從文化層次分析企業(yè)并購績效

常嬋君

摘要：在進入21世紀的今天，企業(yè)并購并沒有絲毫的減弱，然而高發(fā)生率、高死亡率、低成功率是企業(yè)并購中的普遍現(xiàn)象。對企業(yè)并購失敗的原因，國內(nèi)外許多學(xué)者從不同角度，采用了不同的方法進行分析，從中可以看出，企業(yè)文化整合是直接影響企業(yè)并購績效的關(guān)鍵因素之一。旨在對近年來有關(guān)企業(yè)并購文化整合的有關(guān)文獻進行研究和分析，指出企業(yè)并購中應(yīng)將文化整合提上議事日程，并對企業(yè)并購的文化整合進行了展望。

關(guān)鍵詞：并購繢效；文化整合

中圖分類號：F235.92文獻標(biāo)識碼：A文章編號：1672-3198(2009)14-0015-02

1企業(yè)并購文化整合的文獻綜述

1.1企業(yè)文化整合的動因

李鴻波(2002)認為文化整合的動因表現(xiàn)在三個方面，一是失當(dāng)?shù)奈幕媳貙?dǎo)致并購績效的下降或并購的失敗，二是企業(yè)文化在一定條件下的可融合性使得并購中的文化整合成為可能，三是企業(yè)文化的協(xié)同效應(yīng)成為并購企業(yè)文化整合的驅(qū)動力。彭玉冰(2006)認為企業(yè)并購后可能會出現(xiàn)文化沖突，在我國，主要表現(xiàn)在國有企業(yè)和民營企業(yè)文化的差異上，國有企業(yè)喜歡使用分權(quán)管理模式，而民營企業(yè)更多的選擇集權(quán)管理模式；國有企業(yè)注重企業(yè)、社會和員工三者之間的平衡，而民營企業(yè)強調(diào)企業(yè)利潤最大化和企業(yè)價值最大化；國有企業(yè)任用人才注重個人資歷和文化上的認同，而民營企業(yè)更多考慮的是個人能力。不同的企業(yè)家個體行為之間的差異也是我國企業(yè)發(fā)生文化沖突的主要表現(xiàn)。并購企業(yè)文化沖突的可能性使得企業(yè)管理存在較大的風(fēng)險，因而更加有必要進行文化的整合。翟利艷(2006)、李安民(2007)在他們的文章中，也表現(xiàn)出了同樣的觀點，即文化沖突的存在進而引起的管理風(fēng)險使企業(yè)文化整合成為必要。

1.2企業(yè)文化模式和文化整合模式

劉婧(2002)將企業(yè)文化劃分為四種類型：獨裁型、官僚型、團隊型、自由型。獨裁型企業(yè)的文化具有這樣的特點；對挑戰(zhàn)進行壓制和獨裁，突出個人決策而不是組織決策。官僚型企業(yè)文化是指企業(yè)比較注重等級制度，突出刻板的教條和程序、高效和標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)。團隊型文化突出團隊義務(wù)，使命決定工作組織，具有靈活性和自主性。自由型文化突出質(zhì)量，追求個人成員的個性發(fā)揮。每種類型企業(yè)文化的可融合性是不一樣的，如獨裁型的企業(yè)文化的排異性非常強，它與任何類型的企業(yè)文化都不具有可融合性。所以并購企業(yè)在行動前，應(yīng)先調(diào)查目標(biāo)企業(yè)的企業(yè)文化，明確其所屬的類型，然后對并購雙方企業(yè)文化的融合進行預(yù)測，作出是否進行并購的決策，這樣可避免并購的盲目性，降低并購風(fēng)險。查爾斯·甘瑟爾(2004)等通過對文化理解三要素(合法性、有效性、前瞻性)的構(gòu)成因素進行分析，將企業(yè)的文化類型分為概念型、實用型和關(guān)系型。我們可以把它們比作“頭腦”、“心臟”和“肌肉”，如有一些企業(yè)文化是概念型的，我們可以把它比作“頭腦”，在這樣的企業(yè)中，所有的事情都要經(jīng)過深思熟慮，做事相當(dāng)?shù)睦硇院蜕髦兀M量規(guī)避風(fēng)險從而追求確定性，把體制和程序作為企業(yè)效率的源泉。另一些企業(yè)文化表示為“關(guān)系型”，而其中的“心臟”是指經(jīng)理人，他們更加注重一些“老式”的因素，如關(guān)系和傳統(tǒng)等，這類企業(yè)常常動員他們的人際關(guān)系來保證效率。第三種類型更加實際，幾乎可以把它比喻成“肌肉”，它常常以目標(biāo)為導(dǎo)向。做了適當(dāng)承擔(dān)風(fēng)險的準(zhǔn)備，及時地采取果斷的行動，以迅速地付諸行動來保證企業(yè)的效率。三種文化類型，比較而言，沒有一種是“最好”的。然而。一種特定的文化類型可能會比其他類型更適合企業(yè)的戰(zhàn)略。王文雪(2003)提出的四種類型的組織文化，即權(quán)力型、作用型、使命型、個性型，這四種文化類型的特點與劉婧(2002)所說的四種類型的特點分別對應(yīng)，只是名稱不一致而已。

