成本優(yōu)勢基礎(chǔ)的企業(yè)價值增值路徑研究

黃墁麗　藍海林　李衛(wèi)寧

摘要：在將改變增長方式、產(chǎn)業(yè)升級和增加附加值作為下一輪中國企業(yè)參與國際競爭的戰(zhàn)略共識中，如何在目前普遍具有的成本優(yōu)勢基礎(chǔ)上建立有獨特意義的創(chuàng)新來實現(xiàn)這一目標卻是更為切實和具有理論價值的命題。本文以中國國際海運集裝箱(集團)股份有限公司為案例，探討其企業(yè)價值增值的路徑，總結(jié)其企業(yè)價值增值模式與驅(qū)動因素，以此揭示出中國企業(yè)在從成本、效率、質(zhì)量到創(chuàng)新的增值路徑中，應(yīng)根植于中國本土的比較優(yōu)勢和國家競爭優(yōu)勢，進而建立緊密結(jié)合差異化戰(zhàn)略的創(chuàng)新導向的企業(yè)增值方式，逐步向國際產(chǎn)業(yè)鏈高端位置轉(zhuǎn)移。論文認為這是一條充分尊重中國企業(yè)發(fā)展的路徑依賴特征的戰(zhàn)略選擇。

關(guān)鍵詞：企業(yè)價值增值路徑；成本優(yōu)勢；特定優(yōu)勢；中集集團

中圖分類號：F276.7文獻標識碼：A文章編號：1009－055X(2009)02－0030－06

一、引言

現(xiàn)階段，改變企業(yè)增長方式，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級，逐步邁向國際分工的高端，提高企業(yè)產(chǎn)品附加值，已經(jīng)成為中國企業(yè)在新的國際市場競爭中的必然選擇。因此問題的關(guān)鍵轉(zhuǎn)變?yōu)槿绾螌崿F(xiàn)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈價值增值環(huán)節(jié)地位的提升。盡管目前無論在理論界還是企業(yè)界，對創(chuàng)新(包括技術(shù)創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新和管理創(chuàng)新等)作為企業(yè)價值增值主要手段已達成共識，然而對于中國企業(yè)，在目前普遍具有的成本優(yōu)勢基礎(chǔ)上，如何建立有獨特意義的創(chuàng)新從而使企業(yè)提升在國際產(chǎn)業(yè)鏈中的地位將是更具有實踐和理論價值的命題。

針對這樣探索性的問題，案例研究是一種比較合適的研究方法，并且案例研究中樣本的選擇要求具有極端性(Yin，1994)。因此本文以中國國際海運集裝箱(集團)股份有限公司(以下簡稱“中集”)為案例。選擇的原因在于該企業(yè)早期與其他眾多中國企業(yè)類似，是在承接國際制造產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的契機中以制造成本優(yōu)勢為基礎(chǔ)發(fā)展起來的，然而其目前已發(fā)展成為在集裝箱及相關(guān)產(chǎn)業(yè)上的國際領(lǐng)導者，占據(jù)了產(chǎn)業(yè)鏈高端的位置，其價值增值路徑對中國制造企業(yè)具有重要的代表性和啟示性。

案例研究具體采用了外部公開二手資料收集、內(nèi)部資料收集、深度訪談、焦點小組座談等方法。深度訪談人員包括集團領(lǐng)導、集團辦公室、集團企劃部門經(jīng)理等，兩場焦點小組座談參加人員為集團企劃部門管理人員和銷售營銷部門的管理人員。本研究對訪談記錄、焦點小組討論的記錄進行了內(nèi)容分析、編碼，并通過內(nèi)外部資料的對比分析，以確保案例研究的信度和內(nèi)容效度(鄭伯塤、黃敏萍，2008)。

本文的結(jié)構(gòu)安排：第二章對案例背景進行描述，第三章研究企業(yè)價值增值的路徑，第四章分析企業(yè)價值增值的驅(qū)動因素，第五章是結(jié)論與啟示。

