論薪酬制度與高級(jí)技工的短缺

陳　晶

摘要：對(duì)近年來普遍存在的高級(jí)技工短缺現(xiàn)象進(jìn)行了分析，從薪酬制度視角解釋了該問題。認(rèn)為當(dāng)前存在的高級(jí)技工短缺的原因之一就是薪酬制度的缺陷。由此引入了寬帶薪酬的概念，該薪酬制度能有效解決高級(jí)技工短缺的問題。最后對(duì)寬帶薪酬概念進(jìn)行了詳細(xì)說明。

關(guān)鍵詞：高級(jí)技工短缺；傳統(tǒng)薪酬制度；寬帶薪酬

中圖分類號(hào)：F272.92

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1672—3198(2009)11—0114—02

1現(xiàn)有問題

近年來。高級(jí)技工的短缺問題日益嚴(yán)重。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前我國(guó)高級(jí)技工僅占工人總數(shù)的5％左右。與發(fā)達(dá)國(guó)家高級(jí)技工40％的比例相差甚遠(yuǎn)，高級(jí)技工的缺口達(dá)數(shù)千萬人。一項(xiàng)調(diào)查顯示，因?yàn)槿鄙偌寄苋瞬艈栴}，近幾年我國(guó)企業(yè)產(chǎn)品不合格率達(dá)到30％，造成的經(jīng)濟(jì)損失每年近2000億元。并且，很多產(chǎn)品我國(guó)根本無法自行生產(chǎn)，必須請(qǐng)國(guó)外企業(yè)生產(chǎn)。有關(guān)專家指出，技術(shù)工人的結(jié)構(gòu)失衡和高級(jí)技工的斷檔將成為制約企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新和發(fā)展的障礙，這已經(jīng)成為我國(guó)制造業(yè)面臨的日益突出的問題。

2原因分析

“技工荒”為何存在?原因很多，有社會(huì)上片面的人才觀，也有對(duì)技能人才培養(yǎng)的忽視。我認(rèn)為，各種原因，與我國(guó)傳統(tǒng)的崗位制薪酬制度都有很大的關(guān)系。崗位制的薪酬制度強(qiáng)調(diào)一崗一薪，用崗位的晉升來提高薪酬以激勵(lì)員工。而在這種制度中，普通工人往往是位于最底層的。由此，社會(huì)上逐漸形成這樣一種觀念；科技管理人員是人才，技工不是人才；技能人才的貢獻(xiàn)被嚴(yán)重低估，技能人才的薪酬和福利待遇也明顯低于管理人才和科技人才。同樣從學(xué)校畢業(yè)，技校生從初級(jí)技工到高級(jí)技工，往往需要二三十年，甚至整整一輩子。就算是磨成了高級(jí)技工，由于其崗位仍然是技工，工資、福利、住房等方面的待遇往往還是不如職位最低的管理人員。例如，在哈爾濱，高級(jí)技工在普通國(guó)企里月工資僅四五百元。長(zhǎng)期忽視技術(shù)工人的切身利益，無疑就挫傷了許多工人自我提升、學(xué)習(xí)技術(shù)的積極性。這就造成了兩個(gè)后果：一是學(xué)生不愿意學(xué)技術(shù)。讀職校，當(dāng)技術(shù)工人；二是現(xiàn)有的技術(shù)工人或者熱衷于想方設(shè)法升職做管理人員，或者不思進(jìn)取，過一天算一天。

