預(yù)判輸贏,這種預(yù)判涉及到以下三個(gè)問題:

1.對(duì)于相關(guān)風(fēng)險(xiǎn),我們是否具有足夠的經(jīng)驗(yàn)?

一旦識(shí)別了項(xiàng)目的主要風(fēng)險(xiǎn),我們就可以用相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的頻率給自己打分。例如,對(duì)于一個(gè)特定的項(xiàng)目,我們是否比競爭對(duì)手做了更多的市場調(diào)查?如果我們計(jì)劃進(jìn)入國外市場,與其他潛在的進(jìn)入者相比,我們的團(tuán)隊(duì)中有多少人閱讀過該國的商業(yè)報(bào)紙?在新產(chǎn)品領(lǐng)域,我們與供貨商的見面次數(shù)比競爭對(duì)手更多嗎?我們在哪些方面的經(jīng)驗(yàn)比競爭對(duì)手更有優(yōu)勢?

2.這些經(jīng)驗(yàn)在多大程度上與影響風(fēng)險(xiǎn)的要素有關(guān)?

在哪些影響風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的要素中,經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)性可以讓你分清主次。最終的目標(biāo)是判定我們的經(jīng)驗(yàn)與哪些項(xiàng)目具有高度的相關(guān)性。這樣的判定還要與其他風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者聯(lián)系起來,用自己的經(jīng)驗(yàn)與對(duì)手的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行比較。

3.這些經(jīng)驗(yàn)在多大程度上具有獨(dú)特性?

經(jīng)驗(yàn)中的獨(dú)特性要素是對(duì)相關(guān)性要素的一個(gè)補(bǔ)充,兩者相結(jié)合時(shí)發(fā)揮的作用將更大。例如,一個(gè)古董商、一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)者和一個(gè)美聯(lián)儲(chǔ)的研究員,比較三者對(duì)金價(jià)的預(yù)測。經(jīng)濟(jì)學(xué)者擁有大量獨(dú)特的經(jīng)濟(jì)學(xué)經(jīng)驗(yàn),但經(jīng)濟(jì)學(xué)與黃金價(jià)格市場波動(dòng)的關(guān)系并不直接。古董商長期關(guān)注金價(jià),擁有大量的相關(guān)經(jīng)驗(yàn),但這樣的關(guān)注卻缺乏獨(dú)特的理論視角。只有美聯(lián)儲(chǔ)的研究員,他實(shí)實(shí)在在地搜尋著世界上可以影響金屬市場的事件,這樣的工作經(jīng)驗(yàn)才是既相關(guān)又獨(dú)特的。

比較經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)性和獨(dú)特性,這意味著我們能比競爭對(duì)手更好地把握項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。一個(gè)反面教材是威廉姆斯公司在光纜領(lǐng)域的失敗。

2001年,美國許多公司開始在光纜領(lǐng)域進(jìn)行投資,這股光纜投資熱潮暗含著新的風(fēng)險(xiǎn),當(dāng)電信市場泡沫突然破裂時(shí),各個(gè)公司之間風(fēng)險(xiǎn)習(xí)得能力的差異就開始變得明顯起來。

俄克拉荷馬州的威廉姆斯公司是一個(gè)銷售和配送天然氣與石油的能源集團(tuán)。為了增加公司的盈利增長點(diǎn),公司執(zhí)行總裁決定成立一家全資的光纜子公司,名叫威廉姆斯電信集團(tuán)。然而,執(zhí)行總裁忽略了,在決定公司成敗方面,是否擁有光纜領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn),比公司的產(chǎn)權(quán)要重要很多。

起初,人們認(rèn)為,威廉姆斯擁有上千公里的輸油管線,如果沿著輸油管線鋪設(shè)光纜,將會(huì)使風(fēng)險(xiǎn)最小化。但事實(shí)上,威廉姆斯這樣的能源公司在充滿風(fēng)險(xiǎn)的電信市場上沒有什么相關(guān)經(jīng)驗(yàn)。

等光纜投資熱潮退去后,光纜市場開始暴跌。威廉姆斯的股價(jià)也隨著跌落,從67美元下跌到67美分。一些股東對(duì)威廉姆斯公司提起訴訟,認(rèn)為公司管理層曾經(jīng)一度吹捧光纜市場的價(jià)值,而現(xiàn)在,環(huán)繞地球的光纜已經(jīng)足夠鋪到太陽了!

