科研院所人員晉升機(jī)制創(chuàng)新設(shè)計(jì)

鄭　直　于會強(qiáng)

◆ 中圖分類號：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

內(nèi)容摘要：本文在分析目前科研院所晉升機(jī)制存在問題的基礎(chǔ)上，構(gòu)建了雙階梯與一崗多級的晉升模式，較好地解決了科研院所管理人員與專業(yè)技術(shù)人員職業(yè)發(fā)展的通道問題。

關(guān)鍵詞：科研院所 雙階梯 一崗多級 晉升

人力資源成為推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，直接影響著企業(yè)的效益和長遠(yuǎn)發(fā)展。員工的晉升作為人力資源管理中的重要環(huán)節(jié)和人才發(fā)展核心內(nèi)容，對促進(jìn)企業(yè)的和諧發(fā)展有著重要的作用。我國的科研院所大多屬于事業(yè)單位，前幾年才陸續(xù)進(jìn)行企業(yè)化轉(zhuǎn)制，對于人員晉升方式和方法，不太重視，且普遍存在按資排輩的晉升現(xiàn)象。隨著市場化運(yùn)營的進(jìn)一步深入，越來越多的科研院所認(rèn)識到研究員工晉升方式的積極作用和迫切性，并在這方面取得了許多值得借鑒的成果和成功經(jīng)驗(yàn)。

科研院所人員特點(diǎn)

目前，科研院所的人員結(jié)構(gòu)中主要分為：管理人員和技術(shù)人員；其中管理人員包括高層、中層、初級管理人員；技術(shù)人員主要集中于研究系列和工程技術(shù)系列，每一個(gè)系列也分為正高級、副高級、中級、初級等4個(gè)層次。人員學(xué)歷層次高，專業(yè)性、技術(shù)性強(qiáng)，這也就形成了科研院所典型的知識型人力資源結(jié)構(gòu)。

科研院所原有晉升機(jī)制及其局限性

（一）科研院所原有晉升機(jī)制

我國科研院所的晉升制度是大多數(shù)事業(yè)單位的晉升制度——職務(wù)晉升，即通過對企業(yè)員工職務(wù)的提升來實(shí)現(xiàn)對其良好工作業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)的一種方法，也就是所說的單階梯晉升制度。科研院所當(dāng)前的職務(wù)晉升機(jī)制雖然包括行政職務(wù)晉升和專業(yè)技術(shù)職務(wù)晉升兩部分，但是行政職務(wù)晉升通道的高度優(yōu)于專業(yè)技術(shù)職務(wù)，而且其速度快于專業(yè)技術(shù)職務(wù)。從而使得技術(shù)人員從技術(shù)途徑或路線達(dá)不到理想的待遇，從理論和現(xiàn)實(shí)效果上分析，發(fā)現(xiàn)這一制度存在著很大的缺陷。

（二）科研院所原有晉升機(jī)制的局限性

單一管理階梯晉升設(shè)計(jì)，只注重人員的職位提升，忽視專業(yè)技能的發(fā)揮，根據(jù)業(yè)務(wù)成績大小來選拔成績突出者晉升高級職位，“技而優(yōu)則仕”。由此暴露出了該機(jī)制存在的許多局限性。

工作與特長錯(cuò)位，造成人力資源浪費(fèi)。企業(yè)最出色的技術(shù)專家從基層管理者升為中層管理者從事溝通工作，最擅長溝通的中層管理者被提升為高層管理者從事決策性工作；其他具備相應(yīng)管理才能的人因?yàn)樵谂c自己能力不匹配的工作中未取得好的工作成績而被排斥在晉升人選之外。

