鳶飛戾天之高空迷失

喻　祥　付百航　朱　浪

[情景案例]

作為一直以跟隨戰(zhàn)略著稱的飛高剃須刀，跟隨中創(chuàng)新的模式使其快速成為國產(chǎn)電動剃須刀中的佼佼者。但近年，隨著競爭對手在品牌、渠道、終端等產(chǎn)品鏈上的發(fā)力，飛高的單一模式似乎不靈了，于是，一會兒學(xué)邁騰，遷都上海并發(fā)力大型娛樂公關(guān)和傳播，一會兒又跟隨超越，全面鎖定央視體育頻道，一會兒又向利物浦學(xué)習(xí)扁平化渠道……飛高似乎迷失了方向。

飛高：我要飛，飛得更高

飛高集團(tuán)董事長李騰坐在會議室的旋轉(zhuǎn)椅上：“飛高在過去幾年中取得了極大成功，現(xiàn)已成為銷量第一的國產(chǎn)品牌。成為階段性第一之后，下一步怎么辦?未來幾年該如何發(fā)展?”

雖然說的是讓人振奮的話，但卻感覺不到李騰的興奮，其他公司高管也是表情嚴(yán)肅。

與會人員都是這幾年跟著李騰一起摸爬滾打過來的得力干將：營銷副總張偉敏，制造副總鄧先秀，市場部經(jīng)理劉麗，銷售部經(jīng)理蕭飛，產(chǎn)品研發(fā)部經(jīng)理林同，客服部經(jīng)理李樹方。

其實，李騰心里非常明白，這些人跟著他，齊心協(xié)力將飛高從一個名不見經(jīng)傳的小企業(yè)打造成剃須刀行業(yè)國產(chǎn)第一品牌，其問的辛苦和喜悅，自然一言難盡。值得欣喜的是，飛高很快成為行業(yè)第一：在全國擁有1萬余家形象終端、30多個省級辦事處、300多個地級城市管理網(wǎng)點及400多個售后服務(wù)網(wǎng)點，初步成為國內(nèi)消費者心目中的中國剃須刀第一品牌。

這個第一似乎來得太過突然，李騰及其團(tuán)隊還沒有做好心理準(zhǔn)備，也快得讓大家都還沒有真正明白是怎么回事。

正因為這樣，從去年下半年開始，公司高層對飛高的發(fā)展沒有前幾年的堅強(qiáng)信心和堅定行動了。以前習(xí)慣于快速反應(yīng)和后來居上，只要超越和利物浦有大的動作，飛高總是在最短的時間內(nèi)出臺比對手更猛更準(zhǔn)更狠的對策，而且效果往往有過之而無不及。

而現(xiàn)在，成為第一之后，飛高一方面似乎開始有點不屑再去跟隨超越，另一方面又不知道如何去領(lǐng)跑。

“我說一下看法……”張偉敏的發(fā)言一下子把李騰從思考中拉了回來。

張偉敏說：“現(xiàn)在剃須刀行業(yè)的競爭格局更復(fù)雜，也越來越激烈。剃須刀行業(yè)利潤率較高，進(jìn)入了不少新品牌，其中邁騰的表現(xiàn)最為強(qiáng)勢。邁騰3個月時間不到就已經(jīng)覆蓋了全國的主要城市和市場，最近一個月的回款已接近1000萬，而且還以20％的環(huán)比增長。它們的產(chǎn)品時尚感強(qiáng)，在設(shè)計上比較搶眼。更重要的是，它經(jīng)常不按牌理出牌，常常是三個促銷圍剿我們一個促銷，終端搞得像展覽會那樣有沖擊力。而大品牌鋒利一向以手動剃須刀見長，但自從被寶力收購后，開始與以電動剃須刀為長的博銳強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，其合作前景不可小覷。另外，國內(nèi)小家電巨頭美牌和龍牌也開始全面進(jìn)軍剃須刀行業(yè)?！?/p>

銷售部經(jīng)理蕭飛補(bǔ)充：“全球剃須刀行業(yè)第一的利物浦和國內(nèi)品牌超越，這兩個大對手最近也有新動作。利物浦正在改進(jìn)原有的多層次渠道，力求渠道扁平化，渠道也在不斷下沉，力圖進(jìn)軍更大的市場。超越也在渠道發(fā)力，建立更多的終端以搶占市場，同時也在央視斥巨資投放胡軍的新形象廣告?！?/p>

