對企業(yè)人才薪酬管理的探討

羅　梅

摘要：薪酬管理在現(xiàn)代市場經濟中是各國企業(yè)人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，對企業(yè)的競爭能力有著巨大影響。文章通過對激勵和薪酬理論的分析，提出了對當前企業(yè)薪酬管理中存在的重要問題和解決措施。

關鍵詞：企業(yè)人才；薪酬管理；現(xiàn)代市場經濟

中圖分類號：F272文獻標識碼：A

文章編號：1674-1145(2009)09-0024-02

隨著當今的現(xiàn)代經濟增長理論表明，在一定的區(qū)域經濟發(fā)展一般要經歷“勞動密集型即勞動力和初級要素推動的發(fā)展階段”向資金密集型即“依靠大規(guī)模投資推動的發(fā)展階段”轉變，最終向“知識密集型即依靠人才和科技創(chuàng)新推動的發(fā)展階段”轉化這樣3個發(fā)展時期。面對激烈的競爭，面對知識經濟的來臨，激勵更多符合未來經濟發(fā)展所需要的人才已成為當務之急，人力資源被越來越多的企業(yè)作為其核心競爭力的關鍵和競爭優(yōu)勢的源泉。如何獲得人才、留住人才、用好人才則成為企業(yè)界的難題，其中最為復雜和困難的就是企業(yè)如何做好人才的激勵，如何用好薪酬這把雙刃劍，也就是如何進行有效的薪酬管理。

一、激勵與薪酬管理

激勵(motivation)是指通過高水平的努力實現(xiàn)組織目標的意愿，而這種努力以能夠滿足個體的某些需要為條件。這個定義中的3個關鍵因素是：努力、組織目標和需要。

企業(yè)薪酬管理是指企業(yè)管理者對本企業(yè)員工的報酬支付標準、發(fā)放水平、要素結構等進行確定、分配和調整的過程。薪酬管理實質是評估、控制調整薪酬水平和薪酬比例，即薪酬的構成及配比、與薪酬相掛鉤的業(yè)績指標選擇、薪酬數(shù)量確定標準。

加強企業(yè)的薪酬管理是企業(yè)文化建設中人事部的重要工作，是企業(yè)形成吸引力、凝聚力的強有力的支柱。企業(yè)通過薪酬制度中的績效考核和激勵的制度，向員工表明企業(yè)追求的目標，有效地影響員工的行為和態(tài)度，而員工的行為和態(tài)度則反過來影響企業(yè)戰(zhàn)略目標的實施。

二、企業(yè)人才激勵與薪酬管理的理論基礎

(一)需要理論

根據(jù)亞伯拉罕·馬斯洛(AbrahamMaslow)的需要層次理論(hierarchyofneedstheory)，弗雷德里克·赫茲伯格(Frederick-Herzberg)的激勵－保健理論(motivation-hygiene)，克萊頓·愛爾德弗(ClaytonAlderfer)的ERG理論和戴維·麥克萊蘭德(DavidMcclelland)的需要理論(theoryofneeds)，人們都有對物質追求的需要，無論它是作為基本的生理需要還是成就需要，薪酬在對人才的激勵中都起著不可替代的作用。

(二)強化理論

強化理論是一種行為的主義觀點，它強化塑造的行為。它把行為看成是由環(huán)境引起的，認為控制行為的因素是外部強化物，行為結果之后如果馬上跟隨一個反應，則會提高行為被重復的可能性。根據(jù)強化理論的觀點，薪酬就是對員工努力行為的強化物，如果員工的努力的結果跟隨的是薪酬的提高，則員工就會對工作加強努力的程度。

(三)公平理論

公平理論認為，個人不僅關心自己經過努力所獲得的報酬的絕對數(shù)量，也關心自己的報酬和其他人報酬的關系。企業(yè)員工會把自己的投入和產出比與其他相關人員的投入產出比進行比較。如果自己的比率與相比較的其他人的比率相等，那么就是公平狀態(tài)。公平極為重要，當員工感到比率不相等時，就會經歷公平緊張。史坦斯·亞當斯(JstancyAdams)認為，這種消極的緊張狀態(tài)能提供一種動機使人們采取行動以糾正這種不公平。

(四)期望理論

維克多·弗魯姆(VictorVroom)的期望理論認為，一種行為傾向的強度取決于個體對這種行為可能帶來的結果的期望強度以及這種結果對行為者的吸引力。具體而言，當員工認為努力會帶來良好的績效評價時，他就會受到激勵進而付出更大的努力；良好的績效評價會帶來組織獎勵，如獎金、加薪等；組織獎勵會滿足員工的個人目標。因此，這個理論著眼于3種關系，如圖1所示：