影響專業(yè)技術(shù)人員的發(fā)展與企業(yè)技術(shù)水平的發(fā)展。在官本位思想的影響下，許多科研院所將專業(yè)技術(shù)人員轉(zhuǎn)入管理階梯進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，這就與專業(yè)技術(shù)人員的職位設(shè)計(jì)目標(biāo)和個(gè)人期望相沖突，其結(jié)果是忽視了專業(yè)技術(shù)工作本身的價(jià)值及專業(yè)技術(shù)人員的適用性，使專業(yè)技術(shù)人員脫離專業(yè)化發(fā)展的道路，影響專業(yè)技術(shù)水平的發(fā)展。

影響員工的積極性，不利于團(tuán)隊(duì)精神的建立。原有的晉升制度雖然晉升的依據(jù)是工作業(yè)績，但是主要是看重資歷，這種資歷更多的是一種相對比較。而當(dāng)員工的努力得不到公平肯定時(shí)，將會影響其工作積極性。同時(shí)，晉升的等級及名額是有限的，如果大家都蜂擁而至競爭產(chǎn)生，對于互助、合作的團(tuán)隊(duì)精神的形成顯然不利。

不利于企業(yè)的長期發(fā)展。傳統(tǒng)的晉升機(jī)制可能使得現(xiàn)有崗位上能力和業(yè)績突出但不一定勝任高層職務(wù)的人被晉升，還可能造成管理者為爭奪稀缺的職位，在工作中產(chǎn)生管理行為短期化和本位化的后果，只注重短期成果，而忽視長遠(yuǎn)發(fā)展，只考慮部門內(nèi)部的利益而忽略了整體效益的現(xiàn)象。

科研院所雙階梯與一崗多級結(jié)合的晉升模式構(gòu)建

（一）雙階梯的概念及內(nèi)容

雙階梯晉升機(jī)制也叫雙重職業(yè)路徑機(jī)制，它為組織中的專業(yè)技術(shù)人員提供與管理人員平等的地位、報(bào)酬和更多的職業(yè)發(fā)展機(jī)會。雙階梯的激勵(lì)就在于形成兩條平行的職業(yè)發(fā)展路徑，一條是管理職業(yè)生涯路徑，即管理階梯，一條是技術(shù)職業(yè)生涯路徑，即技術(shù)階梯。在兩條路徑的平行層級結(jié)構(gòu)中，相同層級的職員具有同樣的地位、報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)。這使得走技術(shù)階梯的人員與管理人員享有平等發(fā)展機(jī)會和發(fā)展層級，同時(shí)，這種雙階梯機(jī)制允許技術(shù)人員自行決定其職業(yè)發(fā)展方向，可以在技術(shù)階梯和管理階梯中自由選擇。鑒于科研院所專業(yè)技術(shù)人員密集，人員主體二元結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，引入雙階梯晉升模式比較適合。

（二）一崗多級的概念及內(nèi)容

一崗多級即一個(gè)崗位對應(yīng)幾個(gè)工資等級，通過同一崗級內(nèi)的工資等級劃分，認(rèn)可和實(shí)現(xiàn)在同一崗位上不同職工的能力和經(jīng)驗(yàn)的差異，達(dá)到激勵(lì)的目的。通過“一崗多薪”工資機(jī)構(gòu)，激勵(lì)和承認(rèn)他們的才干對職工個(gè)人和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展都是至關(guān)重要的。由于科研院所的組織結(jié)構(gòu)扁平，造成在員工職業(yè)發(fā)展路徑上的層級數(shù)量少，因此有必要引入一崗多級的模式。

（三）科研院所雙階梯與一崗多級結(jié)合的晉升模式

從以上分析可看出，改革科研院所晉升機(jī)制的缺陷，關(guān)鍵在于為專業(yè)技術(shù)人員提供一條不同于管理通道的晉升機(jī)會，為管理人員和專業(yè)技術(shù)人員建立一種在同一崗位內(nèi)提升機(jī)會，讓管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的個(gè)人能力和成績能在同一崗位的不同等級中得到體現(xiàn)。本文在對科研院所原有晉升機(jī)制分析的基礎(chǔ)上，借鑒雙階梯激勵(lì)機(jī)制及一崗多級模式，建立了科研院所雙階梯與一崗多級結(jié)合的晉升模式，如表1 所示。

