國(guó)有商業(yè)銀行人力資源管理水平研究

王樹(shù)寶

摘要：人力資源管理是國(guó)有商業(yè)銀行管理的重要環(huán)節(jié)。目前國(guó)有商業(yè)銀行的人力資源管理方面還有不足之處。需要在設(shè)計(jì)人力資源配置方案、加強(qiáng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)動(dòng)、構(gòu)建以人為本的企業(yè)文化等方面加強(qiáng)研究，來(lái)提升國(guó)有商業(yè)銀行的人力資源管理水平。

關(guān)鍵詞：國(guó)有商業(yè)銀行；人力資源；配置方案；企業(yè)文化

中圖分類(lèi)號(hào)：F272.92文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1672-3198(2009)12-0132-01

1目前國(guó)有商業(yè)銀行人力資源管理的特點(diǎn)

現(xiàn)代商業(yè)銀行是以獲取最大利潤(rùn)為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，以金融資產(chǎn)和負(fù)債為經(jīng)營(yíng)對(duì)象，具有綜合服務(wù)功能的金融企業(yè)。商業(yè)銀行作為一種特殊的企業(yè)形式，其人力資源管理是隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而發(fā)展。在新時(shí)期，主要有以下幾點(diǎn)：

1.1人力資源需求的結(jié)構(gòu)性變化

金融信息化、數(shù)字化的迅速發(fā)展，一方面加速了科技對(duì)人力的替代，直接導(dǎo)致柜面人員、一般管理人員等從事簡(jiǎn)單勞動(dòng)的人員數(shù)量需求明顯減少；另一方面金融信息化又強(qiáng)化了高級(jí)專(zhuān)業(yè)人員的需求量增加。同時(shí)金融交叉業(yè)務(wù)的發(fā)展，強(qiáng)化了對(duì)一專(zhuān)多能的復(fù)合型金融人才需求量的擴(kuò)大。這種趨勢(shì)勢(shì)必導(dǎo)致商業(yè)銀行從人員總量上比以往更加重視對(duì)人員質(zhì)量結(jié)構(gòu)的管控。

1.2人才價(jià)值取向的轉(zhuǎn)化

人才價(jià)值觀(guān)的多元化，人才主體意識(shí)的加強(qiáng)，人才主權(quán)時(shí)代的到來(lái)都將對(duì)銀行業(yè)人力資源管理提出巨大的挑戰(zhàn)，也就是說(shuō)商業(yè)銀行要比以往更加重視員工職業(yè)生涯管理。

1.3人力資源管理手段的轉(zhuǎn)化

從傳統(tǒng)的手工作業(yè)到借助網(wǎng)絡(luò)手段建設(shè)信息化人力資源管理系統(tǒng)，從而實(shí)現(xiàn)真正意義上的全員人力資源管理勢(shì)在必行。

1.4風(fēng)險(xiǎn)管理的嚴(yán)格化

巨大的商業(yè)機(jī)會(huì)面前，商業(yè)銀行集團(tuán)也比以往面臨更大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，因此需要日益強(qiáng)化對(duì)人員(特別是高層人員和核心崗位人才)的集中管控，來(lái)降低用人風(fēng)險(xiǎn)。

在這些新的特點(diǎn)面前，對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行的人力資源管理提出了更高的要求。尤其是在我國(guó)的三大國(guó)有商業(yè)銀行都上市之后，對(duì)于人力資源管理提出了更高的要求。雖然比之未上市前有了較大提高，但也存在諸多不足之處。

2國(guó)有商業(yè)銀行人力資源管理方面的不足之處

2.1員工管理方面

招聘需求計(jì)劃的制定帶有經(jīng)驗(yàn)色彩，單位人事部門(mén)僅憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)、人員數(shù)量、學(xué)歷及專(zhuān)業(yè)情況確定人員需求，這就難以保證招聘的人員能夠適應(yīng)崗位需要。缺少明確的崗位說(shuō)明和員工跟蹤制度，員工和用人單位彼此缺少了解，致使崗位配置帶有一定的主觀(guān)性。其次不能有效控制用人單位的人員擴(kuò)張，導(dǎo)致有的單位、部門(mén)崗位忙閑不均。

