重建社群化公司

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譯許瀟瀟

公司必須重新塑造一種參與式的環(huán)境，提供歸屬感，吸引員工樂于奉獻，彼此信任，積極投身公司建設。

金融危機似乎已經(jīng)消退，然而潛藏在背后的一場更大的危機正在悄然升起：公司內部“社群化”意識的衰落。即員工群體歸屬感和投入程度的下降。近幾十年來，短期管理成為公司領域的熱門理念，特別是在美國，人們過于強調CEO的重要性，弱化員工角色，比如忽略因股價下跌而裁員對人力資源的消極影響。這種疏忽間接導致了全球經(jīng)濟的大崩盤。

政府的財政刺激計劃、對破產公司的救助等措施并不能從根本上解決問題，公司需要重新思考管理行為和領導行為，重建員工之間的聯(lián)系。

以次貸危機為例：購買次級抵押貸款的金融機構都存在管理不善——高管只是端坐在舒適寬敞的豪華辦公室里指點江山，向下級宣布他們想要達成的目標，對公司業(yè)績沒有實際貢獻；而對于公司狀況，高管不清楚，員工不在乎。這樣的治理方式犯了致命的管理錯誤。

國有企業(yè)和私人公司都在不同程度上存在著這樣的錯誤，“領導權凌駕于管理權之上”的觀念正在蔓延，領導層的角色被無限突出，因此削弱了社群意識(sense of communilty)在公司的地位。

社群化意識

個人主義并沒有錯，它能夠激勵進取心，促進領導力發(fā)揮，推動公司發(fā)展。但人終究是社會化的產物，只有在大于自身的社會環(huán)境中才能體現(xiàn)個人價值，這就是“社群化”的內涵。而這種社群化釋放的力量往往是驚人的，奧巴馬的競選團隊就是最好的例子。

社群化意味著關心工作，關懷同事，關注身邊的環(huán)境，同時被這樣的關心所激發(fā)。許多為人稱道的國際大公司都具備很強的社群化意識，如日本的豐田(Toyota)、巴西的SEMCO公司、美國的皮克斯動畫公司(Pixar)等等。Pixar主席Ed Catmull在《哈佛商業(yè)評論》刊文提及，公司員工都能夠忠于同事和工作，每個人都感覺到自己是這個杰出團隊中的一員，而因此進發(fā)出的激情和成就吸引著那些剛畢業(yè)的新人或同行業(yè)公司的才俊來加盟。

成長期的企業(yè)往往具備這種社群化意識：正處于發(fā)展壯大時期，精力充沛，員工參與積極，儼然一個小家庭。但隨著企業(yè)的逐步成熟，維持社群化意識越發(fā)艱難，前進的腳步放緩，派別之爭漸顯，世界不再是他們的天下。相比之下，社群化意識在社會性部門較容易維護，比如NGOS這樣非營利性的、合作性的組織。

然而，在當今紛亂忙碌、個人主義橫行的時代，社群化意識已經(jīng)被很多企業(yè)和組織棄若敝屣，特別是在美國，一些具有傳奇色彩的公司巨頭也因此而一夕覆滅。

領導適度化

“社群化身份”(communityship)應該是介于個人領導身份和集體成員身份之間的一種定位。其實，不提及“社群化關系”就沒有立場論及“領導權”。

社群化關系也要利用到領導力，但不包括以自我為中心的個人英雄主義式作風。事實上，人們對于微觀管理(micromanagmg)的弊端過于小題大做了。如經(jīng)理干預下屬的事務更嚴重的問題其實是“宏觀領導”(macroleading)——高不可觸的領導層，自上而下的權威輻射。社群化關系呼吁一種謙遜適中的領導形式，可以稱之為“高參與度分派式管理模式”：社群領導自身積極參與工作，進而誘發(fā)他人參與投入。達到人人能夠主動作為的境界。也許你要質疑是否真的存在這樣主動積極的工作狀態(tài)，看看維基百科(Wikipedia)和Linux系統(tǒng)吧，這些開放源代碼運行機構都具有良好的社群化領導機制。

也許是時候給自己“斷奶”了——切斷對英雄主義式領導的依賴。仔細想想，我們需要的是領導適度化，即在合適的時機插手。鼓勵員工繼續(xù)前進。

轉向“由內而外”

怎樣重建社群化公司?很遺憾，雖然談及大規(guī)模變革時期管理方法的文章和書籍數(shù)以百計，但重點都落在領導力上，John Kotter就曾在《哈佛商業(yè)評論》上提到塑造核心領導力應對變革的必要性。