二、案例背景描述

中集集團創(chuàng)建于1980年1月，最初由香港招商局和丹麥寶隆洋行合資組建，是我國最早生產(chǎn)集裝箱的專業(yè)廠家和最早的中外合資企業(yè)之一。于1982年9月22日正式投產(chǎn)，1987年改組為中遠、招商局、寶隆洋行三方合資的企業(yè)，1994年在深圳證券交易所上市。1993年起以集團架構(gòu)開始運作。1996年開始成為世界集裝箱產(chǎn)銷量第一。而目前已經(jīng)成為不僅是產(chǎn)銷量第一，而且已經(jīng)真正成為世界集裝箱產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導者，2007年中集集團總資產(chǎn)403億元，銷售額487.61億元人民幣，歸屬于母公司股東的凈利潤31.65億元，多年在世界集裝箱產(chǎn)業(yè)占超過50％市場份額，是世界上最大的集裝箱制造商，也是世界唯一能夠提供所有集裝箱品種并擁有完全知識產(chǎn)權(quán)的集裝箱供應(yīng)商。

“為現(xiàn)代化交通運輸提供裝備和服務(wù)”是中集集團的戰(zhàn)略定位，目前主要從事現(xiàn)代化交通運輸裝備、能源、食品、化工等裝備的制造及服務(wù)業(yè)務(wù)，中集集團經(jīng)過近三十年的發(fā)展，產(chǎn)品遍及北美、歐洲、亞洲、澳大利亞等世界主要的物流系統(tǒng)，客戶包括全球最大最著名的航運公司和集裝箱租賃公司。在我國深圳、香港、江門、廈門、上海、南通、揚州、濟南、青島、天津、大連、張家港、駐馬店、寧波等地以及北美、歐洲、亞洲、澳洲等擁有100余家全資及控股子公司，員工超過六萬人，初步形成跨國公司運營格局。

中集集團從企業(yè)發(fā)展初期就開始參與國際競爭，1994年以來國際業(yè)務(wù)收入比例均在90％以上。這一方面是集裝箱這個產(chǎn)業(yè)特征所決定的，集裝箱制造業(yè)是航運業(yè)尤其是海運業(yè)的上游產(chǎn)業(yè)，其產(chǎn)業(yè)的基本特征是大規(guī)模工業(yè)生產(chǎn)、訂單銷售，受到全球經(jīng)濟景氣特別是進出口貿(mào)易的波動的影響較大，是在20世紀70年代迅速發(fā)展起來的先進運輸方式，其下游客戶一般為世界上大型航運公司和集裝箱租賃公司。20世紀60年代以來，集裝箱制造業(yè)的中心經(jīng)歷了幾次轉(zhuǎn)移，這與世界制造中心的轉(zhuǎn)移趨勢是一致的，然而它比世界制造中心的轉(zhuǎn)移來得更早，中集集團抓住了世界集裝箱產(chǎn)業(yè)即將向中國大陸轉(zhuǎn)移的契機，同時得益于中國對外貿(mào)易的持續(xù)快速增長，中集得到了快速的成長。

然而，產(chǎn)業(yè)特征的作用僅僅是一方面，中集集團基于比較優(yōu)勢和國家競爭的成本優(yōu)勢不斷構(gòu)建和培育的核心能力，成為中集在國際市場中成功的關(guān)鍵影響因素，中集提出以“依托中國優(yōu)勢的全球化營運體系”來“滿足全球客戶需求并為客戶創(chuàng)造價值”，這表明了中集根植于母國優(yōu)勢實現(xiàn)價值增值的突出特征。

三、中集的企業(yè)價值增值路徑

中集集團從1982年投產(chǎn)至今，從一家曾經(jīng)瀕臨倒閉的小企業(yè)到目前世界集裝箱行業(yè)第一的企業(yè)集團，中集集團抓住了世界集裝箱制造業(yè)發(fā)展的節(jié)拍，在企業(yè)創(chuàng)立初期經(jīng)歷了重大挫折后進入了高速增長和擴張，自1996年起產(chǎn)銷量成為集裝箱行業(yè)世界第一。

1、第一階段：起步階段(1980年至1992年)

中集作為我國改革開放以后最早的合資企業(yè)之一，其成立的目的在于引進國際集裝箱制造技術(shù)和管理經(jīng)驗，這也正是體現(xiàn)了當時我國改革開放引進外資的目的。然而在投資方丹麥寶隆洋行的管理下，同樣也出現(xiàn)與我國當時許多合資企業(yè)相類似的問題，那就是外方對中國國情不了解，企業(yè)內(nèi)部的文化沖突的問題。而與此同時，世界集裝箱行業(yè)陷入低谷。因此，自1982年投產(chǎn)后中集連年虧損，至1986年，董事會決定內(nèi)部清盤，停產(chǎn)轉(zhuǎn)業(yè)，企業(yè)員工由330人裁至59人，丹麥寶隆洋行完全退出管理，中集轉(zhuǎn)由招商局負責管理。在這個階段，如何生存是企業(yè)面臨的主要問題。在停產(chǎn)后，中集的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向鋼結(jié)構(gòu)加工，并在當年實現(xiàn)了公司的第一次盈利。