與會人員沉默了。

李騰有點不悅。

“你們不是要滅自己志氣長別人威風(fēng)!我們現(xiàn)在不也推出了時尚型剃須刀嗎?可是銷售系統(tǒng)怎么就推不動呢?邁騰去年搞了歡樂中國行大型主題公關(guān)活動，我們今年不是也搞了上海電視節(jié)這樣的重量級活動嗎?還有，終端形象升級，我們?nèi)ツ瓴痪烷_始搞了嗎?全國投入了上億的終端專柜和促銷員，怎么就干不過新兵蛋子邁騰呢?還有那個超越，更沒有什么可怕的，這么多年了，銷量才四五個億，他們的廣告一年估計只有2000萬，最近我們在原來2000萬央視廣告費用的基礎(chǔ)上，又追加了2000萬……”

李騰感覺語氣有點重了，話鋒一轉(zhuǎn)：“你們不用把對手想象得太可怕，我們現(xiàn)在是第一了，要開始學(xué)會用第一品牌的思維和理念來思考和分析問題，不能還停留在以前的老思路上。飛高從來就不怕競爭，我們就是在激烈的競爭中脫穎而出的。但是我們要正視眼前的局勢，了解競爭對手的特點和戰(zhàn)略，改進(jìn)自身的不足。”

市場部經(jīng)理劉麗之前一直沒有開口。劉麗有著干練而專業(yè)的作風(fēng)，身為女性卻在這個男性消費品行業(yè)中做得出類拔萃，與她的努力和敬業(yè)是分不開的。

劉麗終于悠悠開口：“在市場拓展方面，我們一直是跟著超越的渠道在走。在品牌上打造方面，從2001年起就開始在中央電視臺投入巨額資金做廣告，以維持品牌的知名度。品牌滲透和打造不能光靠單純的廣告，傳播的形式也會影響到品牌形象，我們近兩年在不斷嘗試新的品牌建設(shè)方式?！?/p>

鄧先秀點頭：“的確，品牌建設(shè)不等于單純的廣告，廣告文案的創(chuàng)意以及傳播的途徑，都會對品牌產(chǎn)生極大的化學(xué)反應(yīng)。”

劉麗笑了笑，繼續(xù)說：“2007年，飛高冠名贊助了溫州市羽毛球團(tuán)體賽，得到積極響應(yīng)，共有64支代表隊近500人參加。2008年，我們成為奧運(yùn)頻道《天下足球》欄目的獨家合作單位，并成立‘奧運(yùn)助威團(tuán)。今年我們則冠名了第十五屆上海電視節(jié)，擴(kuò)大了在上海的影響力?！?/p>

嚴(yán)肅的表情又回到李騰臉上，他靠在桌子上，似乎在對與會人員說，又似在自言自語：“品牌建設(shè)是飛高下一階段的重要組成部分，飛高的目標(biāo)是打造一流的品牌形象。但我們目前對如何打造一流的品牌并沒有系統(tǒng)計劃，可以說還處在摸索階段?！?/p>

劉麗沉默了半晌，才又慢慢地說：“品牌建設(shè)是一個系統(tǒng)工程，并不僅僅只與廣告和宣傳有關(guān)，還有很多隱藏的部分雖然看不見，但也是重要的支撐。”

客服部的李樹方清了清嗓子：“最近有一個關(guān)于產(chǎn)品質(zhì)量的問題。買家宋小姐購買了FS325型號，使用半個月后，剃須刀頂部的膠粘塑料片脫落，刀頭和機(jī)身連接處的塑料也斷了，無法正常使用，第一次維修后不久又壞了，因為我們自身的原因，本來承諾一周內(nèi)給換貨，但一周后宋小姐才得到換給她的新品。”

李騰的表情嚴(yán)峻起來：“這是很嚴(yán)重的問題，我看到關(guān)于此事的報道了。說明我們的質(zhì)量還不夠完善，客服也存在不足，出事之后，我們的媒體公關(guān)工作做得也不夠，這會嚴(yán)重影響飛高的品牌形象。我們花了那么多資金做高端形象和知名度，卻可能因為一篇文章就讓苦心經(jīng)營的品牌受損?！?/p>

