論中國企業(yè)與質(zhì)量管理：放任自流還是重新重視

曾恩瑜

摘 要:以TQM、零缺陷管理及企業(yè)生命理論的觀點剖析中國企業(yè)的質(zhì)量管理,認為中國企業(yè)的質(zhì)量管理深度不夠,需要重視完善質(zhì)量管理體系,使用科學的管理方法,還質(zhì)量管理本來的面目。其中在中國企業(yè)的生命研究中,找出中國企業(yè)壽命短與不科學、不嚴格的質(zhì)量管理之間的關系,通過質(zhì)量管理中經(jīng)典而富有內(nèi)涵的思想找到對中國企業(yè)的有借鑒意義的方法。

關鍵詞:中國企業(yè)生命研究 質(zhì)量管理現(xiàn)狀 TQM 零缺陷管理

中圖分類號:F273.2 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2009)07-060-02

一、中國企業(yè)生命研究

1.中國企業(yè)壽命短。據(jù)1993、1995、1997、2000、2002年連續(xù)進行的五次全國私營企業(yè)大規(guī)模抽樣調(diào)查表明,中國中小企業(yè)的平均壽命僅為2.9歲,中國95%以上的企業(yè)為中小企業(yè);中國優(yōu)秀集團公司的平均壽命為29歲;據(jù)此推算中國企業(yè)的平均壽命約為4.2歲(2.9*95%+29*5%=4.2)。夭折的現(xiàn)代企業(yè)中,70%是管理缺乏,20%是決策嚴重失誤,10%是其他原因。這個殘酷的事實說明,中國企業(yè)的生存問題岌岌可危,并且大部分源于管理不善。

從上表可以看出,中國優(yōu)秀企業(yè)就像一個青年,世界卓越公司則是一位睿智的老人,中國企業(yè)應該練好內(nèi)功,不要急于同國際卓越企業(yè)賽跑,一味追求利潤而忽視了做強做大做久的基本素質(zhì)。

2.中國企業(yè)質(zhì)量管理現(xiàn)狀。2008年9月11日晚,石家莊三鹿集團股份有限公司召回在市場上流通的大約700噸的受三聚氰胺污染的嬰幼兒奶粉。從召回到查處,從奶粉業(yè)巨頭到2009年3月4日上午三元以6.1650億元成功拍得其資產(chǎn),成為三元的“戰(zhàn)利品”,建立五十多年的三鹿大廈在半年內(nèi)倒塌。不僅三鹿,隨后22家企業(yè)69批次產(chǎn)品檢出了含量不同的三聚氰胺,國產(chǎn)名牌無一幸免。數(shù)十家企業(yè)、數(shù)千噸問題奶粉下架、召回,29萬多受害寶寶,巨額的醫(yī)療支出,這次事件像一顆威力強大的炮彈重重地打在了中國乳制品業(yè)、中國政府的身上。中國名牌產(chǎn)品,國家免檢,ISO質(zhì)量體系認證……這些曾經(jīng)讓消費者放心的標志在這次的事件中嚴重地挫傷了消費者的信心。

從以前的“蘇丹紅”到今天的“三鹿”,一系列罔顧公眾生命安全的食品安全事件的發(fā)生說明許多中國企業(yè)并沒有全面把握質(zhì)量管理的內(nèi)涵,是形似而非神似,甚至只是做表面功夫來向市場傳達企業(yè)重視質(zhì)量的假象,這種問題不僅在食品制造業(yè),在其他行業(yè)也廣泛存在。