1987年，中國遠洋運輸(集團)總公司(簡稱“中遠”)加盟中集成為中集發(fā)展的轉(zhuǎn)折點。同時，適逢國際集裝箱行業(yè)復(fù)蘇，中遠對中集進行了重組，公司資本金增加至400萬美元，股權(quán)結(jié)構(gòu)改變?yōu)橹羞h、招商局各占45％，寶隆洋行10％。作為中遠的配套基地，中集找到了市場出路，獲得了停產(chǎn)轉(zhuǎn)業(yè)以來的第一批集裝箱訂單。中集從此逐漸鍛煉隊伍、提高技術(shù)、熟悉行業(yè)。

在這個階段，中集主要以單體企業(yè)方式運作，基本而言只有一個工廠，生產(chǎn)的產(chǎn)品也主要是干貨

集裝箱。因此，如何以較低的制造成本生產(chǎn)出符合標準的干貨集裝箱是企業(yè)當時的主要任務(wù)。至1991年，中集年產(chǎn)干貨集裝箱1.4萬TEU，已經(jīng)在行業(yè)中占有一席之地。

與此同時，中集預(yù)見到世界集裝箱制造業(yè)的歷史發(fā)展趨勢——集裝箱制造中心在經(jīng)歷了從日本向韓國的轉(zhuǎn)移后，將逐步轉(zhuǎn)向中國。為此中集開始制定在中國沿?？鐓^(qū)經(jīng)營的發(fā)展戰(zhàn)略，為生產(chǎn)布點和規(guī)模擴張作全方面的準備。

2、第二階段：規(guī)模、成本與效率的成長階段(1993年至1995年)

為了充分把握行業(yè)轉(zhuǎn)移的節(jié)拍，全方位布局生產(chǎn)基地，迅速擴張企業(yè)規(guī)模，使中集成為行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)。經(jīng)過前一階段的準備后，從1993年起，中集一方面開始實施收購兼并的發(fā)展策略，在全國進行生產(chǎn)基地的布局；另一方面開始以企業(yè)集團的管理模式運營，統(tǒng)一集團內(nèi)的大宗材料采購、訂單銷售、營銷和資金管理。1993年，中集收購了大連貨柜工業(yè)有限公司，1994年收購了南通順達集裝箱有限公司，因此，中集在中國沿海初步形成了大連、南通、深圳的三點布局，基本能夠輻射到沿海的北部、中部和南部。這種快速布點和集團化經(jīng)營的方式使中集在激烈的行業(yè)競爭中取得了領(lǐng)先于競爭對手的優(yōu)勢，并在生產(chǎn)基地布局方面比韓國的競爭對手先行一步。同時，1993年在香港注冊成立中集(香港)有限公司，為中集打入國際市場建立了橋梁。1994年中集在深圳證券交易所上市，也開辟了企業(yè)擴張的資本渠道。

盡管在這一階段，中集的產(chǎn)品仍以生產(chǎn)制造干貨集裝箱為主，但是在企業(yè)的擴張中，中集已經(jīng)注意到了除了制造成本以外的成本管理問題和效率問題，因此，一方面擴大產(chǎn)能，統(tǒng)一安排生產(chǎn)，降低了空箱運輸成本，發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟效益，另一方面搭建企業(yè)集團的管理平臺，在采購、營銷和財務(wù)管理方面發(fā)揮范圍經(jīng)濟，如統(tǒng)一采購的模式增加了中集與供應(yīng)商的價格談判能力，并且在全球范圍內(nèi)建立起一個比較穩(wěn)定的采購系統(tǒng)，從而使中集在整個企業(yè)運營和企業(yè)價值活動中實現(xiàn)成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略。

3、第三階段：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的增長階段(1996年至1998年)

通過一系列的兼并收購，中集不失時機地迅速改造生產(chǎn)線，擴大生產(chǎn)能力，開拓市場。至1996年，中集集裝箱產(chǎn)銷量達到19.9萬TEU，首次超過韓國現(xiàn)代精工和進道集團，市場份額上升至世界第一位。同時，從1996年開始，中集在兩個方面邁出了重要步伐。

