企業(yè)核心員工薪酬管理探討

薛益民

摘要：隨著外資企業(yè)在中國的深入發(fā)展，中國逐漸成為核心人才的培養(yǎng)基地。大部分外資企業(yè)通過高薪或者其他非貨幣性薪酬激勵(lì)的方式來吸引人才，造成了中國企業(yè)核心員工的流失，隨之帶走的還包括企業(yè)的知識技術(shù)資源和客戶資源，這些都已經(jīng)引起了企業(yè)人力資源管理工作的高度重視。首先論述了核心員工概念與特征，探討了優(yōu)化企業(yè)核心日工薪酬管理的措施。

關(guān)鍵詞：核心員工；薪酬管理；激勵(lì)；企業(yè)文化

中圖分類號：F272.92

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1672－3198(2009)11－0122－02

1核心員工的概念與特征

1、1核心員工的概念

關(guān)于核心員工的概念，主要有以下幾個(gè)概念的表述：(1)核心員工的工作崗位要求經(jīng)過較長時(shí)間的教育和培訓(xùn)，必須有較高的專業(yè)技術(shù)和技能，或者要有本行業(yè)內(nèi)豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)及杰出的經(jīng)營管理才能。一旦核心員工離職，將會對企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生不利影響，而且其招聘成本和培訓(xùn)費(fèi)用很高。(2)核心員工是具有較高行業(yè)資質(zhì)、能夠?yàn)槠髽I(yè)做出重大貢獻(xiàn)的員工。他們的可替代性較小，且替代成本較高，是企業(yè)的稀缺資源，對企業(yè)的發(fā)展起核心作用。(3)核心員工掌握企業(yè)核心技術(shù)、從事企業(yè)核心業(yè)務(wù)以及處在核心崗位的員工。

1、2核心員工的特征

1、2、1代表性

核心員工能夠代表企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展方向，能夠?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展產(chǎn)生巨大影響，甚至能夠左右企業(yè)未來的發(fā)展，體現(xiàn)了企業(yè)的核心競爭力，為企業(yè)創(chuàng)造效益。

1、2、2不確定性

核心員工是一個(gè)相對的概念，判斷一個(gè)員工是否是核心員工，要有具體的工作崗位。根據(jù)80／20原則，企業(yè)的核心員工比例一般占企業(yè)員工總數(shù)的20％左右，這個(gè)數(shù)據(jù)只是一個(gè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，在不同的企業(yè)這個(gè)比例也是不同的，并且在企業(yè)發(fā)展的不同階段，核心員工也在發(fā)生變化。

1、2、3高需求性

根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，核心員工的需求一般更加注重高層次的需求。即獲得尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要。他們更關(guān)心工作的崗位、工作環(huán)境、發(fā)展的空間是否能夠滿足其未來發(fā)展的需要。相比較一般員工。物質(zhì)激勵(lì)的作用相對較小一些。

1、2、4不可替代性

核心員工是企業(yè)的稀缺資源之一，核心員工更是新知識、新技能、創(chuàng)新思維、豐富經(jīng)驗(yàn)、社會關(guān)系的豐富載體，這部分員工的流失會給企業(yè)帶來巨大的損失和更多的重置成本。

2優(yōu)化企業(yè)核心員工薪酬管理的措施

2、1確立企業(yè)核心員工薪酬管理的原則

(1)服從和服務(wù)于企業(yè)的總體戰(zhàn)略。企業(yè)的核心員工是企業(yè)核心競爭力的重要載體和實(shí)現(xiàn)者，對核心員工的激勵(lì)會關(guān)系到企業(yè)市場競爭力的大小。企業(yè)無論發(fā)展到什么階段，都必須樹立人力資源管理戰(zhàn)略和薪酬戰(zhàn)略的觀念，從戰(zhàn)略的高度科學(xué)的對核心員工的薪酬水平進(jìn)行定位，并加以引導(dǎo)和激勵(lì)，促使他們的能力轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競爭力，轉(zhuǎn)化為企業(yè)長期持續(xù)發(fā)展的不竭動(dòng)力。(2)確定富有競爭力的薪酬水平。所謂薪酬水平的競爭力，不僅包括薪酬的絕對水平，而且還包括企業(yè)的相對水平。這就是說企業(yè)薪酬水平的競爭性，并不一定是意味著企業(yè)的薪酬水平越高，其激勵(lì)效果一定越好。薪酬與競爭對手相比要有優(yōu)勢，并且一定要有能夠?qū)诵膯T工特殊才能激勵(lì)的體現(xiàn)才能夠體現(xiàn)出企業(yè)對核心員工的重視，這部分員工自我實(shí)現(xiàn)的價(jià)值才能夠真正體現(xiàn)。