總結中國企業(yè)質(zhì)量管理的現(xiàn)狀,存在以下問題:一是質(zhì)量管理的意識和觀念不強,2004年第二季度國產(chǎn)手機以優(yōu)秀的營銷方式奪得了中國市場的半壁江山,但半年后就毀在手機的質(zhì)量、售后服務上了。二是質(zhì)量管理缺乏責任意識,三鹿早在20世紀80年代就推行了全面質(zhì)量管理、七項管理基礎達標活動;20世紀90年代,實施了CI形象管理、ISO9000國際標準管理、HACCP、GMP管理,通過了ISO9001質(zhì)量體系、ISO14001環(huán)境體系、HACCP食品質(zhì)量安全體系國家認證和GMP審核,有如此多質(zhì)量標志在手,三鹿還是倒下了。三鹿跟許多其他中國企業(yè)一樣,沒有真正把質(zhì)量放在產(chǎn)品生產(chǎn)的首位,以為憑借一系列的國際標準認證就能讓市場相信自己,結果形似而神不似的質(zhì)量管理沒有經(jīng)受住市場的檢驗。

最后是質(zhì)量管理方法落后,雖然引進了全面質(zhì)量管理TQM、ISO9000標準體系等,但并不注重產(chǎn)品質(zhì)量的一致性和過程的穩(wěn)定性,還是依賴于對產(chǎn)品的檢查。持續(xù)改進的質(zhì)量管理體制并不完全。

3.企業(yè)壽命短與質(zhì)量管理——農(nóng)場法則不容忽視。企業(yè)生命理論中的農(nóng)場法則是:先付出后回報,耕耘、播種、施肥、進行田間管理、最后收獲,是一個完整的不能違背的自然過程。它強調(diào)付出是收獲的必要條件。在管理上則引申為,企業(yè)的各項工作相互配合完成后才能享受收獲。中國企業(yè)壽命短的原因之一是沒有一套科學、規(guī)范、持續(xù)的方法管理產(chǎn)品和服務質(zhì)量,即沒有足夠的付出,內(nèi)功修煉不夠。企業(yè)往往是摸著石頭過河,幸運的企業(yè)可以柳暗花明,不幸的就成為眾多弱小短企業(yè)的一員。有些即便有了一套自己的方法,卻忘記對實施過程的責任心和持續(xù)性。

三鹿自稱做足了質(zhì)量管理的每一點,對乳品生產(chǎn)的各環(huán)節(jié)106個工序進行了危害分析與關鍵點控制;品控人員24小時監(jiān)控,做到有分析、有記錄;定期、不定期巡檢;在各生產(chǎn)單位建立健全了QC小組,對影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素進行研究攻關,對質(zhì)量事故做到事前預防;進行二次全項監(jiān)測,建立了一套嚴格的產(chǎn)品召回制度。

看似科學規(guī)范的質(zhì)量管理,實際上三鹿卻忽視了在質(zhì)管制度后面更重要的是實施和完善制度的高度的責任心,它違背農(nóng)場法則,急功近利,用僥幸浮躁的心態(tài)經(jīng)營企業(yè),企圖走捷徑,結果錯誤的起點導致了凄慘的下場。

所以結合農(nóng)場法則分析以上材料得出,中國企業(yè)需要重新重視質(zhì)量管理,除了引進質(zhì)量管理體系外還需要配套的物質(zhì)、精神設施和持續(xù)的完善過程。

二、質(zhì)量管理經(jīng)典思想對戰(zhàn)中國企業(yè)

中國企業(yè)的質(zhì)量管理深度不夠,用質(zhì)量管理中的經(jīng)典思想對戰(zhàn)中國企業(yè)將會對其有所啟示。在一百多年的發(fā)展歷程中,質(zhì)量管理有了許多新發(fā)展,例如TQM、零缺陷、六西格瑪?shù)?。這里我們僅研究TQM和零缺陷管理。TQM是1960年代初,朱蘭、費根鮑姆提出的,但當時并沒有被美國反而被二戰(zhàn)后的日本普遍接受,并成為戰(zhàn)后經(jīng)濟復蘇的催化劑;“零缺陷”管理是1980年代初質(zhì)量管理大師菲利浦·克勞士比提出的,指出“質(zhì)量是免費的”,高質(zhì)量將給企業(yè)帶來高的經(jīng)濟回報。