由于傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)無疊幅，這就意味著員工不管工作多少年，表現(xiàn)多優(yōu)秀，如未能獲得級(jí)別的晉升，工資都是一成不變的，這就不利于鼓勵(lì)員工優(yōu)秀的工作表現(xiàn)以及培養(yǎng)多技能著名管理學(xué)家勞倫斯·彼得在其1969年出版的《彼得原理》一書中，曾經(jīng)發(fā)出這樣的警告。在企業(yè)和各種其他組織中都普遍存在一種將員工晉升到一個(gè)他所不能勝任的職位上去的總體傾向，即一旦員工在低一級(jí)職位上千得很好，企業(yè)就將其提升到較高一級(jí)的職位上來，一直到將員工提升到一個(gè)他所不能勝任的職位上來之后，企業(yè)才會(huì)停止對(duì)一位員工的晉升。結(jié)果，本來這個(gè)人往下降一個(gè)職位等級(jí)，他可能是一位非常優(yōu)秀的員工，但是他現(xiàn)在卻不得不呆在一個(gè)自己所不能勝任、但級(jí)別較高的職位上，并且要在這個(gè)職位上一直耗到退休。這種狀況對(duì)于員工和企業(yè)雙方來說無疑都沒有好處，員工不勝任工作，找不到工作的樂趣，無法實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，在有較大績(jī)效壓力的情況下往往會(huì)表現(xiàn)失常?；蛘呤切那橛魫灒踔劣行┤藭?huì)由于被晉升而離開企業(yè)。對(duì)企業(yè)來說，員工被不恰當(dāng)?shù)貢x升到一個(gè)他們所不能勝任的職位上，一方面使他們得到了一個(gè)蹩腳的新的管理者，另一方面，企業(yè)同時(shí)又失去了一個(gè)能夠勝任較低一級(jí)職位的優(yōu)秀員工，因此，企業(yè)也是這種不恰當(dāng)晉升的受害者。然而，遺憾的是，傳統(tǒng)的薪酬制度對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的晉升哲學(xué)使得這種狀況在實(shí)際生活中屢見不鮮。如前面所提到的，當(dāng)技工們把精力都放在如何能提升到管理層的時(shí)候，公司即失去了一個(gè)潛在的高級(jí)技工，同時(shí)也可能多了一個(gè)不適宜的管理人員。

傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)普遍存在以下問題：(1)等級(jí)多。一般有十幾個(gè)甚至二十幾個(gè)級(jí)別。頻繁的薪酬級(jí)別調(diào)整導(dǎo)致大量的行政工作，并導(dǎo)致員工將注意力集中在調(diào)整級(jí)別工資上而非注重自身技能的提高。(2)級(jí)差小。相鄰的兩個(gè)工資點(diǎn)的差別很小。員工晉升一級(jí)，所獲得的激勵(lì)作用并不大，高級(jí)別員工的薪酬與基層員工的薪酬拉不開差距。(3)級(jí)幅小。級(jí)幅是指每個(gè)薪酬級(jí)別的工資范圍。每個(gè)級(jí)別只有一個(gè)工資點(diǎn)，職位的細(xì)微差別都可能導(dǎo)致薪酬級(jí)別的變化。但工資是剛性的，通常是調(diào)高容易調(diào)低難，從而阻礙輪崗制度的實(shí)施。(4)無疊幅。傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)中相鄰級(jí)別的工資沒有重疊的部分。(5)與市場(chǎng)脫節(jié)。實(shí)行國(guó)家統(tǒng)一的薪酬結(jié)構(gòu)，企業(yè)基本上沒有自主的彈性。在缺乏彈性和競(jìng)爭(zhēng)力的工資架構(gòu)下，企業(yè)對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)狀況、人才流動(dòng)等方面的變化顯得束手無策。為了克服以上弊端，一種全新的薪酬管理模式——寬帶薪酬便應(yīng)運(yùn)而生。