一直沒有發(fā)言的產(chǎn)品研發(fā)部經(jīng)理林同冷靜地說：“我們在短短幾年開發(fā)了水洗、一小時快充、智能液晶顯示等具有國內(nèi)先進(jìn)水平的雙頭、三頭浮動旋轉(zhuǎn)式系列產(chǎn)品和單、雙刀網(wǎng)往復(fù)式系列電動剃須刀，最近又斥巨資成功開發(fā)了雙環(huán)極速刀網(wǎng)。研發(fā)速度上去了，但在具體的生產(chǎn)過程中會因為工藝的原因，或者質(zhì)檢的原因，導(dǎo)致產(chǎn)品問題，我們還需要加強(qiáng)對生產(chǎn)環(huán)節(jié)的控制。”

張副總插話道：“飛高的經(jīng)營模式是虛擬經(jīng)營，我們集團(tuán)只保留品牌運(yùn)營和技術(shù)研發(fā)兩大核心業(yè)務(wù)，而把生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包給了8家OEM(貼牌生產(chǎn))工廠，目的是使產(chǎn)業(yè)鏈資源得以優(yōu)化整合，將我們不擅長的環(huán)節(jié)交給加工廠?！?/p>

李騰點頭：“市場競爭瞬息萬變，技術(shù)創(chuàng)新的壓力和

產(chǎn)業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，使傳統(tǒng)加工型企業(yè)僅靠內(nèi)部資源已經(jīng)力不從心。把企業(yè)品牌、專有技術(shù)、營銷渠道等高增值部分掌握在自己手中，而把自己不擅長的、實力不夠或沒有優(yōu)勢的其他部分分化出去，也就是把其他功能虛擬化，借助外力進(jìn)行整合彌補(bǔ)，這是一種趨勢。我們現(xiàn)在是‘零用地生產(chǎn)，3.5畝的工業(yè)用地，產(chǎn)值卻突破6億元。隨著今年總部成功遷往上海，相信我們在品牌經(jīng)營、管理運(yùn)作、人才引進(jìn)等方面的短板很快會得到彌補(bǔ)。”

鄧副總作補(bǔ)充：“總部就像一臺大型電腦控制中心，統(tǒng)一采購原材料、統(tǒng)一外發(fā)加工、統(tǒng)一物流調(diào)配。雖然沒有實體工廠，卻照樣完成日產(chǎn)值幾百萬元的訂單。”

林同繼續(xù)闡述他的觀點：“這種模式取得了成功，但我們還需要在生產(chǎn)方面給予工廠技術(shù)支持，并做好質(zhì)檢工作，以確保外包工廠生產(chǎn)出的每一件產(chǎn)品都是合格品。產(chǎn)品的外觀設(shè)計和使用體驗固然重要，但產(chǎn)品的質(zhì)量是這一切的前提。要加強(qiáng)對產(chǎn)品質(zhì)量的控制，杜絕有嚴(yán)重不良影響的事件再度發(fā)生?！?/p>

劉麗點點頭：“我們和大多數(shù)媒體的關(guān)系都比較好，但此事是通過網(wǎng)絡(luò)媒體傳播的，沒有能夠及時溝通，我也負(fù)有一定責(zé)任。今后會在這方面加強(qiáng)與新媒體的合作，和那些具有較大影響力的網(wǎng)站保持良好的合作關(guān)系?！?/p>

李騰總結(jié)道：“質(zhì)量和品牌形象是聯(lián)系在一起的，質(zhì)量是前提，在此基礎(chǔ)上廣泛構(gòu)建良好的公共關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，并樹立品牌形象，這樣銷售工作才能更順利地進(jìn)行。剛才李經(jīng)理提到了終端形象改善，或許我們的終端不夠有特色。我們一直沿用的是藍(lán)色，一時很難改成別的顏色，但還是能夠做不少改進(jìn)的。除此之外，我們在渠道上的工作還需要什么改進(jìn)?”