2、2實(shí)行短期激勵(lì)與長期激勵(lì)相結(jié)合的薪酬管理方式

當(dāng)前，企業(yè)中對待核心員工不可以采取“壓榨”的方式，而需要將短期薪酬激勵(lì)與長期股權(quán)激勵(lì)有效結(jié)合，以此充分調(diào)動(dòng)核心員工的積極性。同時(shí)，核心員工的主導(dǎo)需求處于邊際收益曲線的下降的階段，金錢的激勵(lì)效果開始減弱，成長需求對核心員工的激勵(lì)作用開始上升。為此我們建議企業(yè)要加強(qiáng)對核心員工的教育培訓(xùn)激勵(lì)。美國的一項(xiàng)研究表明，每1美元培訓(xùn)費(fèi)可以在3年內(nèi)實(shí)現(xiàn)30美元的經(jīng)濟(jì)效益。同時(shí)，員工培訓(xùn)不單純是企業(yè)發(fā)展的需要，也是核心員工個(gè)人成長的需要。由于科技發(fā)展高速化、多元化，大部分核心員工發(fā)現(xiàn)，知識與財(cái)富成正比例增長，知識很快過時(shí)，不斷更新專業(yè)知識是核心員工的強(qiáng)烈欲望。因此，提供核心員工不斷學(xué)習(xí)的機(jī)會是企業(yè)留住優(yōu)秀管理和技術(shù)研發(fā)人員、銷售人員并獲得競爭優(yōu)勢的重要手段。企業(yè)應(yīng)為核心員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會，為他們提供培訓(xùn)、教育機(jī)會，讓他們出席學(xué)術(shù)研討會議，提供出國培訓(xùn)進(jìn)修的機(jī)會等，以此作為對其工作業(yè)績的激勵(lì)。在培訓(xùn)方式的選擇上要充分考慮培訓(xùn)對象的特點(diǎn)，易于培訓(xùn)對象接受和理解知識、技能或轉(zhuǎn)變觀念。企業(yè)可通過在職培訓(xùn)、課堂培訓(xùn)、研討會和大型會議、案例研究、互聯(lián)網(wǎng)培訓(xùn)、情景模擬、管理游戲等多種培訓(xùn)方式來滿足核心員工個(gè)體成長的主導(dǎo)需求。

2、3規(guī)范人力資本績效考核體系

要對核心員工進(jìn)行有效的薪酬管理，避免出現(xiàn)各種損害企業(yè)利益的現(xiàn)象，需要建立和完善與之相適應(yīng)的諸多監(jiān)督約束機(jī)制，其中很重要的一項(xiàng)內(nèi)容就是要建立一套科學(xué)合理的績效考核體系。在強(qiáng)調(diào)將企業(yè)人力資本的薪酬水平同人力資本工作績效和企業(yè)業(yè)績掛鉤的同時(shí)，必須建立真正能夠測量人力資本績效的考核體系，以保證對企業(yè)人力資本薪酬發(fā)放的公平合理，并具有一定的激勵(lì)作用。所以，在核心員工績效考核中，企業(yè)要確定科學(xué)的評價(jià)體系和評價(jià)指標(biāo)，增加對工作業(yè)績方面評價(jià)的力度，不僅要考慮企業(yè)的利潤率、資本回報(bào)率等常見的財(cái)務(wù)指標(biāo)還要考核市場占有率、企業(yè)發(fā)展?jié)摿?、?nèi)部管理水平等非財(cái)務(wù)指標(biāo)。通過建立科學(xué)化、規(guī)范化、制度化的核心員工績效考核體系，可以為企業(yè)核心員工激勵(lì)機(jī)制的有效運(yùn)行提供有力支撐。

2、4塑造優(yōu)秀企業(yè)薪酬文化

企業(yè)文化是在企業(yè)中通過培養(yǎng)、教育形成一種為員工共享的觀念和意識，并以這種觀念和意識來凝聚與鼓勵(lì)員工。優(yōu)秀的企業(yè)文化吸引著優(yōu)秀人員的加盟，同時(shí)，也是保留優(yōu)秀員工的強(qiáng)有力工具，員工對企業(yè)感情承諾的高低往往取決于對企業(yè)文化的認(rèn)可程度。優(yōu)秀企業(yè)的發(fā)展實(shí)踐表明，優(yōu)秀的企業(yè)文化不僅僅是以一種行為準(zhǔn)則的方式而存在，還應(yīng)在增強(qiáng)企業(yè)吸引力、凝聚力方面發(fā)揮無形作用。在薪酬管理中，企業(yè)薪酬文化要求企業(yè)必須真正堅(jiān)持效率優(yōu)先、兼顧公平的分配原則。既要結(jié)果的公平，更要求過程的公平。薪酬的結(jié)果是否能夠真正反映員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)大小-這樣才有利體現(xiàn)薪酬對核心員工的激勵(lì)作用。

總之，核心員工薪酬管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，在具體的設(shè)計(jì)過程中，還應(yīng)該站在企業(yè)管理者的角度來進(jìn)行長期的激勵(lì)，應(yīng)側(cè)重建立并鞏固核心員工與企業(yè)命運(yùn)共同體的建設(shè)。

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