3如何運(yùn)用寬帶薪酬解決該問題

所謂寬帶，主要指的是與薪酬等級(jí)對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍加寬。寬帶薪酬設(shè)計(jì)方案突出的變化就是大幅削減職位的級(jí)別數(shù)，將原來過多的薪酬等級(jí)精簡(jiǎn)為少量的幾個(gè)級(jí)別，與此同時(shí)，卻將每一級(jí)對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，低級(jí)別的員工只要工作出色，所對(duì)應(yīng)的薪酬就會(huì)超過甚至大大超過高級(jí)別的員工，員工不再需要一味通過級(jí)別的垂直上升來追求薪酬等級(jí)的提升。在這種情況下，員工長(zhǎng)期安心于本職工作，即使職務(wù)未見提升，只要工作努力，薪酬就可能不斷得到相當(dāng)滿意的上升。只要在同一個(gè)薪酬寬帶里，即使崗位調(diào)整(無論是同級(jí)輪崗或向下一級(jí)交流)，只要業(yè)績(jī)不俗，就可能獲得更高的薪酬，這種薪酬制度對(duì)于結(jié)束企業(yè)內(nèi)長(zhǎng)期存在的輪崗、換位阻力的作用是顯而易見的。員工不用過多地考慮自己的職位，著重要考慮的是所處的角色，職位概念逐漸淡化。

在這樣的環(huán)境中，高級(jí)技工人才可以不必考慮升職，就能夠憑借其良好的工作表現(xiàn)得到與其相相符合的高工資，且會(huì)糾正社會(huì)上對(duì)工人職位的輕視。這樣有三個(gè)好處：(1)避免了“彼得高地”現(xiàn)象的產(chǎn)生，現(xiàn)有的高級(jí)技工人才可以長(zhǎng)期保持在本崗位工作，發(fā)揮出他們的最大效用，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)整個(gè)組織的利益最大化。(2)現(xiàn)有的工人也愿意認(rèn)真鉆研崗位業(yè)務(wù)，使自己的技術(shù)水平得以提高。(3)社會(huì)會(huì)重視技工人才的培養(yǎng)工作，越來越多的人也愿意學(xué)習(xí)技術(shù)，成為技術(shù)工人，保證了技術(shù)工人的供給。

4寬帶薪酬的設(shè)計(jì)步驟

雖然寬帶薪酬具有不同于傳統(tǒng)薪酬的特點(diǎn)和作用，但它依然是一種薪酬結(jié)構(gòu)。因此，在設(shè)計(jì)原則和步驟上與一般的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)并沒有本質(zhì)上的區(qū)別。但是，作為一種現(xiàn)代薪酬模式，寬帶薪酬的設(shè)計(jì)除了具有傳統(tǒng)薪酬的一般要求外。還有其自身的特點(diǎn)和要求。

第一步，應(yīng)根據(jù)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略確定企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略與原則。企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略的制定是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而確立的，同時(shí)為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供強(qiáng)有力的支持，而薪酬戰(zhàn)略和原則又是企業(yè)人力資源管理目標(biāo)的細(xì)分目標(biāo)，是企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略的一種量化體現(xiàn)。在企業(yè)生命周期的不同階段，企業(yè)戰(zhàn)略也有所區(qū)別，因此在進(jìn)行

薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，也要注意企業(yè)生命周期對(duì)薪酬策略的影響。

其次，進(jìn)行工作分析和崗位評(píng)估。工作分析的目的是明確每個(gè)工作崗位的職責(zé)，崗位評(píng)估要評(píng)價(jià)出企業(yè)內(nèi)部工作與工作之間的相對(duì)價(jià)值，二者都是使企業(yè)內(nèi)部工作崗位明晰化的過程，其結(jié)果為企業(yè)薪酬的內(nèi)部均衡提供了調(diào)節(jié)的依據(jù)。在寬帶薪酬設(shè)計(jì)中，尤其要注意工作與工作、崗位與崗位之間的差異性、趨同性和聯(lián)系性，差異性便于分清崗位之間的界限。趨同性和聯(lián)系性便于不同崗位之間的分組和歸類。同時(shí)要注意崗位之間的價(jià)值階梯以及相鄰兩個(gè)價(jià)值階梯之間的跨度空間，這不僅使企業(yè)內(nèi)部建立起連續(xù)性的等級(jí)，同時(shí)為新崗位的設(shè)置構(gòu)建了薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