蕭飛經(jīng)理提出了自己的觀點：“我們還需要加強(qiáng)對終端銷售員的培訓(xùn)，加強(qiáng)他們的專業(yè)知識和推銷技巧。另外，光靠終端做銷售是不夠的，建議今后能夠在鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)進(jìn)行宣傳和銷售，將渠道下沉，大力擴(kuò)展?jié)摿薮蟮霓r(nóng)村市場?！?/p>

李騰贊許地說：“農(nóng)村市場的確是我們的目標(biāo)。目前家電下鄉(xiāng)是主流，我們也要有所考慮，不能讓對手搶了先機(jī)。今天會議討論的這些關(guān)鍵問題，張副總回頭安排專題會議，一個個進(jìn)一步深入討論，定出方案、計劃及責(zé)任人，并跟蹤落實。只要我們本著繼續(xù)創(chuàng)業(yè)的心態(tài)，以第一品牌的理念和思維繼續(xù)我們飛高的未來之路，相信我們一定會取得進(jìn)一步的成功和勝利!”

會議結(jié)束了，李騰的思維似乎清晰了，又似乎更混沌了!

李騰獨自在寬大的會議室里深思，一抬眼，又看見公司大樓不遠(yuǎn)處邁騰的巨大廣告牌，他陷入深深的沉思中：

飛高下一步到底該怎么辦?是制定一套屬于自己的戰(zhàn)略，堅定不移走自己的路，還是邊走邊看，在戰(zhàn)斗中瞄準(zhǔn)在瞄準(zhǔn)中戰(zhàn)斗?

如果是走自己的路，這條路到底應(yīng)該是一條什么樣的路?怎么走下去?

如果繼續(xù)以對手為參照，又該以誰為標(biāo)桿?跟著對手跑，飛高還能像以前那樣飛得那么快、那么高嗎?

后跟隨時代的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

喻祥

新的行業(yè)第一，要建立新的行業(yè)競爭規(guī)則，而不是陷入同質(zhì)化的競爭當(dāng)中。

中國很多企業(yè)都存在這樣的現(xiàn)象：在快速成長過程中，招招切中要害，一旦成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌，特別是行業(yè)第一后，反而不知道該如何做了!

戰(zhàn)略抉擇：繼續(xù)跟隨還是以我為主?

度過跟隨期的企業(yè)，下一步的戰(zhàn)略思路是什么?方太給中國企業(yè)提供了學(xué)習(xí)樣本。方太剛?cè)霃N電領(lǐng)域，也是緊跟當(dāng)時已成氣候的同城對手帥康。針對性的競爭策略使得方太快速占據(jù)一席之地，而讓方太真正穩(wěn)居廚電中高端第一品牌位置的是其跟隨期后的轉(zhuǎn)型?！耙援a(chǎn)品創(chuàng)新為基礎(chǔ)，以品牌建設(shè)為核心”的以我為主的發(fā)展戰(zhàn)略，使方太不但穩(wěn)定了市場份額，而且收獲了品牌美譽(yù)。同時，在方太的帶領(lǐng)下，廚電領(lǐng)域一直沒有陷入惡劣的價格戰(zhàn)，整個行業(yè)保持著較好的贏利狀況。

處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的飛高，選擇以我為主的發(fā)展戰(zhàn)略是其必然。這不僅對飛高健康發(fā)展意義重大，對行業(yè)的健康成長同樣意義重大。如果還采用跟隨戰(zhàn)略，已經(jīng)成為國產(chǎn)品牌第一的飛高必然會帶動行業(yè)的同質(zhì)化競爭，這對自身和行業(yè)的殺傷性都是難以預(yù)估的。

因此，飛高應(yīng)做的戰(zhàn)略抉擇是：放棄跟隨戰(zhàn)略，借行業(yè)第一之勢，以我為主，建立新的行業(yè)競爭規(guī)則。

轉(zhuǎn)型關(guān)鍵：重新明確戰(zhàn)略核心

從跟隨戰(zhàn)略向以我為主的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，首先應(yīng)該明確的是：你的競爭對手是誰?作為新的行業(yè)第一品牌，并將建立新的行業(yè)競爭規(guī)則為使命，飛高的真正競爭對手是自己!

透視娃哈哈，我們不難發(fā)現(xiàn)，娃哈哈之所以在飲料領(lǐng)域難以被超越，無非有兩個核心：1.比任何競爭者都強(qiáng)大的渠道；2.比任何競爭者都強(qiáng)有力的推廣力度。這是娃哈哈自我為主戰(zhàn)略的核心，而且成為行業(yè)的規(guī)則。

企業(yè)戰(zhàn)略的要素很多，抓住戰(zhàn)略核心要素是實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。我們難以將所有戰(zhàn)略要素都做得比別人好，但是找到屬于自己的戰(zhàn)略核心并做得足夠好，就能成為競爭的利器。娃哈哈的產(chǎn)品一直沒有成為其戰(zhàn)略核心，即使同質(zhì)化的產(chǎn)品，娃哈哈也能操作得比別的企業(yè)成功，就是因為娃哈哈的渠道及推廣兩大戰(zhàn)略核心做得足夠優(yōu)秀!