1.全面質(zhì)量管理TQM——切忌“畫虎不成反類犬”。中國是從1985年開始推行質(zhì)量管理的,有許多企業(yè)已經(jīng)意識到質(zhì)量是企業(yè)的生命,例如海爾,在實施質(zhì)量管理的初期就制定嚴格的產(chǎn)品質(zhì)量標準,把76臺問題冰箱集中起來,誰做壞冰箱就由誰親自砸,月薪僅40元的員工在砸800多元的冰箱的時候受到了強烈的刺激,開始把質(zhì)量當作自己的責任,海爾的質(zhì)量管理就在改變觀念的過程中開展起來。但正如上文提到的中國企業(yè)質(zhì)量管理存在許多問題,很多企業(yè)是在學習質(zhì)量管理的形,而非其神,結果有些企業(yè)“畫虎不成反類犬了”。就全面質(zhì)量管理而言,它是整個組織持續(xù)不斷改進的基礎,包括調(diào)動整個組織來不斷滿足顧客的需求。它涉及組織中的所有員工和部門,強調(diào)調(diào)動組織內(nèi)部員工的積極性,使員工參與到質(zhì)量改進的日常工作中來。全面質(zhì)量管理為組織提供了一種運作方式,使其內(nèi)部各層和各項活動的績效得以不斷改進,組織以團隊合作、團隊成員之間的相互尊重和信任為基礎,營造出良好的持續(xù)改進的工作氛圍,質(zhì)量改進過程以持續(xù)、系統(tǒng)、全面的方式運作。

下圖是全面質(zhì)量管理屋的四大支柱,我們選取問題解決規(guī)則和質(zhì)量改進這兩個支柱進行分析。

(1)問題解決規(guī)則。問題解決規(guī)則中我們經(jīng)常使用魚骨圖、檢查單、走勢圖、帕累托圖、故障分析與效應分析、控制圖等工具和技術找出問題,并加以解決。以魚骨圖分析三鹿毒奶粉為例,看看如何運用它進行質(zhì)量管理:

例如,上圖的結果為“毒奶粉”,要因一為“企業(yè)質(zhì)量文化缺失”,中原因為“實施質(zhì)量管理責任心缺乏”,小原因為“質(zhì)量管理意識不強”。接著依此類推找出其他要因,層層推進,找出問題的諸多原因。在質(zhì)量管理中,利用這個方法可以一目了然地找出某個質(zhì)量問題之后的原因并加以解決。

(2)質(zhì)量改進過程。質(zhì)量改進過程為團隊對組織系統(tǒng)嚴密地進行質(zhì)量改進提供了一項技術,是組織逐步、持續(xù)、系統(tǒng)地實現(xiàn)全面質(zhì)量改進的一種方法,為實現(xiàn)全面質(zhì)量管理,企業(yè)應該視持續(xù)改進為正?，F(xiàn)象。一般這個過程分為四個步驟:過程選擇、過程評估、過程標準化、過程改進。過程選擇需要明確企業(yè)提供的產(chǎn)品服務、顧客,關注企業(yè)提供的的產(chǎn)品服務與是否符合顧客的期望,常可用顧客調(diào)查、電話采訪、顧客小組討論等幾種途徑獲取這些信息。毒奶粉事件中,三鹿如果能夠用這些方法及時了解顧客對奶粉的評價及發(fā)生的問題,或許能夠懸崖勒馬,防止事態(tài)擴大。過程評估需要組建改進團隊,對過程選擇中獲取的信息進行評估,發(fā)現(xiàn)問題癥狀,確定原因,評估過程改進的必要性和其中的變革,保證顧客的需求能夠得到滿足。評估時我們經(jīng)常使用流程圖,對檢測點進行檢驗,從而減少過程變異。過程標準化是將在過程評估中發(fā)現(xiàn)的問題進行步驟標準化,以便每次能夠按同一方法操作。過程改進可以借助戴明的PDCA循環(huán)法,即計劃Plan、實施Do、檢查Check、處理Act,內(nèi)在含義是——搞清顧客需求、實施滿足要求的計劃、檢查計劃執(zhí)行情況、根據(jù)檢查采取相應措施,四個階段循環(huán)往復,沒有終點,只有起點,如圖所示。