對企業(yè)文化的整合，其整合類型有以下一些觀點：

董富華(2003)認為企業(yè)并購的文化整合模式有吸收型、創(chuàng)新型和分離型三種。李鴻波(2002)認為企業(yè)并購中文化整合的模型選擇可以從三個維度加以考慮。(1)并購戰(zhàn)略的目標(biāo)驅(qū)動方式；(2)企業(yè)文化差異的管理假設(shè)；(3)并購和被并購企業(yè)的文化包容度。根據(jù)這三種維度，可以構(gòu)成三種文化整合模型，即一體化的文化整合模型、吸融式的文化整合模型、隔離式的文化整合模式。劉永謀(2007)認為現(xiàn)階段有三種文化整合模型可供選擇。即文化注入式一文化同化、文化融合式一文化轉(zhuǎn)化、文化促進式一文化多元化。上面所提到的這三種觀點，對文化整合的模式其本質(zhì)上是一致的。彭玉冰(2006)認為并購雙方企業(yè)文化融合一般有四種方式：即凌越、妥協(xié)、合成和隔離。

1.3文化整合與并購績效的關(guān)系

Stuart Ferguson(2005)認為影響并購績效低下的三個階段中(合并前階段、合并階段、交易結(jié)束后階段)，各有一些與合并企業(yè)的組織文化有直接或間接相關(guān)的因素，這些因素有：并購戰(zhàn)略不確定時。發(fā)起人如何發(fā)現(xiàn)有利的與不利的目標(biāo)公司之間的差異；盡職調(diào)查程序不完整；對目標(biāo)公司不現(xiàn)實的評估通常包括其對文化特征的忽視；對合并交易投資回報率的過高期望包括對組織文化問題的視而不見；整合及整合階段忽視了文化差異和員工的績效問題。以上提到的每一因素都對并購績效產(chǎn)生潛在的巨大影響。他指出，很多發(fā)起人明知這些問題對企業(yè)合并的重要性，卻依然在決策和整合過程中忽視它們。李安民(2007)認為并購中，由于文化的多樣性、復(fù)雜性和可變性使得在并購中并購雙方產(chǎn)生文化沖突，從而引起并購文化風(fēng)險，而文化風(fēng)險會滲透到管理的每一個角落。它既涉及企業(yè)戰(zhàn)略的制訂和實施、企業(yè)內(nèi)部的管理和人際關(guān)系的處理，也影響到企業(yè)的擴張方式、經(jīng)營成本、管理效率和管理模式，同時他還通過列舉國內(nèi)外一些實證分析結(jié)果，證明文化沖突處理不當(dāng)會導(dǎo)致并購的失敗。