一是進入集裝箱的冷藏箱業(yè)務(wù)。冷藏箱業(yè)務(wù)是中集已有的制造資源和能力的延伸，與干貨箱相比要求更高的制造技術(shù)能力。在成為相關(guān)多元化的企業(yè)集團后，中集需要考慮企業(yè)在干貨箱制造的核心能力如何向冷藏箱延伸，由此，中集在包括技術(shù)研發(fā)、采購、質(zhì)量管理等方面作出了重要調(diào)整，使成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略落實到企業(yè)的各個價值活動中。例如在采購的管理中，由于冷藏箱的原材料與干貨箱有較大區(qū)別，因此中集將當時的主要兩個冷藏箱制造廠的采購從整個集團采購中獨立出來，以內(nèi)部“小集團化”的模式運作，進行全球采購。而由于冷藏箱一些原材料的全球供應(yīng)商比較少，有的甚至只有一家，因此中集開始致力于在國內(nèi)培養(yǎng)相關(guān)的供應(yīng)商，邀請國外供應(yīng)商到中國投資設(shè)廠，通過加速制造材料的國產(chǎn)化進程，從而大大降低了冷藏箱的采購成本。同時，為了解決集裝箱制造受到木地板供應(yīng)緊張制約的問題，1998年中集積極行動在蘇里南和柬埔寨投資建立木業(yè)公司并獲得當?shù)氐纳珠_采權(quán)，這對完善中集的采購系統(tǒng)，進一步降低采購成本有很大的積極作用。

二是繼續(xù)優(yōu)化中集在中國沿海的生產(chǎn)布局。相繼收購了上海遠東集裝箱有限公司、天津北洋集裝箱有限公司、青島現(xiàn)代集裝箱有限公司、青島現(xiàn)代冷凍集裝箱有限公司。中集在國內(nèi)黃金海岸的戰(zhàn)略布局雛形基本呈現(xiàn)。

在這個階段，中集在經(jīng)營理念上有了一個重大的進步，就是開始關(guān)注技術(shù)研發(fā)和重視創(chuàng)新對企業(yè)發(fā)展的推動力。其標志性事件就是1997年在集團層面成立了技術(shù)發(fā)展部，中集開始從技術(shù)發(fā)展和企業(yè)自身能力提升的角度考慮今后業(yè)務(wù)組合的問題，對今后中集進入其它相關(guān)集裝箱和交通運輸裝備業(yè)務(wù)做了具有積極意義的前期研究工作。例如，中集由技術(shù)發(fā)展部牽頭開展了幾十個重點研究開發(fā)項目，后來相繼成為中集支柱性產(chǎn)業(yè)。同時，在1997年，中集成立了信息管理部，以搭建集團信息網(wǎng)絡(luò)平臺的理念開始了中集從一般的信息建設(shè)到以戰(zhàn)略高度考慮信息時代制造業(yè)發(fā)展的積累和探索。

至1998年，中集的集裝箱銷售量為3.3萬TEU，其中，生產(chǎn)冷藏箱6，599只，折合11，453TEU，銷售6，803只，折合11，815TEU。由于冷藏箱具有一定的技術(shù)進入門檻，在采購和質(zhì)量管理上比干貨箱有更高的要求，因此，冷藏箱業(yè)務(wù)開始顯出了利潤創(chuàng)造上的優(yōu)勢，在一定程度上鞏固了中集世界第一的地位。而中集在技術(shù)改進、采購管理和營銷管理等價值活動的成本領(lǐng)先行動也直接促進了制造成本的降低，1998年單箱平均制造成本比1997年下降3％。中集逐漸在行業(yè)中建立起成本領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢。

4、第四階段：差異化戰(zhàn)略的增長階段(1999年至2001年)

在嘗到了進入較高端產(chǎn)品——冷藏箱業(yè)務(wù)的甜頭后，中集開始認識到，除了要強抓世界集裝箱產(chǎn)業(yè)向中國轉(zhuǎn)移的契機、大力擴張企業(yè)的產(chǎn)能和挖掘產(chǎn)能的效率、在中國沿海進行生產(chǎn)布局外，中集要為客戶創(chuàng)造更大的價值以及為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值和利潤，則需要在已有的成本優(yōu)勢的基礎(chǔ)上在一些環(huán)節(jié)上建立差異化或者進入一些具有更高附加價值的業(yè)務(wù)。在這一思路下，中集一方面仍繼續(xù)積極利用我國制造的低成本優(yōu)勢，配合嚴格的內(nèi)部管理以及一定程度的技術(shù)創(chuàng)新，在發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，在世界集裝箱行業(yè)不斷擴大成本優(yōu)勢。另一方面，中集從1999年開始進入特種集裝箱業(yè)務(wù)，開始企業(yè)發(fā)展的新一輪探索。