從表1可以看到，雙階梯與一崗多級結(jié)合的晉升模式設(shè)計(jì)了兩條平等的晉升階梯，一條是管理階梯，另一條是技術(shù)階梯。管理階梯的崗位設(shè)計(jì)與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一致，技術(shù)階梯的崗位設(shè)計(jì)與技術(shù)職稱設(shè)計(jì)一致，其中對每一個(gè)管理崗位和技術(shù)崗位進(jìn)行了等級的細(xì)分，形成16級的晉升通道。這樣的劃分確保了每一個(gè)技術(shù)崗位等級都有與其對應(yīng)的管理崗位等級，而且不同階梯中相同級別的人員具有同樣的地位、報(bào)酬和侍遇。

同時(shí)，還可以發(fā)現(xiàn)在管理階梯與技術(shù)階梯之間有一個(gè)轉(zhuǎn)換通道，由于技術(shù)人員有兩種職業(yè)定位，即管理定位和技術(shù)定位。有很強(qiáng)管理定位的科技人員希望晉升能承擔(dān)管理責(zé)任的職務(wù)，并做出很大的組織成績；具有很強(qiáng)技術(shù)定位的技術(shù)人員則追求的是擁有的技術(shù)知識、技術(shù)成就和同行業(yè)的認(rèn)可。而這個(gè)通道的作用就是為在職業(yè)發(fā)展過程中職業(yè)定位發(fā)生變化的技術(shù)人員提供的一條變換途徑。

（四）雙階梯與一崗多級結(jié)合晉升模式的優(yōu)點(diǎn)

該晉升制度為企業(yè)的各類人才提供了廣闊的發(fā)展空間。技術(shù)人員通過技術(shù)階梯，同樣可以獲得尊重和各種待遇，同時(shí)技術(shù)階梯的設(shè)置也使他們更易于成功和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，管理型人才也因?yàn)闇p少了技術(shù)人員對管理職位的競爭而擁有更多嶄露頭角的機(jī)會。

該晉升制度使員工的積極性和忠誠度提高。每個(gè)員工都可以找到適合自身特點(diǎn)的發(fā)展軌道，既可以從事自己喜愛的事業(yè)又具有充分的發(fā)展機(jī)會，因而員工的工作熱情被充分地調(diào)動(dòng)起來，對企業(yè)的忠誠度增強(qiáng)，人才流失現(xiàn)象也得到有效抑制。

多階梯晉升制度保證了人盡其才，避免了人才浪費(fèi)。這一制度使企業(yè)各類人才能夠揚(yáng)長避短，充分發(fā)揮各自的潛力，有效避免了“特長與工作錯(cuò)位”現(xiàn)象的發(fā)生，在充分利用企業(yè)人力資源的同時(shí)，也大大促進(jìn)了企業(yè)績效的提高。

雙階梯與一崗多級結(jié)合晉升模式的設(shè)計(jì)及原則

在企業(yè)中實(shí)行這種制度，總的來說包括定義和評審兩項(xiàng)工作。首先要對管理和技術(shù)階梯進(jìn)行定義，即確定兩個(gè)階梯的結(jié)構(gòu)和崗位描述，要研究清楚每種階梯分為哪些崗位，每個(gè)崗位又分為哪幾級，以及兩個(gè)階梯之間的對等關(guān)系。結(jié)構(gòu)確定下來以后，就要對每一個(gè)階梯以及其中的每一個(gè)職位進(jìn)行描述說明；要明確地指出每一個(gè)職位的崗位職責(zé)、績效標(biāo)準(zhǔn)和資格要求等，并要確定對應(yīng)的報(bào)酬。在定義工作做好之后，就可以對員工的資格進(jìn)行評審，以確定每個(gè)人的具體位置。第一次評審確定了每個(gè)員工的初始等級，以后還需要定期進(jìn)行評審，就是讓那些做出了新的貢獻(xiàn)、取得了新的進(jìn)步的人員在技術(shù)或管理階梯上升遷，以達(dá)到激勵(lì)的作用。在雙階梯與一崗多級結(jié)合晉升方式設(shè)計(jì)的具體操作上應(yīng)遵循以下指導(dǎo)原則：