三、企業(yè)薪酬管理中存在的問題

(一)觀念落后。對薪酬管理重要性的認識不到位

許多企業(yè)的領導者對人力資源管理沒有予以足夠的重視，尤其是對薪酬管理職能。薪酬管理是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)之一，企業(yè)領導者應當認識到它是人力資源管理的第一資源，必須改革以適應競爭的要求。

(二)績效評價體系不完善，錯誤評估員工行為

歸因理論(attributiontheory)認為我們對個體的不同判斷取決于我們對特定行為歸因于何種意義的解釋。這一理論表明，當我們觀察某一個體的行為時，總是試圖判斷它是由于內部原因還是外部原因造成的，而我們對個體活動的知覺和判斷又在很大程度上受到我們對其內部狀態(tài)的假設的影響。要合理地分配薪水，管理者就需要對員工的行為和績效進行評估，而大多數(shù)企業(yè)工作績效評價標準不明確，導致工作績效評價工具失效：領導者以主觀方式進行評價，從而導致選擇性知覺、暈輪效應、對比效應、投射和刻板印象等，這就造成了評估的失真，從而導致薪酬分配不合理。

(三)薪酬設計不科學

首先，薪酬缺乏競爭力。在市場經濟和新經濟條件及環(huán)境下，薪酬是對人才價值認定的表征，體現(xiàn)某個人的能力和貢獻并得到社會承認。而高付出低回報則抹殺人才價值，人才不可能聚集而只會流失。其次，沒有科學的職位評價體系。企業(yè)通過職位評價確定職位和工資等級。在實際操作中，管理者主觀設定職級職位等。再次，企業(yè)缺乏薪酬管理方面的技術、工具和專業(yè)人才?！┢髽I(yè)只是運用簡單的排序法排出等級，將同等級同類別的職位歸類歸檔。人力資源專家在研究中發(fā)現(xiàn)，人們不僅關心工資水平，而且還關心工資差別。企業(yè)內部薪資標準的不規(guī)范，使員工產生不公平感，極大地挫傷了員工的積極性。

(四)薪酬制度與企業(yè)經營戰(zhàn)略脫鉤或錯位

首先，薪資的調整與公司整體發(fā)展的關聯(lián)性不大。薪資與員工的工作行為努力程度相關聯(lián)，并具有導向性。企業(yè)發(fā)展到一定階段就會做新的戰(zhàn)略調整。其次，企業(yè)經營戰(zhàn)略不同，薪酬策略也應不同，但目前我國企業(yè)大多實行統(tǒng)一的薪酬策略，很大程度上與企業(yè)經營戰(zhàn)略脫鉤。

四、企業(yè)薪酬管理的對策

(一)更新薪酬管理觀念，重視人力資本效應

要實現(xiàn)薪酬管理的創(chuàng)新必須要轉變傳統(tǒng)的薪酬觀念。薪酬管理必須樹立“能本管理”思想，對薪酬的內涵要作廣義化理解，并樹立以“可比價值”為基礎的新的薪酬公平觀念。能級制、長效激勵、公開化是現(xiàn)代薪酬管理的三大基本原則。傳統(tǒng)的以崗位和職務為基礎的薪資體系應逐步轉變?yōu)闃I(yè)績工資體系和技能工資體系。企業(yè)應充分認識人力資本的作用，考慮人力資本的增值效應，通過薪酬激勵實現(xiàn)企業(yè)與員工個人的“雙贏”。

(二)充分考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定企業(yè)的薪酬制度

企業(yè)薪酬制度要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系。一個良好的并具有導向性的薪酬制度應當是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應，并且支

持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。與組織戰(zhàn)略相一致的薪酬制度將和企業(yè)戰(zhàn)略、核心技術、重組資源一樣。成為企業(yè)的核心競爭力所在，為企業(yè)創(chuàng)造一種持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

(三)堅持公平性原理

無論是薪酬數(shù)量的確定，還是薪酬類型的選擇，都應遵循一個最基本的原則——公平性原理。從事同一具體工作的人應公平地付給同樣工資，員工希望所分配制度能夠讓他們覺得公平、公正、明確，并與他們的期望一致。當報酬公正地建立在工作要求、個人技能水平、社區(qū)工資標準的基礎之上時，就會導致對工作的滿意。

