經(jīng)營生鮮已成超市競爭的核心亮點(diǎn)

許靜芬

“2008年以來,凡是經(jīng)營較好的超市,共同特點(diǎn)是生鮮經(jīng)營突出?！庇芍袊B鎖經(jīng)營協(xié)會最新發(fā)布的《中國連鎖零售企業(yè)經(jīng)營狀況分析報(bào)告(2008-2009)》指出,除了零供關(guān)系仍需改善、行業(yè)創(chuàng)新不斷深化、外資主導(dǎo)大型超市外,生鮮經(jīng)營漸成亮點(diǎn)是超市業(yè)態(tài)的明顯發(fā)展特點(diǎn)。

業(yè)界有句話說得好,果蔬堪比生鮮的靈魂,生鮮則是超市的靈魂。2009年第一季度是連鎖零售業(yè)發(fā)展十多年中,最為困難的時(shí)期。超市業(yè)態(tài)銷售整體同比增長7%左右,利潤增長5%左右。專家認(rèn)為,在這特殊時(shí)期,靠“生鮮”走出困境,不失為上選。

掀起的“熱潮”

在全國范圍內(nèi),生鮮已被諸多超市提高到戰(zhàn)略和核心競爭力的高度,有些開始轉(zhuǎn)型,例如從聯(lián)營向自營轉(zhuǎn)型。生鮮不僅是聚客商品,也是盈利商品。試水生鮮超市的案例比比皆是。

家樂福2004年曾引入生鮮超市“冠軍”;由于規(guī)模不夠、成本過高、選址不當(dāng)、消費(fèi)者習(xí)慣等因素,2005年虧損1000余萬元;2006年水土不服,撤出中國市場。

2008年家樂福以“express(便捷)超市”卷土重來,再次試水生鮮食品板塊,力爭在生鮮領(lǐng)域占據(jù)一席之地。

TESCO也在上海開了6家express門店,主打生鮮食品,門店選址靠近社區(qū)。中國區(qū)副總裁莊南濱稱:“我們將通過1至2年時(shí)間,依托TESCO的采購、價(jià)格、配送體系,獲得競爭優(yōu)勢;積累經(jīng)驗(yàn),總結(jié)出好的模式,然后在上海等大城市推廣,以幾百家的速度擴(kuò)張?！苯?TESCO宣稱將聘請第三方公司對更多生鮮品項(xiàng)開展市調(diào)比價(jià),足見其側(cè)重生鮮經(jīng)營的程度。

本土企業(yè)方面,物美、北京華聯(lián)等超市企業(yè)采取農(nóng)超對接、基地直采、建設(shè)生鮮配送中心、改善冷鏈物流等手段,提高了生鮮商品的經(jīng)營能力。

北京超市發(fā)2008年開辦京城首家超市化菜市場農(nóng)達(dá)菜市場,之后又開辦藍(lán)天菜市場和天通苑東區(qū)菜市場,這是繼2007年推出超市早市后,將社區(qū)菜市場升級為超市化管理的大膽創(chuàng)新。行政總監(jiān)劉瑩稱,超市發(fā)在北京有70多家店,2008年銷售額為23億元,生鮮發(fā)揮的作用不可埋沒。

天津家家幸福生鮮超市作為現(xiàn)代化生鮮專業(yè)市場的實(shí)踐者,總經(jīng)理穆爽表示,雖然盈利點(diǎn)在于租金和物業(yè)管理費(fèi),以超市形式來經(jīng)營農(nóng)貿(mào)市場,但將在1至2年后實(shí)現(xiàn)自己的全套采配、銷售體系。

據(jù)了解,山東家家悅通過生鮮基地采購、自有中心加工的生鮮食品已達(dá)到了物流值的50%,接近美國67%的水平。而蘇果超市2008年生鮮銷售為24.7億元,其中從農(nóng)戶采購的農(nóng)產(chǎn)品銷售達(dá)5億多元,預(yù)計(jì)今年蘇果生鮮銷售突破30億元。

