論城市定位與城市發(fā)展

李俊彥

摘要：城市的競爭首先是定位策略的競爭，一個城市定位要將功能和文化兩個方面融合起來，形成其特色和個性，并尋找自己城市與其他城市的差異。通過分析烏魯木齊發(fā)展條件，旨在準(zhǔn)確定位，努力建設(shè)一個多元文化、綠色經(jīng)濟(jì)的西部名城。

關(guān)鍵詞：烏魯木齊；優(yōu)勢；劣勢；發(fā)展定位

中圖分類號：F290

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1672—3198(2009)11—0084－01

1新疆烏魯木齊發(fā)展條件分析

1、1優(yōu)勢

(1)地緣優(yōu)勢。

烏魯木齊是新疆的首府，位于歐亞大陸腹地，地處天山山脈之北，西出中亞、東聯(lián)內(nèi)地，是我國西北邊陲的戰(zhàn)略要地，它是連接天山南北的結(jié)點(diǎn)，是溝通東西方的國際大通道亞歐第二大陸橋的重要結(jié)點(diǎn)城市。具備了與國際國內(nèi)規(guī)模、高速率交流的條件，構(gòu)筑起了一條現(xiàn)代化的立體“絲綢之路”。

(2)經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。

經(jīng)過長期的發(fā)展，烏魯木齊已經(jīng)具有了較為雄厚的工業(yè)基礎(chǔ)，是新疆最重要的工業(yè)基地，擁有以石油、鋼鐵、電力、煤炭、建材為代表的一批大型骨干企業(yè)，全疆排名前50位的工業(yè)企業(yè)一半以上集中在這里。

(3)政策優(yōu)勢。

烏魯木齊既是大陸橋中國段西部地區(qū)的軸心和向西開放的門戶，也是東亞聯(lián)結(jié)西亞的咽喉，由于國家“全方位開放、向西傾斜”的政策和新疆維吾爾自治區(qū)大力實(shí)現(xiàn)“建設(shè)西北國際大通道戰(zhàn)略”等多方面的有利時機(jī)，促使烏魯木齊市的軟硬環(huán)境得到了改善和發(fā)展，為國內(nèi)外客商提供了一個寬松的政策環(huán)境，搭建了新的經(jīng)營平臺。

(4)資源優(yōu)勢。

烏魯木齊市是新疆能源資源的集散儲運(yùn)中心，同時，也是新疆煤炭資源的集中分布區(qū)，煤炭儲量占新疆的四分之一，被稱為“煤田上的城市”，和“油海上的煤船”，境內(nèi)芒硝、鐵、鈾、錳、金等礦產(chǎn)儲量可觀，光、熱、風(fēng)資源充足，建有裝機(jī)容量亞洲第一、世界第二的達(dá)坂城風(fēng)力發(fā)電場。

(5)文化優(yōu)勢。

50多年來，烏魯木齊一直是一個從內(nèi)地移民的城市，民族大融合具有先天的優(yōu)勢。歷史上曾經(jīng)是多種宗教交匯的地方，歷史文化的沉淀十分厚重、豐富。同時烏魯木齊有著雄奇壯美的自然景觀和富有地域民族特色的人文景觀，極具旅游開發(fā)的潛力。

1、2劣勢

(1)金融、信息等相關(guān)產(chǎn)業(yè)先天不足，金融、保險、通訊、交通等領(lǐng)域尚未完全開放，成為制約烏魯木齊整個國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的瓶頸。

(2)科技、文化、教育事業(yè)的發(fā)展水平不高，人才結(jié)構(gòu)不合理，尚缺乏一支熟悉和精通國際經(jīng)貿(mào)制度和業(yè)務(wù)的外貿(mào)、企業(yè)管理、法律服務(wù)等多方面的高素質(zhì)人才隊伍。

(3)雖然商品市場出具規(guī)模，但是受勞動、技術(shù)和人才、金融資本、生產(chǎn)資料、信息等要素的限制市場發(fā)展緩慢，缺乏按國際慣例的運(yùn)作機(jī)制。