2.零缺陷管理——第一次就做對Do it right the first time。從近幾年國家質(zhì)量抽查反映的數(shù)據(jù)看,中國企業(yè)產(chǎn)品的不合格率有20%～30%,而工業(yè)發(fā)達國家可以接受的不合格水平一般僅有3%。這源于許多中國企業(yè)的“差不多”觀念,認為次品率是可以接受的,質(zhì)量差不多就可以了,而在美國零缺陷質(zhì)量管理大師克勞士比眼中這則是不可容忍的。零缺陷質(zhì)量管理思想的內(nèi)涵是:第一次就把事情做對,以減少和節(jié)約用于變更設計、整修返工、售后服務、退貨等產(chǎn)生的費用。零缺陷不代表完美,而是強調(diào)質(zhì)量要符合客戶與市場的客觀要求,一旦承諾就必須兌現(xiàn),所以“差不多”觀念下的企業(yè)生產(chǎn)并沒有做到以顧客為中心,造成了企業(yè)資源的浪費。運用零缺陷質(zhì)量管理理念,中國企業(yè)首先要改變觀念,就像海爾,要有誰做壞產(chǎn)品就由誰砸的勇氣,使質(zhì)量文化成為企業(yè)的文化之一。這種質(zhì)量文化蘊含的內(nèi)涵的核心是產(chǎn)品中需要有企業(yè)強烈的質(zhì)量意識和高尚的企業(yè)倫理精神。先進的技術、設備等硬件要素固然是影響產(chǎn)品質(zhì)量的重要因素,但它們只是問題的癥狀,以人為本才是根本,員工強烈的產(chǎn)品責任感才是解決問題的途徑。

另外,明確產(chǎn)生質(zhì)量的系統(tǒng)是預防,而不是檢驗。中國的質(zhì)量管理在1980年代剛引進之初的含義就是質(zhì)量檢驗,幾個質(zhì)量檢測員拿著圖章,這個一看有點問題,是二等品,再有點問題是三等品,再遇點問題就是等外品。盡管如此,這些非一等品總歸是要出廠的,也就是很多質(zhì)量有問題的產(chǎn)品都給它找出路。然而預防能產(chǎn)生質(zhì)量,檢驗是不能產(chǎn)生質(zhì)量的,零缺陷質(zhì)量管理認為,預防是把產(chǎn)品的問題解決在出現(xiàn)的那個環(huán)節(jié),而不是繼續(xù)浪費下面的生產(chǎn)資源。海爾實行的是上一生產(chǎn)階段人員把產(chǎn)品傳遞到下一階段時必須經(jīng)過嚴格審核,如果有問題的話下道工序的生產(chǎn)人員可以拒絕簽收,而且這種質(zhì)量傳遞都是有記錄,與薪酬掛鉤的。中國企業(yè)可以借鑒這種方法,不斷探索更多科學的質(zhì)量管理方法。

三、結論

通過以上的分析和討論,筆者認為目前中國企業(yè)的質(zhì)量管理深度不夠,從企業(yè)的角度,應該重新重視自身的質(zhì)量管理,以防形似而神不似。中國企業(yè)通過上述方式重視質(zhì)量,改變在國外消費者心中Made in China就是Common Quality(質(zhì)量一般)的印象,創(chuàng)造和提升企業(yè)生命力,是向世界卓越企業(yè)邁進的重要一步。同時,質(zhì)量管理不只是制造業(yè)的任務,而是指導所有工商界企業(yè)的哲學之一,把它當做組織肌體的手術刀,切除企業(yè)的腫瘤,恢復健康的體魄,中國企業(yè)才能有堅強的脊梁做強做大做久。

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(作者單位:中國政法大學商學院2006級工商管理專業(yè) 北京 102249)(責編:芝榮)