特種箱的制造與經(jīng)營的理念和模式與干貨箱、冷藏箱完全不同，干貨箱與冷藏箱屬于標準化產(chǎn)品，盡管冷藏箱有一定的技術(shù)要求，但是干貨箱與冷藏箱這兩種集裝箱的經(jīng)營理念與模式與傳統(tǒng)的商品生產(chǎn)、銷售是基本一致的，即企業(yè)在獲得產(chǎn)品訂單后，按照已有的產(chǎn)品標準進行原材料采購、生產(chǎn)制造，然后將產(chǎn)品交給顧客。而特種箱則不然，特種箱的制造是需要在確認顧客需求后，進行設(shè)計、生產(chǎn)，是小批量多品種的個性化定制生產(chǎn)。因此，制造特種箱實質(zhì)上是為顧客提供一個解決方案，從某種意義上說，為不同顧客制造特種箱更是一種持續(xù)的產(chǎn)品開發(fā)。

中集針對特種箱這種新的經(jīng)營制造模式，積極調(diào)整了原有的完全以成本領(lǐng)先為主導理念的增長方式，對企業(yè)內(nèi)的資源分配進行了新的調(diào)配，加大對技術(shù)研發(fā)、柔性制造、營銷以及質(zhì)量管理方面的投入。2001年7月調(diào)整了研發(fā)中心內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)，下設(shè)集裝箱設(shè)計部、冷藏箱運輸設(shè)備技術(shù)中心、特種集裝箱技術(shù)中心、半掛車技術(shù)中心、托盤箱技術(shù)中心和技術(shù)事務(wù)部，并動工修建集團研發(fā)中心。同時，借助當年獲得的國際客冷藏箱訂單，中集獲得

了國際客戶對中集內(nèi)部管理包括生產(chǎn)制造、質(zhì)量管理等方面的指導，國際客戶“與客戶一起成長”的政策使中集的內(nèi)部管理水平獲得了較大的提升，中集在過去已經(jīng)積累的在干貨集裝箱、冷藏集裝箱經(jīng)營中的成本管理水平、技術(shù)能力、質(zhì)量管理水平得到了進一步的發(fā)揮，并在特種箱這種具有一定差異化水平的業(yè)務(wù)經(jīng)營上取得優(yōu)勢。

中集解決了特種箱制造的三大關(guān)鍵問題，一是需求的確認，中集要求營銷人員和技術(shù)人員在充分熟悉業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上準確把握顧客的需求；二是在需求方案下將產(chǎn)品制造出來，中集努力同時兼顧技術(shù)的實現(xiàn)、制造成本的控制以及各小批量生產(chǎn)的柔性化制造問題；三是運輸成本控制，由于特種箱是非標準化產(chǎn)品，運輸成本高往往成為特種箱無法成交的主要原因，因此中集既需要在制造設(shè)計過程中考慮如何方便運輸，也要在已有的運輸渠道中進行協(xié)調(diào)。中集的這一系列調(diào)整獲得了成功，特種箱占全部集裝箱銷量的比重不斷上升。2001年，逐步形成了多種主流特種箱產(chǎn)品系列，2001年全年特種集裝箱累計銷售26，317TEU，比2000年增長78.86％，占全部集裝箱銷量的5.81％，與2000年相比，比重大幅上升。2001年全年銷售利潤率比上年提高-了2.3％。

“成本、效率和質(zhì)量”的理念和意識深人到企業(yè)的每一個運作環(huán)節(jié)以及每一個員工心目中，同時，中集以成本、效率和質(zhì)量的績效考核導向更是強化了這種理念和意識。中集認為這是中集得以生存的根本。而進人特種箱業(yè)務(wù)的成功使中集進入了很好的發(fā)展形勢，強大的成本優(yōu)勢和開始建立起來的差異優(yōu)勢蘊育了新的發(fā)展機會，中集又一次把握住了這一企業(yè)發(fā)展的良好時機和轉(zhuǎn)型時期，2001年明確提出企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，即為現(xiàn)代化交通運輸提供裝備和服務(wù)，并明確了企業(yè)的三個層面的業(yè)務(wù)：現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)——集裝箱業(yè)務(wù)，重點使通過加快技術(shù)創(chuàng)新步伐和加強內(nèi)涵優(yōu)化，利用中國的低成本制造優(yōu)勢，發(fā)揮集團的核心競爭能力，鞏固和提升市場地位；大力發(fā)展專用車業(yè)務(wù)，為全球提供一流的陸路運輸裝備，并把世界先進的陸路交通方式引入中國；現(xiàn)代化交通運輸裝備及服務(wù)行業(yè)中有生命力的、符合公司戰(zhàn)略定位而且適合五年以后進入并有能力整合全行業(yè)的業(yè)務(wù)。