(4)政府由于長期受計劃經(jīng)濟(jì)的影響，在科學(xué)決策和間接調(diào)控經(jīng)濟(jì)運(yùn)行能力等方面還有不足。

2烏魯木齊城市發(fā)展定位

一個城市的定位是這個城市體現(xiàn)的核心價值，是城市的生存與發(fā)展的精神實(shí)質(zhì)。其環(huán)境、資源、文化、歷史、經(jīng)濟(jì)和人都是構(gòu)成一個城市定位的要素，這些要素和諧發(fā)展最終決定了城市定位的本質(zhì)。

根據(jù)烏魯木齊城市特點(diǎn)。本人認(rèn)為從功能和文化兩個方面融合起來，形成烏魯木齊特色和個性，這樣形成的定位才具有持久的生命力，最終得到社會的認(rèn)可。簡而言之，烏魯木齊的定位可以描述為多元文化的綠洲經(jīng)濟(jì)城市。

(1)多元文化城市。

烏魯木齊城市文化發(fā)展定位，應(yīng)當(dāng)立足于原汁原味特色的藝術(shù)資源挖掘與開發(fā)，以旅游為媒介活性劑，搞好城市文化與藝術(shù)的多元建設(shè)。結(jié)合民風(fēng)民俗，把維吾爾、哈薩克、蒙古等十三個少數(shù)民族風(fēng)俗集中展示出來。城市定位，還要適應(yīng)伊斯蘭宗教文化資源優(yōu)勢，充分尊重少數(shù)民族文化的特性，做好整體與局部的布局，提升主題創(chuàng)意，配合展現(xiàn)民族風(fēng)情。

依托上述文化等資源優(yōu)勢，加強(qiáng)旅游基礎(chǔ)建設(shè)和提高服務(wù)水準(zhǔn)，建設(shè)輻射中亞的藝術(shù)、歷史和景觀等的文化交匯地。烏魯木齊城市文化建設(shè)，要與環(huán)境、景觀、植被與水體、居所相適應(yīng)，充分結(jié)合民族風(fēng)情與中亞視野，把各個少數(shù)民族文化與地域性、民族性相結(jié)合，立足原創(chuàng)。與內(nèi)地城市找差異進(jìn)行開發(fā)，如果把“亞心”與烏魯木齊的旅游規(guī)劃結(jié)合起來考慮，把亞洲大陸中心城市——烏魯木齊這個新的城市形象打出去，就會塑造一個全新的城市形象。

(2)綠洲經(jīng)濟(jì)城市。

綠洲是新疆各族人民得以生息的基本條件。民居、村落、鄉(xiāng)鎮(zhèn)和城市都坐落在綠洲之上，一切經(jīng)濟(jì)活動和社會經(jīng)濟(jì)也要以綠洲為基礎(chǔ)才能進(jìn)行。新疆的經(jīng)濟(jì)在一定意義上講就是綠洲經(jīng)濟(jì)，經(jīng)營烏魯木齊實(shí)質(zhì)上就是經(jīng)營綠洲經(jīng)濟(jì)。

烏魯木齊市打“綠洲”的名牌，實(shí)際上就是打綠色的名牌、生態(tài)的名牌、環(huán)保的名牌。烏魯木齊的城市經(jīng)營要走上一條循環(huán)經(jīng)濟(jì)的道路，也就是經(jīng)濟(jì)和環(huán)境協(xié)調(diào)發(fā)展的路。應(yīng)以城市建設(shè)為中心，全力建設(shè)城市重點(diǎn)精品工程。樹立精品意識，重點(diǎn)要抓精品工程，堅持不求多但求精、不求大但求佳的原則。重點(diǎn)工程特別是對城市形象有重要影響的項目，要著重考慮項目有文化內(nèi)涵，尤其是標(biāo)志性建筑、廣場等要作為藝術(shù)品精雕細(xì)琢。要著重搞好道路、通信、供水、供電、供熱、治污等項目建設(shè)，逐步善城市基礎(chǔ)設(shè)施體系，積極推進(jìn)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)由還歷史欠賬向適度超前、高水平配套完善轉(zhuǎn)變，由粗放型向精品型轉(zhuǎn)變。建立起以綠化美化、污水處理、垃圾處理和空氣凈化為主體的生態(tài)環(huán)境體系，保護(hù)好山、水、樹木、植被等自然景觀以及名勝古跡。加強(qiáng)人文和生態(tài)景觀建設(shè)，搞好大環(huán)境綠化。