然后根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)及工作分析和崗位評(píng)估的結(jié)果選擇適合于運(yùn)用寬帶技術(shù)的職務(wù)或?qū)蛹?jí)系列。這是一個(gè)細(xì)致分析和篩選評(píng)估的過程，它決定了寬帶薪酬體系在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施的程度和范圍。

接著，就可以運(yùn)用寬帶技術(shù)建立并完善企業(yè)的薪酬體系了。首先要確定寬帶的數(shù)量，規(guī)劃出整個(gè)企業(yè)分為多少個(gè)工作帶，明確工作帶之間的界限，做到分界合理、無重合、不模糊；其次，在每一個(gè)工作帶中，根據(jù)不同的工作崗位的特點(diǎn)和不同層級(jí)員工的需求設(shè)定每個(gè)工作帶具體的薪酬結(jié)構(gòu)組合；第三，根據(jù)外部薪酬調(diào)查和內(nèi)部職位評(píng)估結(jié)果來確定每一個(gè)工作帶的“帶寬”，設(shè)定最低和最高薪酬待遇；第四，建立任職資格及工資評(píng)價(jià)體系，同時(shí)向全體員工公開標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)相應(yīng)工資帶中的員工進(jìn)行資格評(píng)審和績(jī)效評(píng)價(jià)。

最后，是薪酬方案的控制與調(diào)整。根據(jù)企業(yè)內(nèi)外各方面條件的變化，要及時(shí)控制與合理調(diào)整薪酬方案，即要對(duì)薪酬的水平和結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。寬帶薪酬自身靈活性的特點(diǎn)增強(qiáng)了其對(duì)內(nèi)外變化的應(yīng)對(duì)能力，但靈活調(diào)整的同時(shí)潛藏了巨大的危險(xiǎn)，即一旦問題爆發(fā)將給企業(yè)帶來致命打擊。這就需要在寬帶薪酬實(shí)施推行過程中對(duì)細(xì)微環(huán)節(jié)反饋的重視，及時(shí)收集和反映來自市場(chǎng)環(huán)境、行業(yè)、員工與管理等各方面的信息，用有效的控制和調(diào)整及時(shí)化解可能的危機(jī)。

5實(shí)行寬帶薪酬應(yīng)當(dāng)注意的問題

目前在我國(guó)的某些企業(yè)已經(jīng)開始采用寬帶薪酬模式，但根據(jù)調(diào)查表明。這些企業(yè)在實(shí)施寬帶薪酬的過程當(dāng)中也遇到了很多的問題。例如有的企業(yè)在實(shí)行寬帶薪酬以后，同一崗位的工資變化幅度特別大，這樣，在結(jié)合績(jī)效發(fā)放工資的時(shí)候，員工的工資浮動(dòng)大起大落，給員工的心理造成極大的不穩(wěn)定感，從而對(duì)公司缺少歸屬感。同時(shí)，因?yàn)楣镜目?jī)效管理到不了位，員工薪酬水平下跌時(shí)員工又通常自認(rèn)為這與自己的工作表現(xiàn)不符，這就會(huì)使其對(duì)管理的公正性、公平性、合理性產(chǎn)生猜忌、懷疑等不健康情緒，極容易造成公司內(nèi)部、上下級(jí)之間，同事之間人際關(guān)系的緊張。當(dāng)然，出現(xiàn)這種現(xiàn)象主要是績(jī)效管理的結(jié)果，但寬帶薪酬無疑放大了績(jī)效對(duì)員工造成的影響結(jié)果。

還有一些企業(yè)在沒有做好充分準(zhǔn)備的情況下匆匆套用了寬帶薪酬制度，而實(shí)際上在這些企業(yè)當(dāng)中，有許多企業(yè)在薪酬管理以及整體人力資源管理體系方面的基礎(chǔ)非常薄弱，有些企業(yè)甚至連規(guī)范的崗位說明書都沒有，也從來沒有做過工作崗位評(píng)估，在這種情況下，實(shí)行寬帶薪酬后導(dǎo)致企業(yè)員工怨聲載道，不但沒有起到激勵(lì)員工提高工作績(jī)效的結(jié)果，還反過來造成了員工對(duì)管理者的不滿情緒，企業(yè)業(yè)績(jī)也因此滑坡。