故而，在確定戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型思路之后，飛高戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實施的前提是，找到以我為主的戰(zhàn)略核心。這可以幫助飛高理順戰(zhàn)略系統(tǒng)，明確資源投入方向。

轉(zhuǎn)型實施：戰(zhàn)略三層面的全程貫通

一項戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實施，包括三個不可分割的層面：戰(zhàn)略系統(tǒng)、支撐策略以及執(zhí)行戰(zhàn)術(shù)。三者的全程貫通和有機(jī)結(jié)合是最重要的。

為什么李騰在高管會議后，依舊陷入沉思?各部門高管都僅從自己的角度出發(fā)，雖然很多建議具有建設(shè)性，但是從企業(yè)高度看，卻是割裂的，難以解決本質(zhì)問題。

處于轉(zhuǎn)型期的飛高，尚未擁有明確的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略系統(tǒng)。戰(zhàn)略能否落實到策略系統(tǒng)，并最終分解為運(yùn)營戰(zhàn)術(shù)行為，是衡量戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功與否的標(biāo)準(zhǔn)。

飛高已提出“只保留品牌運(yùn)營和技術(shù)研發(fā)兩大業(yè)務(wù)核心，而把生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包給8家OEM(貼牌生產(chǎn))工廠，目的是使產(chǎn)業(yè)鏈資源得以優(yōu)化整合，將我們不擅長的環(huán)節(jié)交給加工廠”的輕資產(chǎn)虛擬經(jīng)營戰(zhàn)略模式，其戰(zhàn)略模式如何落實到策略層面、如何落實到實施層面，還不是非常清晰。

這個戰(zhàn)略本身并不完善，比如：品牌運(yùn)營的渠道支撐策略是什么?推廣支撐策略是什么?市場定位策略是什么?整合傳播策略是什么?同樣需要深入思考的是，渠道策略將怎樣實現(xiàn)?整合傳播策略將怎樣實現(xiàn)?

做一個小小的反思：案例中得到李騰贊許的渠道下沉到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，是否能真正成功呢?

我們發(fā)現(xiàn)：飛高尚未意識到戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實施中的“戰(zhàn)略一策略一戰(zhàn)術(shù)”應(yīng)全程貫通，企業(yè)運(yùn)營中出現(xiàn)的戰(zhàn)略、策略、戰(zhàn)術(shù)脫節(jié)，就是這個原因。

不能承受的“第一”之重

付百航

暫時的領(lǐng)跑者與真正的領(lǐng)先者有本質(zhì)的區(qū)別，沒有純粹的領(lǐng)先者戰(zhàn)略，只有務(wù)實的領(lǐng)跑者戰(zhàn)略。

長跑比賽中，決出真正的勝利者之前，往往會有很多的領(lǐng)跑者。作為領(lǐng)跑者，要清醒地認(rèn)識到，自己不過是暫

時的領(lǐng)先者，如果因此背上負(fù)擔(dān)，亂了腳步，恐怕很難看到最終的勝利。

領(lǐng)跑者的錯覺

中國企業(yè)通過學(xué)習(xí)跨國公司的先進(jìn)經(jīng)驗，依靠自身的靈活性、對本土文化的熟悉以及天不怕地不怕的光棍精神，在短時間內(nèi)取得某個細(xì)分市場領(lǐng)先位置的例子比比皆是。當(dāng)多年的努力終成正果，很多企業(yè)開始不適應(yīng)，正如飛高“一方面似乎開始有點不屑再去跟隨超越，另一方面又不知道如何去領(lǐng)跑”，而這種不適應(yīng)往往又混雜著一點自負(fù)，如“我們現(xiàn)在第一了，要開始學(xué)會用第一品牌的思維和理念來思考和分析問題，不能還停留在以前的老思路上”。