烏魯木齊城市定位探討，應(yīng)該立足本地少數(shù)民族多元文化藝術(shù)，以多種特色經(jīng)濟(jì)作輔助。在城市經(jīng)營中將烏魯木齊城市與其它西部城市定位區(qū)分，用超前的理念，整合城市資源，揚(yáng)長避短，以最低的成本提升城市核心競爭力，擴(kuò)張城市的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)。遵循富有特色的城市發(fā)展創(chuàng)新戰(zhàn)略，最終把現(xiàn)象凝聚成魅力，把魅力提升為理念，把理念轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。只有找到城市之魂，才能把城市風(fēng)格和魅力推向全世界，全面推動經(jīng)營烏魯木齊的建設(shè)步伐。

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摘要：聯(lián)想2008年第三季財政的驟然巨虧及柳傳志的再度出山，在社會上引起了不小的波動。原因在于此次巨虧并不單是由金融危機(jī)沖擊造成的，其背后還隱藏著深層次的管理問題。從聯(lián)想此次巨虧的直接原因和深層次原因兩個方

面進(jìn)行分析，并從中總結(jié)出時我國企業(yè)跨國并購的一些啟示。

關(guān)鍵詞：聯(lián)想；巨虧；原因分析；跨國并購；啟示

中圖分類號：F123，16

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1672—3198(2009)11-0085-021聯(lián)想巨虧的直接原因分析I，1金融危機(jī)的沖擊

美洲市場一直是聯(lián)想的軟肋，而此次金融危機(jī)令美國經(jīng)濟(jì)元?dú)獯髠@對聯(lián)想來說無疑是雪上加霜，另外聯(lián)想在北美的主打品牌——IBM的THINK品牌優(yōu)勢也在瞬間變得微不足道。道理很簡單，在IBM PCD被收購之前，其客戶資源主要集中在美國政府及大型企業(yè)機(jī)構(gòu)上。危機(jī)爆發(fā)后，這些客戶為了實(shí)現(xiàn)安全過冬，紛紛采取“瘦身”措施削減在IT業(yè)務(wù)上的支出，致使聯(lián)想產(chǎn)品的市場需求大幅萎縮，營業(yè)損失慘重。另外，這次危機(jī)也使在美洲區(qū)以外的其他海外市場出現(xiàn)不同程度的虧損，一直增長強(qiáng)勢的大中華區(qū)則出現(xiàn)業(yè)績下滑。1，2市場反應(yīng)遲鈍，錯失消費(fèi)PC市場商機(jī)

在全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的背景下，消費(fèi)者會青睞中低端消費(fèi)筆記本電腦應(yīng)不難判斷。但并購IBM PCD后的聯(lián)想一直忙于對其技術(shù)和供應(yīng)鏈的整合，并沒有將消費(fèi)PC作為一種戰(zhàn)略方向，甚至在奧運(yùn)期間，聯(lián)想雖然作為頂級贊助商大大提高了品牌知名度，但期間并沒有新的消費(fèi)PC產(chǎn)品推出，致使巨額的廣告支出獲得的收效甚微。有數(shù)據(jù)顯示，直到2008年1月，聯(lián)想商用筆記本電腦還占其全部筆記本電腦銷售比重的85％。市場反應(yīng)的遲鈍不僅使競爭對手戴爾、惠普和華碩等占盡先機(jī)，搶去大量市場份額，而且對于商用市場的過分專注也使聯(lián)想的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)在此次危機(jī)中顯得更加脆弱，損失更大。2聯(lián)想巨虧的深層次原因分析2，1可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力不明確