由以上這些情況可以看出，雖然寬帶薪酬能夠有效解決諸如高級(jí)技工短缺等現(xiàn)有薪酬制度無法解決的問題，但是寬帶薪酬仍有其使用條件。并非所有企業(yè)現(xiàn)階段都適合使用寬帶薪酬。因此，在使用過程中，我們應(yīng)該首先注意寬帶薪酬與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配問題。企業(yè)工資制度的選擇，必須能夠有效地融入企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。工資制度與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配程度直接影響到企業(yè)績(jī)效。同時(shí)，我們必須認(rèn)識(shí)到新舊體系更替的變遷是需要成本的。寬帶薪酬是企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)體系思想的一次轉(zhuǎn)變，引入寬帶薪酬可能意味著對(duì)企業(yè)舊有薪酬體系的摒棄。在新舊體系的變更和過渡中，勢(shì)必會(huì)引起人力資源管理各方面的一些波動(dòng)，這包括員工的接受能力、企業(yè)文化的支持程度、企業(yè)人力資源管理的承載能力以及管理人員的角色轉(zhuǎn)換等各方面。另一方面，寬帶薪酬的引入會(huì)給企業(yè)人力資源管理其它方面帶來連帶的影響，比如招聘范圍擴(kuò)大、對(duì)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃的調(diào)整、企業(yè)晉升制度的改革等等。只有正確認(rèn)識(shí)到這些外部性影響，適時(shí)適度調(diào)整人力資源管理的重心和方向，才能使寬帶薪酬體系融入到組織中并發(fā)揮作用。同時(shí)，引進(jìn)寬帶薪酬切記不可以操之過急，一定要按照步驟做完才可以實(shí)施，否則會(huì)使效果適得其反。

當(dāng)然，任何事物都有兩面性，寬帶薪酬也存在這不足，例如減弱了對(duì)工資的控制能力，維護(hù)支付公平的理念會(huì)更加困難，有可能使得工資支付水平偏離市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)，甚至可能會(huì)將對(duì)職務(wù)的評(píng)價(jià)向?qū)θ说脑u(píng)價(jià)轉(zhuǎn)變。同時(shí)，寬帶薪酬受績(jī)效管理的影響較大，薪酬結(jié)構(gòu)的管理模式成本上升，晉升機(jī)會(huì)的缺乏也會(huì)導(dǎo)致相應(yīng)薪酬激勵(lì)功能的弱化。

6結(jié)語

解決高級(jí)技工的短缺問題，我認(rèn)為薪酬制度能起到一定作用，較之傳統(tǒng)薪酬制度對(duì)崗位的重視，寬帶薪酬對(duì)員工業(yè)績(jī)的關(guān)注能為企業(yè)帶來很大的生命力。

按照我國(guó)目前的實(shí)際情況，在設(shè)計(jì)寬帶薪酬制度時(shí)，我們可以考慮選擇局部寬帶薪酬適應(yīng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的需要，實(shí)現(xiàn)薪酬多樣化工作的性質(zhì)對(duì)薪酬模式的選擇具有很大的影響。一般來說，工作內(nèi)容較為獨(dú)立、環(huán)境較為輕松的工作適合窄帶薪酬，如果工作技術(shù)要求和工作的性質(zhì)需要較強(qiáng)的協(xié)作和團(tuán)隊(duì)精神，平等型的寬帶薪酬模式就有利于提高組織的績(jī)效水平和員工的工作滿意度。所以，在企業(yè)人力資源管理實(shí)踐中，寬帶薪酬思想可以部分地體現(xiàn)在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的局部，選取那些適合于寬帶薪酬管理的部門和人員，這樣一方面符合寬帶薪酬實(shí)施的環(huán)境，使其效能充分發(fā)揮，另一方面也降低了薪酬管理的難度，使其管理成本盡可能減少。

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