彭劍鋒：后危機時代，誰是“產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖”？

劉宏君

過去的30年,硬擴張帶來了中國企業(yè)的高速發(fā)展,但這種粗放式發(fā)展,也使中國企業(yè)在成長過程中積累了很多矛盾和問題,加之金融危機雪上加霜。中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型迫在眉睫,但路在何方?金融危機增強了中國在未來全球經(jīng)濟競爭中的話語權(quán),但我們又該如何把握這一歷史機遇?

就上述問題,本刊對話華夏基石管理咨詢公司董事長、中國人民大學(xué)彭劍鋒教授,為中國企業(yè)指點迷津。

野蠻之后的新活法

《中外管理》:您如何評價中國企業(yè)近十年的發(fā)展特點?

彭劍鋒:首先,這十年,中國企業(yè)進入了規(guī)模化發(fā)展階段,開始了完全市場化的動作,開始關(guān)注產(chǎn)業(yè)價值鏈。其次,這十年也是中國企業(yè)真正的成長和提升內(nèi)在管理的階段,許多企業(yè)經(jīng)過產(chǎn)權(quán)改革、上市、重組、集團化管理,建立了現(xiàn)代企業(yè)制度。再次,中國企業(yè)開始與國際接軌,開始按國際規(guī)則辦事,直接參與全球化競爭。最后,中國企業(yè)不再是簡單地求生存,而是追求可持續(xù)發(fā)展。

當(dāng)然,中國企業(yè)單一追求規(guī)模成長及野蠻生長的模式,也累積了許多問題和矛盾。這也迫使中國企業(yè)家們開始思考深層次的理性問題:一是從機會導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向;二是開始思考接班人和團隊問題;三是如何卸掉“原罪”包袱,開始從不按規(guī)則出牌和依賴潛規(guī)則,知道企業(yè)要做大必須要有陽光規(guī)則,要按規(guī)律辦事;四是開始思考國際市場的運營,思考與國際接軌的規(guī)則;五是開始思考從生存到發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展,如何從非理性的低成本走向技術(shù)、品牌加低成本優(yōu)勢;六是開始思考社會責(zé)任問題、思考環(huán)境問題;七是開始思考企業(yè)家的人生價值問題。等等。

但不容忽視的是,在這些深層次思考的同時,企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)依然是廉價資源和低成本的勞動力,依然是價值鏈的不均衡,依然面臨環(huán)境的日益惡化等社會問題。

決勝產(chǎn)業(yè)價值鏈

《中外管理》:全球經(jīng)濟危機促使中國企業(yè)開始思考新問題。您認(rèn)為企業(yè)家應(yīng)該思考哪些問題?

彭劍鋒:對于中國企業(yè)的升級換代,提高內(nèi)在的競爭能力,全球經(jīng)濟危機是中國經(jīng)濟發(fā)展的百年機遇。

過去,中國企業(yè)發(fā)展靠硬擴張,靠非理性低成本,靠粗放型資源投入的力量;未來,企業(yè)發(fā)展靠軟實力,靠技術(shù)、品牌、人才和管理。也就是說,后危機時代是軟硬兼修的發(fā)展時代,是軟擴張的時代,必須強化中國企業(yè)的軟實力,在低成本的基礎(chǔ)上必須走技術(shù)、管理、品牌之路,也包括產(chǎn)業(yè)價值鏈的整合和商業(yè)模式的創(chuàng)新。

中國企業(yè)前十年規(guī)模生長的很大問題,就是規(guī)模擴張帶來了同質(zhì)化和低利潤。這些問題下一階段必須解決,否則整個產(chǎn)業(yè)沒法升級換代。比如:黃光裕出事對國美是個好事,以陳曉為主的管理層會更加關(guān)注價值鏈。

《中外管理》:關(guān)注價值鏈,回歸到價值鏈層面來思考問題是您一直強調(diào)的,具體指什么?

彭劍鋒:后危機時代是產(chǎn)業(yè)價值鏈的競爭,如果不關(guān)心價值鏈就會面臨很大問題。企業(yè)必須靠產(chǎn)業(yè)利益的價值整合來發(fā)展,必須靠技術(shù)、商業(yè)模式、品牌溢價和高素質(zhì)的人才。

企業(yè)發(fā)展到今天,需要回歸到價值鏈的層面進行思考。現(xiàn)在的關(guān)鍵問題是中國的企業(yè)家還沒有回歸到基本面,企業(yè)只顧自己跑,卻沒有真正去關(guān)注整個價值鏈的生態(tài),沒有維護相關(guān)利益者的價值均衡。