平行平等原則。技術(shù)梯階應(yīng)為技術(shù)人員提供與管理梯階平行平等的非管理型發(fā)展的晉升通道，處在同一層級的人員應(yīng)享有同樣的地位、報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)。并且，技術(shù)人員可以在兩個(gè)梯階的同層級之間橫向移動(dòng)，但不應(yīng)鼓勵(lì)在梯階的最高層出現(xiàn)橫移。這是正確設(shè)計(jì)和運(yùn)作該晉升機(jī)制的基礎(chǔ)。

明確細(xì)分原則。管理梯階的崗位設(shè)置與組織結(jié)構(gòu)基本一致，技術(shù)階梯的崗位設(shè)計(jì)與技術(shù)職稱一致，這點(diǎn)是比較明確的。但管理與技術(shù)梯階的崗位細(xì)分是該晉升機(jī)制設(shè)計(jì)的重點(diǎn)和難點(diǎn)。必須明確辨識組織各項(xiàng)管理活動(dòng)和技術(shù)工作，為每一種管理和技術(shù)活動(dòng)設(shè)計(jì)對應(yīng)的階梯等級，形成合理、豐富的層級結(jié)構(gòu)。

維護(hù)權(quán)威原則。要在組織中倡導(dǎo)和形成一種尊重人才、重用人才的組織文化和價(jià)值觀。必須維護(hù)和確保該制度的可信度和權(quán)威性。這是組織在機(jī)制運(yùn)作時(shí)面臨的最大挑戰(zhàn)之一。如果該制度被濫用，則其價(jià)值和激勵(lì)作用就無從體現(xiàn)。

組織保障原則。管理層應(yīng)大力支持，建立監(jiān)督、考核、反饋、評價(jià)等相關(guān)配套的制度和機(jī)制，設(shè)立多種形式的非物質(zhì)報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)員工參與組織決策，提供職業(yè)性向測評和職業(yè)發(fā)展咨詢。從制度上、組織上予以保證這一機(jī)制的有效運(yùn)行。

公開公正原則。在機(jī)制的設(shè)計(jì)和運(yùn)作過程中，特別是在梯階晉升考核評審中，應(yīng)向組織成員充分公開，秉公辦事，不搞暗箱操作，切實(shí)體現(xiàn)程序公正和事實(shí)公正。

柔性應(yīng)變原則。組織應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)，設(shè)計(jì)出滿足組織需要的具有特色的梯階機(jī)制，而不能照搬其它企業(yè)、組織的做法。在實(shí)施過程中應(yīng)合理運(yùn)用專業(yè)激勵(lì)和組織激勵(lì)。同時(shí)，隨著組織的發(fā)展，這一機(jī)制應(yīng)有較強(qiáng)的自適應(yīng)性和足夠的靈活性，能不斷完善和發(fā)展。

綜上所述，晉升作為一種重要的彈性激勵(lì)因素，必須保證通道暢通，才能發(fā)揮其持久的激勵(lì)作用。雙階梯與一崗多級結(jié)合晉升模式使科研院所能夠人盡其才，避免人才的浪費(fèi)，為科研院所各類人才提供了廣闊的發(fā)展空間，能夠有效地提高專業(yè)技術(shù)人員和管理人員的積極性和歸屬感。該晉升模式的有效與否關(guān)鍵還在于執(zhí)行，需從制度上給予更多的保障。

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