2.2晉升機(jī)制方面

國(guó)有商業(yè)銀行晉升渠道總體說(shuō)來(lái)空間較小，基本上只有單純的行政管理職位，并且每個(gè)渠道由于工資分配的原因，實(shí)際上基本都?xì)w集到行政職級(jí)一條渠道上，如行員等級(jí)大都受到行政職級(jí)的限制較大，不利于鼓勵(lì)專(zhuān)業(yè)人員的發(fā)展，不利于形成知識(shí)管理的文化。

2.3考核機(jī)制方面

考核標(biāo)準(zhǔn)不明確。缺少針對(duì)不同崗位、不同層次的崗位說(shuō)明書(shū)，使得考核標(biāo)準(zhǔn)模糊不清，從而使考核結(jié)果未能全面、真實(shí)地反映員工的工作實(shí)績(jī)?？己朔椒ㄈ狈茖W(xué)性。目前大部分國(guó)有商業(yè)銀行基本上都采用單級(jí)考核辦法，即由人事部門(mén)按照考核指標(biāo)，為各科室扣分，再以會(huì)議形式協(xié)調(diào)考核結(jié)果，最終由行長(zhǎng)裁決。這種考核辦法忽視了與被考核對(duì)象相關(guān)科室的意見(jiàn)，難以保證考核結(jié)果的全面與公正。因?yàn)殂y行業(yè)務(wù)開(kāi)展是由科室直接協(xié)作完成，相關(guān)科室對(duì)考核對(duì)象日常工作的好壞情況往往最有發(fā)言權(quán)。

2.4培訓(xùn)機(jī)制方面

培訓(xùn)模式注重銀行組織目標(biāo)需求，對(duì)員工個(gè)人發(fā)展考慮較少。一旦員工的個(gè)人發(fā)展與組織的安排發(fā)生沖突時(shí)，往往是個(gè)人服從組織，因此員工的工作熱情與創(chuàng)造力難以發(fā)揮，不能采取主動(dòng)積極的態(tài)度，最終影響培訓(xùn)的效果。培訓(xùn)內(nèi)容比較注重技能培訓(xùn)，對(duì)員工素質(zhì)培訓(xùn)和潛能開(kāi)發(fā)培訓(xùn)相對(duì)較少，特別是對(duì)中、高層次的培訓(xùn)和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的繼續(xù)教育不夠。培訓(xùn)效果評(píng)價(jià)體系不健全。目前國(guó)有商業(yè)銀行培訓(xùn)中唯一的效果評(píng)價(jià)就是考試，極少開(kāi)展培訓(xùn)后跟蹤考察，培訓(xùn)效果的反饋機(jī)制不健全。

國(guó)有商業(yè)銀行人力資源管理的上述現(xiàn)狀，以及國(guó)有商行在經(jīng)營(yíng)效益等方面存在的不利因素，在一定程度上削弱了人才方面的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

3如何進(jìn)一步提升國(guó)有商業(yè)銀行人力資源管理水平

3.1設(shè)計(jì)人力資源配置方案

(1)人力資源管理的一個(gè)基本假設(shè)就是，國(guó)有商業(yè)銀行有義務(wù)最大限度利用員工的能力，并為每一位員工都提供一個(gè)不斷成長(zhǎng)，以及挖掘個(gè)人最大潛力和建立成功職業(yè)的機(jī)會(huì)。商業(yè)銀行的人力資源規(guī)劃分戰(zhàn)略計(jì)劃和戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃兩個(gè)方面。