像華為、中興這些企業(yè)都發(fā)財了,但是真正相關(guān)的企業(yè)卻垮掉了,這是不正常的。乳業(yè)里,蒙牛是賺錢了,但80%都用在了營銷忽悠上,對養(yǎng)殖環(huán)節(jié)的投資只占5%,因而他們的養(yǎng)殖戶素質(zhì)并沒有同步提升,投資和利益又得不到保障,只好“往里扔?xùn)|西”。而家電業(yè),國美等流通企業(yè)做大后則過于強勢,使得上游廠家沒有利潤去搞技術(shù),只能同質(zhì)化拼價格,從而破壞了整個產(chǎn)業(yè)價值生態(tài)。

所以中國之所以沒有產(chǎn)生產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖,我認(rèn)為首先是價值觀上不具有產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖的思維。這也是現(xiàn)在很讓人苦惱的大問題。中國自古以來就沒有產(chǎn)生過所謂的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖。

誕生領(lǐng)袖的三大挑戰(zhàn)

《中外管理》:那么重視價值鏈,我們面臨什么樣的挑戰(zhàn)?

彭劍鋒:后危機時代對中國企業(yè)家最重要的問題是領(lǐng)導(dǎo)力的挑戰(zhàn)。中國企業(yè)家面臨三大領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn):

第一,可持續(xù)性發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力。企業(yè)家有沒有更長遠的眼光,能不能關(guān)注企業(yè)持續(xù)和軟實力發(fā)展,能不能有更強的社會責(zé)任意識,能不能真正關(guān)注人才、技術(shù)、品牌,能不能從野蠻生長轉(zhuǎn)移到自我修煉和自我超越是很關(guān)鍵的問題,能不能從個人能力發(fā)展到組織和機制,解決持續(xù)發(fā)展問題。

第二,產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖領(lǐng)導(dǎo)力。中國有很多優(yōu)秀企業(yè)家,但不是產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖。產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖必須要提出行業(yè)正確良性發(fā)展的價值主張。牛根生是位優(yōu)秀的企業(yè)家,但不是產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖,不能引領(lǐng)行業(yè)向正確的方向發(fā)展。如果要解決中國企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展問題,從機會導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向,實現(xiàn)中國企業(yè)的自我超越,那么產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖就要提出新的價值主張。現(xiàn)在,一些中國企業(yè)家已經(jīng)開始有產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖的意識,比如任正非、張瑞敏等,他們已經(jīng)開始思考上述問題,開始強調(diào)客戶價值、強調(diào)合作。但想和做必須一致,理念和行為必須一致。

第三,全球化領(lǐng)導(dǎo)力。企業(yè)家是不是真正具有全球的視野,懂得全球的市場規(guī)則,是否具有跨文化管理能力,能否管理世界各地的人才,這是中國企業(yè)所面臨的艱巨挑戰(zhàn)。

過去十年,中國企業(yè)開始回歸價值面進行思考,但落實到行動估計還需要一二十年時間。所以,今后一二十年是中國企業(yè)價值觀落地階段,是言行一致的階段,也是中國企業(yè)真正提升全球競爭力的階段,真正做到軟硬兼修的階段。

獲得尊重,才有源動力

《中外管理》:目前有一種說法認(rèn)為,中國企業(yè)家們現(xiàn)在面臨的最重要的問題就是源動力不足的問題,因為他們不再渴望財富。

彭劍鋒:過去,我們常說中國企業(yè)家不敬業(yè),為什么不敬業(yè)?因為他們不樂業(yè),因為心理快樂指數(shù)太低,因為生意場上的很多手段見不了陽光,連他們自己都瞧不起這些手段,所以獲得了財富也并不覺得快樂。企業(yè)家也得不到社會的尊重,因為在官本位時代企業(yè)家地位是低的,發(fā)展要靠潛規(guī)則,所以得不到百姓的尊重,使得他們陷入人生價值的迷茫期而不能自拔。以致于一些企業(yè)家們干起了與企業(yè)不相關(guān)的事情,熱衷于當(dāng)個教授寫本書。如果解決了上述問題,中國企業(yè)則可以實現(xiàn)再次飛躍。

到了這個階段,就需要解決企業(yè)家的源動力問題。而很重要的一條就是重新確定企業(yè)家的使命,為社會創(chuàng)造財富的企業(yè)家一定要得到社會尊重,成為社會主流。誠然,獲得尊重的前提就是企業(yè)家必須使自己的行為得到社會尊重,而只有真正做到言行一致,才能得到尊重。

后危機時代,中國一定能出現(xiàn)有世界級競爭力的企業(yè),出現(xiàn)世界級品牌。管理

責(zé)任編輯:楊 光

經(jīng)典語錄:一個人如果認(rèn)同了企業(yè)的文化,認(rèn)同了價值理念,就等于把心留在了企業(yè),這才是穩(wěn)定的。 1996年3月刊

企業(yè)在高速發(fā)展與規(guī)模發(fā)展的同時,要注意正確處理發(fā)展中的基本關(guān)系和矛盾。

1997年10月刊

企業(yè)絕對不是設(shè)計出來的,企業(yè)也絕對不是按照書本上那些條條框框來運作的,它有非常強的個性。 2003年12月刊