Kotter的建議聽起來道理十足，似乎也很有可行性；但是，這樣短期的策略能維持多久?一旦失去核心領導者，公司狀況又會怎樣?公司重建的確迫在眉睫，但不應以“自上而下”或“自下而上”的方式，管理模式要向“由內而外”轉化——以團結在一起的中層領導為核心，然后由其在各自的組織內部引導關鍵性的轉變。

有人質疑：依靠這些非高層領導者的自發(fā)性微小行為，真的能夠完成關鍵性轉變嗎?那我們來回顧一下美國獨立戰(zhàn)爭(American RevolutiOn)：這原本是一場發(fā)端于茶話會的活動，而導火索僅僅是監(jiān)獄內部因釋放犯人而起的沖突。Peter Block在他的新書《Community：The Structure of Belonging》中寫道：“當成員不再依賴專家型、精英型領導者，轉而發(fā)現(xiàn)自身力量并予以運用的時候，社群才會有持續(xù)長久的進步……”

先建設有利環(huán)境

對于一些等級制分明的大型公司來說，預先打造一個有利的環(huán)境將有效減緩社群化轉型過程中的摩擦。

原有社群的整合。萬事開頭難，建設社群化公司可以充分利用原有的社群結構。根據(jù)經(jīng)驗，許多公司看似失去了社群意識，實則在內部某一角落仍能找到殘余的這種意識——即使在一門心思追求銷售和利潤的藥企，依然存在著大批專注致力于研發(fā)藥物、治愈疾病的科學家。

中層管理者身上通常會留存社群化意識，他們大多數(shù)都對公司有深入了解，與公司同生死共患難。高層領導者必須認識到這種奉獻精神的強大力量。

營造相互信任的工作氛圍。重建社群化首先要停止削弱社群化意識的行為，如把員工僅看作是一種資源：業(yè)績不達標就大量裁員(盡管公司依舊在盈利)；給予高管高額薪酬補償(盡管他們做的只是分內的事)；對公司的歷史表示不敬，包括公司文化；過分強調領導力等。總之，應該移除一切個人主義的行為習慣，摒棄短期定位的行事方法，取而代之以信任、參與、協(xié)作為主的工作氛圍。

健全企業(yè)文化。創(chuàng)造這種氛圍來整合原有的社群結構，需要一種健全的企業(yè)文化。員工對此必須有清晰的認識，正如Google的員工都知道他們的任務是“組織整理全球信息，使其全部可用并有用”。健全的企業(yè)文化如同人類的性格——只有血肉骨架。沒有生命力和靈魂是不行的。樂于奉獻的員工在彼此尊重的基礎上合作，公司才能運營良好，而文化一遭破壞，整個商業(yè)機構就會覆滅，現(xiàn)在的很多企業(yè)都是如此走向滅亡的。

發(fā)展社群化的建議

那么，怎樣建立社群化公司，完成從單純人力資源的聚集向社群化人才機構、從英雄主義式領導向參與式管理的雙重轉變?以下給出幾個建議：

從建設小范圍的忠誠管理團隊開始。較之復雜的領導關系或個人培訓項目，小型團隊更容易建立社群化意識。為此，一些公司集合管理層自己進行培訓，例如通用電氣(GE)；一些公司則委派管理層參加像IMPM(國際實踐管理教育)這樣的公開課程，例如漢莎航空(Lufthansa)和LG。

管理者與團隊分享經(jīng)驗，通過反思擴散社群化意識。如今公司管理已進入白熱化，而工作壓力又使人無暇反思行為。管理者要做的就是暫時放慢腳步，深入思考：顧客的真正意圖是什么?為何理解公司的策略如此之難?諸如此類。

將社群化意識發(fā)展至戰(zhàn)略層面。設想你站在埃及金字塔的頂端，站得太高就很難搞清楚里面的形勢，而地面的狀況也因為距離太遠而無法知悉——這就是高管的困惑。而中層管理者則剛好位于視線極佳的位置，對于公司戰(zhàn)略與運營有良好的判斷能力。

以初始團隊的成功轉型帶動社群化推廣。當人們意識到，社群化不僅能為公司帶來效益。也能惠及自身的時候，奉獻精神就得以在公司延伸。

加強社群之間的相互聯(lián)系。公司具有健全的社群意識，員工就會認識到社群之間彼此聯(lián)系的重要性，同時企業(yè)的持續(xù)發(fā)展也建立在同外界社群的參與互動上。

如今，對于很多公司來說，加強社群化建設刻不容緩。多年來，正是因為社會對領導力的追捧，才會隨之出現(xiàn)“追隨力”(followership)的概念。但是過分強調領導力的結果，就是社群化意識的流失。我們需要的是平衡，使各種力量相互關聯(lián)、相互協(xié)作，規(guī)避管理理念的偏頗，而一個真正平衡健康的企業(yè)，應該是領導力、社群力和成員力的融合。