其實，飛高們錯了。這是建立在錯誤判斷基礎(chǔ)上的錯誤認(rèn)識，我們姑且稱之為“領(lǐng)跑者的錯覺”。

飛高連續(xù)幾年銷量第一，然而面對國際行業(yè)巨頭利物浦、國內(nèi)勁旅超越、行業(yè)新秀邁騰的圍追堵截，飛高的這個第一實在要打一個大大的引號。就像一場馬拉松比賽，大家都在用自己的節(jié)奏奔跑，飛高突然憑借一股沖勁沖到了領(lǐng)跑者的位置。但它能否徹底改變行業(yè)的狀況?令人懷疑。暫時的領(lǐng)跑者與真正的領(lǐng)先者有本質(zhì)的區(qū)別。行業(yè)的領(lǐng)先者擁有行業(yè)的話語權(quán)和足夠的實力積淀。就像巴西足球，無論世界杯是否拿到冠軍，其足球老大的地位都無法改變，而希臘盡管奪得了2004年歐洲冠軍，卻并沒有真正的王者之氣。飛高充其量算是一匹行業(yè)黑馬。既然不是真正的第一，那么由此產(chǎn)生的一系列煩惱也就完全沒有必要了。

領(lǐng)跑者的優(yōu)劣勢與戰(zhàn)略選擇

對于暫時的領(lǐng)跑者，有沒有好的戰(zhàn)略選擇呢?難道除了被追趕的不安與危險，就沒有任何益處了嗎?

領(lǐng)先者戰(zhàn)略的本質(zhì)是防御戰(zhàn)略，領(lǐng)跑者戰(zhàn)略的本質(zhì)則是守中有攻、攻中有守。領(lǐng)跑者如果采用領(lǐng)先者常用的戰(zhàn)略，弄不好會將自己拖垮。領(lǐng)跑者戰(zhàn)略就是機(jī)會主義戰(zhàn)略，當(dāng)一天領(lǐng)頭兒的，就要從這個位置獲得真金白銀的好處，堅決不為第一這個名分所動、所惑、所累。

給飛高的建議

以跟隨者的心態(tài)做領(lǐng)跑者

其實，飛高的品牌不如利物浦厚重，渠道與超越僅在伯仲之間，傳播被邁騰迎頭趕上，何必背著第一的名分自尋煩惱呢。換個角度，放下“老大”的架子，在領(lǐng)跑者中學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)中領(lǐng)跑。

不要輕易放棄經(jīng)過實踐檢驗的核心能力

飛高經(jīng)過實踐檢驗的核心能力就是它后發(fā)先至的快速反應(yīng)和執(zhí)行能力。這是飛高過去取勝的法寶，也是在愈演愈烈的競爭中立足的根本，不但不能丟，還要不斷發(fā)揚(yáng)光大。跟隨戰(zhàn)略不是落后者的專利，而是一種“不當(dāng)?shù)谝弧钡拇笾腔?，IBM、豐田都曾運(yùn)用跟隨戰(zhàn)略成就行業(yè)霸主地位。

化優(yōu)勢為勝勢

領(lǐng)跑者的位置有很多天然優(yōu)勢，如果能夠充分利用，也許有一天會突然發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)把對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在了后面。

在企業(yè)競爭這場沒有終點的長跑中，領(lǐng)跑者隨時可能變成跟隨者，無論領(lǐng)跑還是跟隨都只是過程，關(guān)鍵是從每個位置獲得益處。從這個角度講，沒有純粹的領(lǐng)先者戰(zhàn)略，只有務(wù)實的領(lǐng)跑者戰(zhàn)略。對于飛高而言，今天跟昨天不會因為一個第一而有什么不一樣，永遠(yuǎn)保持跟隨者的心態(tài)，終將成就領(lǐng)先者的地位。

從諸侯到王者的蛻變

朱浪

要想完成諸侯到王者的蛻變，必須進(jìn)行戰(zhàn)略、管理、流程三方面的再造。

當(dāng)終于成為行業(yè)NO.1以后，飛高卻尷尬地發(fā)現(xiàn)，自己竟然處在了“從諸侯到王者”的十字路口。

民營企業(yè)依靠特定時期的市場空當(dāng)，或者開發(fā)新產(chǎn)品，或者渠道模式創(chuàng)新，短時間內(nèi)拔地而起，“其興也勃焉”。當(dāng)企業(yè)迅速做大甚至成為行業(yè)龍頭后，當(dāng)慣了“小弟”卻不知怎樣做“老大”，不懂得怎樣“行王道，治天下”。由于無法完成從諸侯到王者的角色轉(zhuǎn)換，其結(jié)局大都是“其亡也忽焉”。