著名的麥肯錫管理顧問公司將核心競爭力定義為是某一組織內(nèi)部一系列的技能和知識的結(jié)合，它具有使組織的一項或多項業(yè)務(wù)達(dá)到世界一流水平的能力，是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。聯(lián)想核心競爭力理念的的不清晰是導(dǎo)致并購后聯(lián)想營業(yè)利潤降低甚至虧損的一個重要因素。一直以來，聯(lián)想都認(rèn)為渠道模式是他們的核心競爭力所在。聯(lián)想推行的“T”模式和“R”模式相結(jié)合的雙模式運(yùn)作，在中國市場取得了巨大成功，在新興國家市場取得了一些競爭優(yōu)勢。但問題在于聯(lián)想的這種成功并不是依靠自己的核心理念或技術(shù)，而在很大程度上依靠的是稟賦資源和市場勢力。一旦換了其他市場這種稟賦優(yōu)勢消失，業(yè)務(wù)便停滯不前，其主打消費(fèi)品牌IdeaPad在美洲市場的尷尬遭遇便說明了這一點(diǎn)。從本質(zhì)上說，聯(lián)想的成功只是中間價值追求的成功，并不是核心價值。它推行的雙模式運(yùn)作也只是對惠普和戴爾營銷模式的簡單模仿和組合，對其本質(zhì)依然不清。戴爾之所以能夠成功，不在于它采用了什么模式，而是其能夠不斷抓住客戶的各種需求，根據(jù)實(shí)際情況不斷創(chuàng)新營銷模式的核心理念，這種核心理念就是它的核心競爭力。從這點(diǎn)來說，聯(lián)想對戴爾高級團(tuán)隊大批引進(jìn)的結(jié)果并不理想。沒有可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力的企業(yè)注定是不能長久的，對目前的聯(lián)想來說。不斷提高自己的技術(shù)研發(fā)實(shí)力，打造自己的核心理念，才是未來的發(fā)展方向。2，2文化整合能力缺乏

跨國并購后成功的標(biāo)準(zhǔn)有三個：一是靜態(tài)的資產(chǎn)整合，二是動態(tài)的業(yè)務(wù)整合，三是精神的文化整合。若單從前兩個標(biāo)準(zhǔn)來看，聯(lián)想通過并購實(shí)現(xiàn)國際化以后的市場表現(xiàn)還是比較成功的。但從文化整合角度來看，聯(lián)想離整合成功還很遙遠(yuǎn)。先是對IBM PCD收購以后，聯(lián)想的研發(fā)實(shí)力和產(chǎn)品質(zhì)量并沒有得到預(yù)想中的提高，反而被IBM高成本低效率的供應(yīng)鏈這個“短腳”拖累導(dǎo)致創(chuàng)新發(fā)展受阻；再接著是對戴爾團(tuán)隊的批量引進(jìn)，公司的營銷模式也并沒有獲得本質(zhì)的突破。在我看來，問題的關(guān)鍵主要在于文化層次的整合不力。美國默沙管理咨詢公司以及其他一些研究機(jī)構(gòu)，對兼并失敗原因的研究結(jié)果表明，忽視兼并雙方企業(yè)文化的差異，沒有妥善解決文化沖突，未能進(jìn)行有效的文化整合，是兼并失敗的重要原因之一。聯(lián)想此次突然引進(jìn)三種風(fēng)格迥異的企業(yè)文化，其整合的難度是可想而知的。不同強(qiáng)勢文化的碰撞，甚至讓外界擔(dān)心最終是聯(lián)想整合它們還是它們改變聯(lián)想。我們單以并購IBM PCD后的員工薪酬結(jié)構(gòu)為例，就能看出聯(lián)想顯然是對跨文化整合沒有做好充分的思想準(zhǔn)備。據(jù)2008年第二季度財報顯示，新聯(lián)想的美國雇員為2000人，員工總福利為2461萬美元；而中國區(qū)的雇員為1，68萬人，員工福利僅為2746萬美元。也就是說，美國雇員的人均福利成本是中國雇員的8倍左右。但大中華區(qū)這些年一直是贏利的，美洲區(qū)則常年虧損。IBM員工待遇優(yōu)厚工作相對清閑，而本土員工貢獻(xiàn)了大部分利潤卻不能得到公平的分享，由此致使本土的員工心理不平衡感加劇，最后不少業(yè)務(wù)中堅人員憤然離去，聯(lián)想出現(xiàn)了人才“真空”，損失可謂慘重。可以說文化整合能力的缺乏成了聯(lián)想發(fā)展的一個“軟肋”，如果這個問題得不到有效地解決，聯(lián)想的發(fā)展就不能得到質(zhì)的提高。3聯(lián)想巨虧對我國企業(yè)跨國并購的啟示