(四)制定科學合理的薪酬政策

首先，在對進行職位分析和職位評價時，為了保證企業(yè)薪酬分配的公平性，對每個職位的報酬首先應該進行職位分析，根據(jù)各職位的職位評估來確定，然后根據(jù)公司的具體情況做適當?shù)恼{整。根據(jù)業(yè)務發(fā)展的需要，在調整組織結構的基礎上，明確工作崗位，并對崗位進行工作分析，對崗位的工作內容、工作職責、工作量、職位數(shù)、權利關系、考核要求進行清晰的描述，為崗位人員的配置、培訓及業(yè)績考核提供依據(jù)。其次，我們可以利用最優(yōu)化決策模型來確定最佳的薪酬水平，如圖2所示：

(五)選擇適當?shù)男劫Y決定方式

薪資決定方式是由各企業(yè)薪資支付制度工資集體協(xié)商、聘請一定的專家咨詢、雇用雙方個別洽談等，在企業(yè)總體原則初定的情況下，對特定職位的員工，如核心員工，或某一特定時間的特殊情況可以采取個別協(xié)商方式，這種方式能夠適應環(huán)境變化，具有一定的靈活性，但只可作為企業(yè)薪資決定的補充方式。具體來說，我們可以采用以下方式：實行股票期權和期股制度；設置以績效為導向的薪資結構；實行績點薪酬制；實行團隊薪酬制度；實行分享經濟制度；實行純收益分享制度；實行技能工資制；實行浮動工資方案。

(六)設置正常的薪資晉升渠道

為員工薪資晉升機制，使員工在整體薪資水平隨著地區(qū)物價水平或行業(yè)平均收入水平逐漸增長、跟隨企業(yè)利潤的增加而增長。同時由于在相同崗位上工作的員工在工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績等方面存在個體差異，對企業(yè)所做出的貢獻不同，為激勵努力工作的員工，在崗位工資級別內設置多個檔次，對那些年終考核為優(yōu)秀的員工，在一定的比例范圍內予以晉升工資，使員工對工資晉升有一個明確的預期，強化薪資的激勵效應。

(七)堅持薪酬管理的“能級制”原則

所謂“能級制”是指通過在組織內部確立一套科學、合理、可行的能力測評標準體系，對組織成員的能力進行客觀評定，并給予合理的崗位定級，從而建立起與其職務階梯相匹配的業(yè)務能力階梯，使組織成員各盡所能、各盡其才，然后據(jù)此設計薪酬體系，實施薪酬管理。首先，測評能力。然后，配置與使用能力。測評能力的目的是有效使用能力，更好地實現(xiàn)組織目標。一個組織內部，使用能力與配置能力是緊密相關的，它們是同一個問題的兩個不同側面，對員工能力的使用，就是對其能力進行優(yōu)化配置和組合的過程，是重視能力和充分發(fā)揮能力的過程。最后，按能力付酬。在能級區(qū)劃的基礎上設計薪酬體系，并在能力測評與使用的過程中實施薪酬管理。

(八)建立靈活福利制度

靈活福利制度是指組織為每個員工建立一個靈活的、通常以他們工資一定的百分比為基礎的消費賬目，并為每種福利標明價格，允許員工從眾多福利項目中選擇，允許每個員工選擇一組適合他們需要的福利。員工所享用的福利和他們工作的業(yè)績是密切相連的，而員工定期的績效評估結果則決定福利的檔次差距，其目的在于激勵廣大員工力爭上游，從體制上杜絕福利平均的弊端，設計一套積極有效的員工福利制度可以起到很好的激勵作用。

五、結語

通過對企業(yè)薪酬管理工作現(xiàn)狀的研究，分析了企業(yè)薪酬管理存在問題及原因，并對企業(yè)的薪酬管理工作策略進行優(yōu)化。在對薪酬管理的工作過程中，不需要在觀念上進行轉變。而且需要在制度上實變革以吸引到企業(yè)所需的各類人才，并合理地用人才，否則企業(yè)就不可能在日益激烈的市場爭中立于不敗之地。逐步稀釋企業(yè)資本存量，以效率促發(fā)展求平，解開民營企業(yè)的產權“死結”，實現(xiàn)企業(yè)和經理人力資本股權化，建立健全企業(yè)人力資戰(zhàn)略性激勵機制和高度凝聚力的整合管理系統(tǒng)，乃是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本出路和必然選擇。

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