(2)國(guó)有商業(yè)銀行的人力資源部門(mén)應(yīng)該制定一個(gè)系統(tǒng)的、周密的人力資源開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略，使所有在職人員，從一般員工、部門(mén)經(jīng)理、到各級(jí)行長(zhǎng)都應(yīng)該有一個(gè)定期的學(xué)習(xí)計(jì)劃，通過(guò)長(zhǎng)期崗位培訓(xùn)和定期教育，建立適合本行特點(diǎn)的人才庫(kù)，為國(guó)有商業(yè)銀行的發(fā)展提供強(qiáng)有力的人才保證和智力支持。

3.2加強(qiáng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)動(dòng)

(1)推行年薪制和績(jī)效報(bào)酬制。加強(qiáng)人才建設(shè)，穩(wěn)定人才隊(duì)伍，其核心是充分運(yùn)用市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)動(dòng)機(jī)制，關(guān)鍵是盡快實(shí)現(xiàn)人才價(jià)值的市場(chǎng)化。在國(guó)有商業(yè)銀行致力于逐步縮小與國(guó)外發(fā)達(dá)銀行差距的競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，人才價(jià)值得以市場(chǎng)化、貨幣化、為了做到用“適當(dāng)?shù)睦媪羧恕?，一是?guó)有商業(yè)銀行可考慮在經(jīng)營(yíng)者和一定的管理層級(jí)中試行年薪制，實(shí)行年薪制，有助于激勵(lì)高層次的經(jīng)營(yíng)者和管理者，二是在員工中推行績(jī)效報(bào)酬制。實(shí)行按崗位定酬、按任務(wù)定酬、按業(yè)績(jī)定酬的分配辦法，不同的崗位，待遇不一樣。

(2)建立多元化的福利待遇。福利待遇一般與員工的工作績(jī)效獎(jiǎng)不直接掛鉤，具有穩(wěn)定性，屬于保健因素，福利不當(dāng)也容易引起員工不滿(mǎn)。目前國(guó)有商業(yè)銀行，基本上是元差異的供給，客觀(guān)上不能夠充分調(diào)動(dòng)每個(gè)人的積極性，應(yīng)仔細(xì)分析員工的需求，制定出各種福利待遇的組合，由員工自主選擇，滿(mǎn)足員工的不同需要。分配的形式應(yīng)多樣化，不僅僅是貨幣形式，也可以是提供智力資本培養(yǎng)的機(jī)會(huì)。

3.3構(gòu)建以人為本的企業(yè)文化

(1)確立以人為本的理念，形成尊重人的心理氛圍。人力資源是世界上最為寶貴的資源，是一切資源之首，是事業(yè)發(fā)展的基石。

(2)建立一個(gè)員工個(gè)人發(fā)展與組織目標(biāo)相協(xié)調(diào)的機(jī)制。國(guó)有商業(yè)銀行企業(yè)文化是全體員工衷心認(rèn)同和共有的企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)，其形成和發(fā)展過(guò)程，需要全體員工“灌輸”。要建立多種渠道，及時(shí)讓員工了解國(guó)有商行在經(jīng)營(yíng)管理方面的重大舉措。讓員工理解和了解本行的目標(biāo)，使自己個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)與國(guó)有商行目標(biāo)相吻合、相協(xié)調(diào)，從而將自身的利益與商業(yè)銀行的利益融合在一起，增強(qiáng)其自豪感和責(zé)任感。在這種企業(yè)文化下，員工能感受成功的幸福，能自覺(jué)開(kāi)拓創(chuàng)新，敬業(yè)盡職，國(guó)有商業(yè)銀行事業(yè)的成就感有助于留住人才。

(3)培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，構(gòu)建和諧的人際關(guān)系。國(guó)有商業(yè)銀行所提供的服務(wù)是各種知識(shí)的凝結(jié)，這就要求員工之間要進(jìn)行互相協(xié)作；管理者創(chuàng)造價(jià)值的途徑，是依靠與員工溝通協(xié)調(diào)來(lái)進(jìn)行的。只有充分與員工進(jìn)行溝通，上下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系和諧，各項(xiàng)工作的開(kāi)展才能順利進(jìn)行。