聯(lián)想此次虧損一方面反映了其海外并購經(jīng)驗(yàn)的不足，另一方面也顯示出企業(yè)抗風(fēng)險能力很差，對市場發(fā)展變化的反應(yīng)不夠靈敏。其實(shí)，聯(lián)想的發(fā)展過程也是我國企業(yè)海外并購的一個縮影，其存在的問題也是我國其他并購企業(yè)需要面對的。我認(rèn)為，聯(lián)想的此次巨虧可以為我國企業(yè)的跨國并購帶來以下幾點(diǎn)啟示：

第一，制定一套詳細(xì)可操作的并購整合計劃。科爾尼公司的調(diào)查表明，在不成功的并購案例中，有72％的企業(yè)在交易結(jié)束時還沒有形成對被收購企業(yè)清楚的整合戰(zhàn)略規(guī)劃，這種計劃和實(shí)施上的滯后與并購失敗之間形成了很強(qiáng)的因果關(guān)系。聯(lián)想的并購之所以能夠順利完成也是與它周密的并購計劃分不開的。當(dāng)然，在有了完整的并購計劃之后，要在執(zhí)行上貫徹到位。尤其對于國際化的并購，稍有不慎便會造成不可挽回的失誤。

第二，做好企業(yè)定位，打造能夠可持續(xù)發(fā)展的國際核心競爭力。企業(yè)在進(jìn)行了一系列的跨國并購之后，在規(guī)模和品牌上都會有一個比較大的跨越，此時，企業(yè)的重新定位及打造自己獨(dú)特的核心競爭力是非常必要的。并購后的企業(yè)要有一種國際化的戰(zhàn)略眼光，既要立足本國市場，又要不斷開拓海外市場，充分利用兩個市場的資源，不斷強(qiáng)化被收購企業(yè)海外市場競爭力，并使之成為能夠使企業(yè)持續(xù)保持優(yōu)勢的國際核心競爭力。

第三，加強(qiáng)企業(yè)并購后的文化整合能力。企業(yè)文化整合在確認(rèn)原企業(yè)文化差異的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)文化認(rèn)同和文化歸屬，進(jìn)而形成一種新的企業(yè)文化。在文化整合的模式方面，要根據(jù)文化差異的特點(diǎn)采用適當(dāng)?shù)哪Ｊ?，不管是吸納式、保留式、融合式還是分離式，都有各自的適用條件及優(yōu)缺點(diǎn)，切忌心存對某一模式的過渡依賴，造成“強(qiáng)權(quán)文化”。在文化整合的手段上，可以通過舉辦一些跨文化的培訓(xùn)交流活動，來加強(qiáng)不同文化背景的員工之間的溝通與理解，形式自由多樣，可以是課程培訓(xùn)，也可以是網(wǎng)絡(luò)交流。這種培訓(xùn)重在提高員工的參與積極性，增強(qiáng)其團(tuán)隊合作精神和凝聚力。另外，一套靈活有效的薪酬激勵體系也是文化整合成功的必要條件?？傊?，企業(yè)并購后的文化整合一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，要認(rèn)清不同文化的差異，使企業(yè)的價值觀、行為方式、體制及物質(zhì)等層面必須得到有效的協(xié)調(diào)配合，達(dá)到形神兼?zhèn)洌@樣才能實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)。參考文獻(xiàn)[1]陳靜，企業(yè)文化提升企業(yè)柱心競爭力的機(jī)制與路徑研究[D]，武漢理工大學(xué)，2007，[2]金巖石，從聯(lián)想變局看跨國并購[J]，中外管理，2009，(3)，[3]滕宏虹，并購企業(yè)的文化整合研充一某投資公司文化企業(yè)整合[D]，河海大學(xué)，2007，[4]吳婷，中國企業(yè)跨國并購研究[D]，武漢理工大學(xué)，2006，