5、第五階段：核心能力的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移與創(chuàng)新發(fā)展階段(2002年至今)

超前的發(fā)展意識也許已經(jīng)成為中集的一種能力，在成功預(yù)見到世界集裝箱制造業(yè)向中國轉(zhuǎn)移的發(fā)展趨勢，大力在中國沿海擴張，從1993年至2002年的一系列兼并收購和投資新建工廠，中集在國內(nèi)形成了華南、華東、華北三大區(qū)域的戰(zhàn)略布局。而在2001、2002年這個歷史階段，中集似乎又意識到我國陸路交通運輸方式的變革將為期不遠，而此時中集也面臨著企業(yè)發(fā)展層次進一步提升的歷史要求，中集提出了創(chuàng)新的戰(zhàn)略發(fā)展導向，并開始進入專用車業(yè)務(wù)。

專用車的生產(chǎn)制造與集裝箱相比，更為個性化，產(chǎn)品開發(fā)要求更高，并且專用車制造所涉及的領(lǐng)域更多，包括安全管理、政策法規(guī)和認證要求等等，這要求中集有更強的駕馭能力。中集開始一方面與交通部合作積極推動我國道路運輸車輛的市場準人和生產(chǎn)標準，另一方面抓住專用車生產(chǎn)制造的機會，全面提升企業(yè)的技術(shù)開發(fā)能力，將創(chuàng)新和價值創(chuàng)造的思想深入到集團運作的每一個環(huán)節(jié)。至2004年，中集在原有的“成本、效率和質(zhì)量”的基礎(chǔ)上提出了“成長與改進”的業(yè)績考核導向。

從2002年起，中集收購了美國VANGUARD公司，在國內(nèi)相繼收購揚州、濟南、駐馬店、張家港等企業(yè)，迅速形成經(jīng)營規(guī)模和產(chǎn)品系列，形成中美互動、分布合理、互為支持的戰(zhàn)略態(tài)勢，2004年中集成為中國最大的專用車生產(chǎn)商，2006年成為世界第一，其中出口美國的骨架車占據(jù)了美國市場超過一半的份額。2007年建立覆蓋國內(nèi)及美國、比利時、澳大利亞、泰國等22個生產(chǎn)基地、19個4S店，生產(chǎn)能力和規(guī)模位居世界第一和中國第一，年產(chǎn)能力接近20萬臺。中集在專用車業(yè)務(wù)的快速增長得益于其在集裝箱業(yè)務(wù)所建立起的核心能力的有效轉(zhuǎn)移，2006年起中集順勢進入能源、化工、食品飲料裝備及服務(wù)業(yè)務(wù)，收購荷蘭博格、中國安瑞科、張家港圣達因、南通罐式儲運設(shè)備公司。與此同時，中集在空港設(shè)備業(yè)務(wù)上也在這個階段獲得了高速增長，2007年中集旅客登機橋獲得和完成的訂單在國內(nèi)和全球市場又成為行業(yè)第一。

進入創(chuàng)新發(fā)展階段的中集，在已有的成本優(yōu)勢基礎(chǔ)上，把重點全面轉(zhuǎn)向創(chuàng)新，建立了“集中管理、分布研發(fā)、分布制造”的技術(shù)發(fā)展體系，形成了以“創(chuàng)新推動價值增長”為導向的技術(shù)創(chuàng)新機制，逐步轉(zhuǎn)變企業(yè)主要的增長方式，轉(zhuǎn)向最具競爭優(yōu)勢的價值增值環(huán)節(jié)。2006年全年開發(fā)集裝箱和車輛新品366項，申報專利356件；2007年研發(fā)投入近10億元人民幣，開發(fā)新產(chǎn)品560種，取得技術(shù)創(chuàng)新成果94項，申報專利365件，主持和參與國際、國家和行業(yè)標準制定25項。2005年中集提出把未來發(fā)展道路具體化為構(gòu)建“以中國優(yōu)勢為依托的全球化營運體系”，進一步明確其“為現(xiàn)代化交通運輸提供裝備和服務(wù)”的戰(zhàn)略定位，在其成為世界行業(yè)領(lǐng)導者之時，中集依然非常明確其根植于本土優(yōu)勢而實現(xiàn)的企業(yè)價值增值方式。