運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)智慧的四個(gè)步驟

步驟一:選擇項(xiàng)目、處理問題、進(jìn)行冒險(xiǎn)時(shí),隨時(shí)考慮其中的風(fēng)險(xiǎn)是否可習(xí)得

一個(gè)全新的競爭領(lǐng)域已經(jīng)在我們面前徐徐地拉開帷幕,這就是風(fēng)險(xiǎn)智慧的競爭。在分配有限的時(shí)間和資源之前,非常關(guān)鍵的一步是首先詢問,在我們所面臨的風(fēng)險(xiǎn)中,哪些是可習(xí)得的。這樣我們就可以清楚地知道,在哪一類項(xiàng)目上,我們具有優(yōu)勢。

步驟二:對(duì)風(fēng)險(xiǎn)智慧進(jìn)行評(píng)估

區(qū)分出可習(xí)得風(fēng)險(xiǎn)后,結(jié)合自身的經(jīng)驗(yàn),根據(jù)經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)性和獨(dú)特性,對(duì)自己的風(fēng)險(xiǎn)智慧進(jìn)行評(píng)估。對(duì)于某項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)智慧的高低決定了習(xí)得風(fēng)險(xiǎn)的快慢。對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)智慧高、比對(duì)手更具優(yōu)勢的項(xiàng)目,我們將投入更多的時(shí)間和資源,以求得更多的回報(bào);對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)智慧低的項(xiàng)目,我們應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)慎地自問,如何解決其中的重重困難。

步驟三:確定主要業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略

風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略是由個(gè)人或組織分配時(shí)間和資源的方式?jīng)Q定的。對(duì)于銷售經(jīng)理而言,風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略可能意味著銷售力量的地區(qū)配置或者產(chǎn)品集群的問題;對(duì)于信息技術(shù)經(jīng)理或運(yùn)營經(jīng)理來說,可能是某些主要項(xiàng)目或者改善操作程序的問題;對(duì)于每個(gè)員工來說,可能是為完成年度目標(biāo)使用不同備選方案的問題。

步驟四:在劣勢中將可習(xí)得風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化為隨機(jī)風(fēng)險(xiǎn)

如果我們的可習(xí)得風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估能力不及他人,但還是必須承擔(dān)該風(fēng)險(xiǎn),這該怎么辦?

沒有人能在隨機(jī)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估方面更勝一籌。此時(shí),我們就要尋找一種方法,將習(xí)得風(fēng)險(xiǎn)劣勢轉(zhuǎn)化成對(duì)人人都公平的隨機(jī)風(fēng)險(xiǎn)。

假設(shè)公司的設(shè)備具有一定的剩余價(jià)值,而我們不知道價(jià)值幾何,但必須把它們賣出去,這其中充滿了賤賣的風(fēng)險(xiǎn)。這時(shí)我們不妨改變風(fēng)險(xiǎn)本身的性質(zhì)。我們可以轉(zhuǎn)而發(fā)展該設(shè)備的市場,這可能引發(fā)一輪舊設(shè)備價(jià)值重估的熱潮,在這輪市場行情中,買賣雙方都偏愛透明的定價(jià)。

隨著市場定價(jià)方式的轉(zhuǎn)變,我們的可習(xí)得風(fēng)險(xiǎn)劣勢轉(zhuǎn)化成了一種市場隨機(jī)風(fēng)險(xiǎn)。比起那些能夠更好地掌握設(shè)備價(jià)值的競爭對(duì)手,我們不再處于劣勢地位。

編 輯 方若凡

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