飛高公司顯然正處于這一十字路口。要想完成諸侯到王者的蛻變，飛高必須進(jìn)行戰(zhàn)略、流程、管理三方面的再造。

戰(zhàn)略再造：從策略制勝到戰(zhàn)略先行

飛高能在短時間內(nèi)異軍突起，制勝法寶在于“產(chǎn)品跟隨利物浦、渠道跟隨超越”。準(zhǔn)確地說這只是一種營銷策略而已。我們從當(dāng)年舒營PK寶潔、波導(dǎo)PK諾基亞的案例中，可以看到飛高們凱歌高奏的身影。

然而策略上的成功并不能掩蓋戰(zhàn)略上的缺失。首先，飛高始終未能提出企業(yè)準(zhǔn)確的定位和愿景。是成為利物浦那樣男士剃須刀全系列的龍頭?還是像吉列那樣專攻高端細(xì)分市場?甚至像寶潔那樣定位為“XX護(hù)理專家”?飛高的企業(yè)定位不清晰。其次，沒有制定出相應(yīng)的競爭策略。邁克爾·波特認(rèn)為，競爭策略無非有兩種，一是低價策略，一是聚焦策略。我們看不出飛高的競爭策略是什么，只看到飛高“一會兒學(xué)邁騰，遷都上海并發(fā)力大型娛樂公關(guān)和傳播，一會兒跟隨超越，全面鎖定央視體育頻道，一會兒又試著向利物浦學(xué)習(xí)扁平化渠道……”

從策略制勝到戰(zhàn)略先行，只有成功定位企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，才成使飛高脫離“見子打子”、“摸著石頭過河”的低級階段。

流程再造：從人治到法治

小企業(yè)靠速度取勝，大企業(yè)靠制度和流程制勝。對于已經(jīng)成為國產(chǎn)剃須刀第一品牌的飛高而言，業(yè)務(wù)流程的完善和規(guī)范，關(guān)系到企業(yè)的命脈。

飛高已經(jīng)進(jìn)入重視品牌建設(shè)的階段，在央視一年數(shù)千萬的廣告轟炸即為明證。但是，品牌建設(shè)涉及方方面面，以廣告宣傳為例，媒介選擇和組合、廣告創(chuàng)意、表現(xiàn)方式、投放節(jié)奏、線上線下的互動……任何一點甚至排列組合的變化，就會產(chǎn)生天壤之別的效果。令人遺憾的是，老板們往往更相信自己的判斷，雖然企業(yè)名義上不乏VI、CI以及品牌宣傳流程等制度，但是專業(yè)的市場和策劃人員的意見往往被束之高閣，只能是老板理論的論證和執(zhí)行工具。從這一點看，有的企業(yè)雖然已經(jīng)做得很大，但仍未跳出老板“拍腦袋決策”的窠臼。

隨著企業(yè)的膨脹，人治方式已經(jīng)落伍，讓法制成為一種常態(tài)，關(guān)系到飛高的命運(yùn)和未來。

管理再造：由銷量驅(qū)動型向管理驅(qū)動型過渡

由于在夾縫中生存，民營企業(yè)大都有超強(qiáng)的市場嗅覺和開拓能力，往往能在別人看不到之處發(fā)掘出商機(jī)，搶先一步。這種“銷量驅(qū)動型”企業(yè)最初表現(xiàn)都很搶眼，太陽神、愛多、三株都是代表。

銷量的猛增并不能掩蓋企業(yè)管理上的漏洞。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，競爭不再只是簡單的銷量之爭，而是研發(fā)、生產(chǎn)、售后、品牌、渠道等的綜合體現(xiàn)。企業(yè)的效益更多體現(xiàn)在內(nèi)部管理水平的提高上。終端策略缺失、銷售培訓(xùn)貧乏、媒體關(guān)系失當(dāng)、消費者投訴增加等，都昭示著飛高這部高速運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器某些齒輪開始脫節(jié)。提升生產(chǎn)管理、培訓(xùn)管理、市場管理水平，引進(jìn)KPI(關(guān)鍵指標(biāo))等考核工具，放慢市場擴(kuò)張速度，煉好自身內(nèi)功，可能是飛高走出迷茫的思路之一。

(本專題編輯：可肖)