四、價值增值驅(qū)動因素

從某種意義上說，我們將中集自1987年復(fù)產(chǎn)以來的發(fā)展看作是企業(yè)真正意義上的能力積累、價值創(chuàng)造與優(yōu)勢建立的過程。在中集1987以后的這五個階段的發(fā)展歷程中，我們可以發(fā)現(xiàn)中集在價值鏈基本活動上的穩(wěn)扎穩(wěn)打、價值鏈活動上的延伸和核心能力的轉(zhuǎn)移、價值體系上地位的變遷。中集是在成本領(lǐng)先與成本優(yōu)勢的基礎(chǔ)上實現(xiàn)企業(yè)增值環(huán)節(jié)的提升以及核心能力的建立。

在集裝箱這個行業(yè)，產(chǎn)品標準化被認為是基本特征。在這個特征下，一般認為在達到標準的前提下，成本控制越有效，企業(yè)的績效就越好；成本管理在行業(yè)領(lǐng)先則可以實現(xiàn)在行業(yè)中的領(lǐng)先；由成本優(yōu)勢導致的價格優(yōu)勢就是企業(yè)的競爭優(yōu)勢。這種思維同時也正是目前眾多國內(nèi)企業(yè)參與國際分工過程中的戰(zhàn)略和目標。對于中集，一個曾經(jīng)也是以這種思維經(jīng)營的中國企業(yè)，在已經(jīng)多年成為世界銷量第一的時候，中集逐步轉(zhuǎn)換新的戰(zhàn)略思維。這種思維就是使中集處于價值體系中最具競爭優(yōu)勢的增值環(huán)節(jié)，并在基本價值創(chuàng)造的基礎(chǔ)上加快企業(yè)價值增值的步伐。

邁克爾·波特認為競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)在設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨等過程及輔助過程中所進行的許多相互分離的活動，分析這一系列互不相同但又相互聯(lián)系的價值活動，即價值鏈，是研究競爭優(yōu)勢的有效工具。波特認為，每一個經(jīng)營管理活動，就是這一價值鏈條上的一個環(huán)節(jié)，并且它們對企業(yè)的價值創(chuàng)造的作用和意義是不同的；一個企業(yè)的價值鏈和它從事的單個活動方式，反映了其歷史、戰(zhàn)略、推動戰(zhàn)略的途徑以及活動本身的經(jīng)濟效益。

中集對企業(yè)價值創(chuàng)造的過程和方式有自己獨特的理解和實踐，中集認為中集的價值鏈活動中的基本活動和輔助活動在企業(yè)發(fā)展的各個時期的作用和

地位是不同的，中集是首先以“成本、效率和質(zhì)量”為目標和經(jīng)營理念，做好基本價值鏈活動的基礎(chǔ)上，逐步通過明確戰(zhàn)略方向、增加業(yè)務(wù)組合、調(diào)整資源的調(diào)配對基本價值鏈活動進行延伸，在為顧客創(chuàng)造價值的同時，為企業(yè)自身創(chuàng)造價值。

(1)中集的基本價值活動。中集的基本價值鏈活動(內(nèi)外部后勤、生產(chǎn)制造、營銷、服務(wù))是中集一直以來價值創(chuàng)造的基礎(chǔ)和平臺，中集的全面成本戰(zhàn)略被嚴格貫徹到了基本價值鏈中的各個活動。成本、效率和質(zhì)量是中集各個基本價值活動的目標。

(2)中集對基本價值鏈的延伸，不斷增加或強化企業(yè)價值增值活動，這是中集價值創(chuàng)造的支撐。在以基本價值鏈活動追求企業(yè)價值增值的實踐中，中集發(fā)現(xiàn)這種價值增值的空間是有限的，成本領(lǐng)先可以挖掘的潛力最終是有限的，但是產(chǎn)品價值的提升卻是無限的，因此，中集開始對基本價值鏈活動進行延伸，在通過不斷為客戶增加價值的目標和理念中，提高中集自身的企業(yè)價值。