1.4文化整合的實證研究

對企業(yè)并購文化整合的實證研究主要體現(xiàn)在個案研究上。查爾斯·甘瑟爾(2004)等所著的《并購中的企業(yè)文化整合》就是一部實證分析的著作，它講述了英國吉比瑪特傳媒公司CEO英戈·詹森(Ingo Janssen)試圖整合兩種不盡相同的企業(yè)文化所遭遇的不幸，后來他把對成功整合中涉及到的文化問題的新的理解運用到整合中，并借鑒、融合他人的經(jīng)驗，最終取得了成功。彭玉冰(2006)再現(xiàn)了格林柯爾并購企業(yè)的整合過程，通過剖析科龍公司的變遷，給中國企業(yè)以啟示：一個企業(yè)的“硬件”再好，如果沒有好的“軟件”驅(qū)動，這個企業(yè)也不能高效運轉(zhuǎn)，這個“軟件”就是企業(yè)文化。對并購后的企業(yè)文化進行重塑，有利于人們統(tǒng)一思想、統(tǒng)一認識。從而發(fā)揮硬件的優(yōu)勢和潛力。李麗華等(1999)研究了中國和新加坡合資碼頭DCT公司雙方并購前后文化差異的種種表現(xiàn)，認為企業(yè)文化沖突不可避免。但不一定是破壞性的。文化沒有絕對優(yōu)劣之分，要以雙贏和互利為準(zhǔn)則。雙方高層管理人員應(yīng)了解雙方企業(yè)的發(fā)展和歷史，增加非正式交往，培養(yǎng)集體精神，加強工會職工之家的作用。

1.5文化的診斷模型和測量方法研究

為什么大多數(shù)企業(yè)在兼并收購后，未能獲得預(yù)期的并購績效和財務(wù)回報呢?查爾斯·甘瑟爾(2004)等三位專家和國際企業(yè)文化管理咨詢公司(ICM)基于20多年對世界500強企業(yè)的咨詢經(jīng)驗，提出了獨一無二的文化診斷模型——文化整合基礎(chǔ)模型(CBF)，即根據(jù)對文化理解三要素(合法性、有效性、前瞻性)的構(gòu)成因素和偏好進行分析，將企業(yè)的文化類型分為概念型、實用型和關(guān)系型，即前面所提到的“頭腦”“心臟”和“肌肉”三種類型。這一模型給并購雙方討論時提供了一種“共同語言”，有助于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和管理人員把文化差異問題明確地找出來，并針對如何整合這些差異展開有效的討論。對文化的定量測定方法，我國在這方面的研究還較欠缺，主要是針對對策和整合步驟的研究。如劉永謀(2007)提出了人事整合、多層面文化的融合、企業(yè)文化培訓(xùn)和建立新的企業(yè)文化等文化整合對策：彭玉冰(2006)指出了文化重塑的五個步驟，即審查雙方的企業(yè)文化——分析目標(biāo)企業(yè)文化弊端——確定文化重塑原則——選擇文化傳播載體——實施文化重塑工程等。

從上面所收集到的資料來看，他們主要探討了文化整合的動因，描述了企業(yè)并購中存在文化沖突，總結(jié)了幾種企業(yè)文化模式和文化整合模式，分析了文化整合與并購績效的關(guān)系，提出了文化測量的具體方法?？偟目磥恚瑖鴥?nèi)的研究還較膚淺，實證性不是太強，全面性和系統(tǒng)性還較欠缺。

2對企業(yè)并購文化整合的展望

其實無數(shù)的研究已經(jīng)證明，文化因素對整合成功是極其重要的。如果能夠認識到這一點，并將文化整合問題提到企業(yè)并購的議事日程上，那么機會就是屬于你的，文化整合并沒有一個統(tǒng)一的模式和方法。這里我們借用查爾斯·甘瑟爾(2004)所推崇的整合原則，他稱之為文化整合的金鑰匙，即將文化整合提上議程、對手并不存在于集體內(nèi)部、包容并且尊重差異、羅列整合雙方的文化、計劃計劃再計劃、盡快實施計劃、坦率真誠地溝通，努力兌現(xiàn)承諾、說到做到，三思而后行。以此為原則，來正確的對待文化整合，并借鑒一些方法和技巧解決各種棘手的問題，取得整合的成功和提高并購績效。