由此可見,生鮮的“浪潮”已在超市經(jīng)營中掀起。

“永輝”的模式

近年來,生鮮加強(qiáng)型超市如雨后春筍般出現(xiàn),永輝超市可稱典型成功案例。六里橋店是永輝進(jìn)軍北京的第一家超市,該店?duì)I業(yè)面積約8000平方米,一層為生鮮區(qū),二層為食品區(qū)和日用品區(qū)。

為了給顧客提供一個(gè)良好的購物環(huán)境,生鮮經(jīng)營區(qū)域,隨時(shí)都有保潔人員進(jìn)行地面的清潔工作。

永輝的北京地區(qū)生鮮采購部經(jīng)理呂飛學(xué)說:“我們在北京只有一家店,受規(guī)模限制,暫時(shí)無自建生產(chǎn)基地。但我們在福建與重慶已實(shí)現(xiàn)采購優(yōu)勢,在管控、物流、陳列、損耗、銷售等各環(huán)節(jié)的‘專業(yè)化操作下,降低成本,實(shí)現(xiàn)利潤的最大化。”

問及生鮮定價(jià)比農(nóng)貿(mào)市場便宜,是否有利潤時(shí),他說:“生鮮總體上毛利率在10%。每天推出一定品種以成本價(jià)甚至低于成本價(jià)銷售,有效帶動了其他品種的銷售。”

據(jù)了解,2008年永輝的生鮮銷售額30余億元,占整體銷售的45%。永輝生鮮的取勝得益于連鎖規(guī)模,在全國特派50名采購員。網(wǎng)點(diǎn)分布在全國各地六大片區(qū),以“網(wǎng)羅”全國優(yōu)質(zhì)資源,豐富整個(gè)超市的品種品項(xiàng);同時(shí)在全國建立了一定規(guī)模的農(nóng)產(chǎn)品采購基地、食品加工中心和生鮮配送中心。

永輝錯(cuò)位經(jīng)營,以生鮮占領(lǐng)市場,有效提高了本土超市的競爭力。

“瓶頸”的突破

生鮮超市對產(chǎn)品的保鮮與配送要求高,需要一定規(guī)模來攤銷巨大的成本。多數(shù)狀況是,肉類毛利率較高,也僅為10%;雞蛋賣得越多虧得越多;專注于生鮮,則難以和既不開發(fā)票、人員負(fù)擔(dān)低的商販抗衡。這是個(gè)龐大的系統(tǒng)工程。

這些超市難以痛下決心建立以自身為主體的生鮮供應(yīng)鏈。由于有了供應(yīng)商經(jīng)營的中間環(huán)節(jié),生鮮的價(jià)格、新鮮度、品種不如農(nóng)貿(mào)市場,經(jīng)營難度系數(shù)加大。

長期鉆研于超市生鮮經(jīng)營的中國商業(yè)聯(lián)合會專家委員方昕表示:“對于提高客流量、客單價(jià),生鮮是首當(dāng)其沖的關(guān)注點(diǎn)?！?/p>

他認(rèn)為,部分生鮮不一定要盈利,以虧損策略來拉動整體銷售,也是突破口。如家家悅通過供應(yīng)鏈上游,尋求利潤來源。華潤萬家試水高端超市,提供有機(jī)生鮮,雖消費(fèi)群定位于窄眾,但利潤高。沃爾瑪?shù)幕葸x店,生鮮嘗試滿足于社區(qū)服務(wù)。

上海零鮮商務(wù)咨詢有限公司總經(jīng)理徐鳴表示:“突破生鮮經(jīng)營的瓶頸也較簡單,即掌握能力,重視生鮮,理解生鮮,最重要的是愿意為生鮮投入。目前企業(yè)做到‘有生鮮,而不是‘經(jīng)營生鮮。只有自己打牌,才能提高牌技;在旁邊看牌,完全沒有提高牌技的可能性,大家仍在陷于經(jīng)營成本的漩渦?！?/p>

提到物業(yè)水準(zhǔn)對生鮮經(jīng)營的影響,他說,物業(yè)條件不好是借口,生鮮設(shè)備投入確實(shí)很大,但在四五級市場并不需要高級的設(shè)備,只要把產(chǎn)品賣好,“道具只是輔助工具”?！?/p>