以基本價值鏈活動為基礎(chǔ)和平臺、以基本價值鏈活動延伸為支撐是中集企業(yè)價值增值的基本模式。中集的企業(yè)價值增值模式總結(jié)如圖1所示。

在此基礎(chǔ)上，我們總結(jié)出中集逐步向價值增值環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移的五個驅(qū)動因素。

(1)全球化的思維和眼光。中集是從全球貿(mào)易和經(jīng)濟發(fā)展的角度考慮集裝箱產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，認為集裝箱是世界物流體系中最先進的運輸方式，不是一個簡單的勞動密集型產(chǎn)業(yè)，客戶的個性化貨運需求以及應(yīng)用環(huán)境的動態(tài)性與復(fù)雜性，決定了集裝箱產(chǎn)業(yè)獨特的技術(shù)含量。在這種思維下，中集眼前就有廣闊的價值增值空間。

(2)不斷加強的創(chuàng)新意識與實踐。中集通過研發(fā)能力的提高，實現(xiàn)了推動整個產(chǎn)業(yè)的升級，建立了行業(yè)進入的障礙，也同時實現(xiàn)了企業(yè)向差異化戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變以及核心能力的建立，企業(yè)的盈利和利潤獲得提高，企業(yè)價值增值方式從成本優(yōu)勢驅(qū)動轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新驅(qū)動。

(3)可以轉(zhuǎn)移和復(fù)制的企業(yè)核心競爭力，有利于中集的戰(zhàn)略擴張和產(chǎn)業(yè)延伸。中集之所以能夠?qū)崿F(xiàn)從基本價值鏈到基本價值鏈延伸，就是因為中集不斷積累和培養(yǎng)起了能夠完全超脫于集裝箱產(chǎn)業(yè)本身特點的核心競爭力，中集的核心競爭力包括質(zhì)量控制能力、研發(fā)創(chuàng)新能力、并購整合能力、情報分析能力、全球供應(yīng)鏈管理能力、以及對上游供應(yīng)商的管理控制能力。

(4)中集的組織文化。超常的成本、效率意識以及逐漸培養(yǎng)起來的創(chuàng)新已經(jīng)深入到中集企業(yè)運營的每一個環(huán)節(jié)，以致影響著員工的行為模式。

(5)團隊與企業(yè)領(lǐng)導者的作用。中集領(lǐng)導層超前的企業(yè)發(fā)展意識是中集不斷探索企業(yè)價值增值的方式和道路的重要驅(qū)動力量。

五、結(jié)語

從中集的價值增值路徑分析可以發(fā)現(xiàn)，中集從一開始的僅僅依靠制造加工的比較優(yōu)勢和國家競爭優(yōu)勢參與國際競爭，從成本優(yōu)勢開始，到全面成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略，再到建立差異化優(yōu)勢和國際化特定優(yōu)勢(firm－specific advantage)，而至今實現(xiàn)核心能力的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移；從出口與國外客戶的合作中進行學習，到海外收購深入市場學習。與此同時，中集從成本、效率、質(zhì)量到創(chuàng)新的增值路徑中，始終根植于中國本土的比較優(yōu)勢和國家競爭優(yōu)勢，在此基礎(chǔ)上，構(gòu)建以技術(shù)創(chuàng)新為驅(qū)動的核心競爭力和國際化特定優(yōu)勢，并且注重核心競爭力的提升和凝練，成功實現(xiàn)核心能力在限制性相關(guān)的多元化中的轉(zhuǎn)移，以此不斷地獲得在多個相關(guān)業(yè)務(wù)的國際競爭優(yōu)勢，進入國際產(chǎn)業(yè)鏈價值增值的高端地位。

中集集團案例揭示了在目前中國這樣一個不斷深化改革、正在進行新型工業(yè)化的環(huán)境下，中國企業(yè)已經(jīng)不能完全單憑區(qū)位比較優(yōu)勢或制造加工的國家競爭優(yōu)勢來參與國際市場的競爭，然而這并不意味著在產(chǎn)業(yè)升級、增加產(chǎn)品附加值、企業(yè)增值等發(fā)展方向上，拋棄已有的成本優(yōu)勢，相反，以成本優(yōu)勢為基礎(chǔ)，建立緊密結(jié)合差異化戰(zhàn)略的創(chuàng)新導向的企業(yè)增值方式，以此逐步向國際產(chǎn)業(yè)鏈高端位置轉(zhuǎn)移，是一條充分尊重中國企業(yè)發(fā)展的路徑依賴特征的戰(zhàn)略選擇。

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(責任編輯：余樹華)