華為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力分析

曾昭志

摘要:華為公司應(yīng)在發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢(shì)的前提下,把握發(fā)展機(jī)會(huì),正確對(duì)待自身的劣勢(shì)和面臨的外部威脅,要不斷實(shí)現(xiàn)制度、技術(shù)、管理等方面的創(chuàng)新,堅(jiān)持走國(guó)際化道路,實(shí)現(xiàn)品牌的國(guó)際化,以實(shí)現(xiàn)不斷地為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

關(guān)鍵詞:華為公司;核心競(jìng)爭(zhēng)力;創(chuàng)新;國(guó)際化

中圖分類(lèi)號(hào):F271 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A 文章編號(hào):1003-3890(2009)07-0073-06

一、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力概述

(一)核心競(jìng)爭(zhēng)力的含義

“核心競(jìng)爭(zhēng)力”是由美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家普哈拉德和哈默(Prahalad & Hamel)于1990年提出來(lái)的,認(rèn)為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是“組織中的積累性學(xué)識(shí),特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)組合多種技術(shù)流派的學(xué)識(shí)”,指企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中形成的不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手效仿的能帶來(lái)超額利潤(rùn)的稀缺能力。本文認(rèn)為核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)涵包括以下幾點(diǎn):第一,核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)具備的獨(dú)特能力或相對(duì)于其他企業(yè)而言的絕對(duì)資源優(yōu)勢(shì),不能輕易模仿。第二,企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力源泉可以有多個(gè),先進(jìn)的技術(shù)、文化、管理機(jī)制、營(yíng)銷(xiāo)策略、創(chuàng)新能力都可以成為核心競(jìng)爭(zhēng)力。第三,從價(jià)值形態(tài)上來(lái)看,核心競(jìng)爭(zhēng)力可以是有形資源,也可以是無(wú)形資源。第四,對(duì)某一企業(yè)來(lái)說(shuō),核心競(jìng)爭(zhēng)力不一定是永恒的,當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化,企業(yè)原有的核心競(jìng)爭(zhēng)力可能會(huì)消失。第五,企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育需要資源的投入與整合,要有巨額的成本投入。第六,核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)實(shí)施長(zhǎng)期戰(zhàn)略的力量源泉,能夠促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展,同時(shí)能給企業(yè)帶來(lái)豐厚的利潤(rùn)。

(二)核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)成要素

國(guó)內(nèi)學(xué)者大多認(rèn)為核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)成要素比較寬泛,管益忻(2000)認(rèn)為凡是企業(yè)特有的,足以勝過(guò)對(duì)手的市場(chǎng)預(yù)測(cè)、研究開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、加工制造、經(jīng)營(yíng)決策、人力資源開(kāi)發(fā)、品牌戰(zhàn)略、企業(yè)文化、戰(zhàn)略管理以及企業(yè)的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新等等一系列關(guān)鍵程序、能力、資源、機(jī)制均為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)成要素。魯開(kāi)垠(2001)認(rèn)為“形成核心競(jìng)爭(zhēng)力的要素包括人力資源、技術(shù)體系、管理體系、信息系統(tǒng)和價(jià)值觀(guān)”。

(三)企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)

企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)包括企業(yè)理念、企業(yè)文化、企業(yè)行為規(guī)范、企業(yè)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)等等。IBM公司前總裁沃森曾說(shuō)過(guò):就企業(yè)相關(guān)業(yè)績(jī)來(lái)說(shuō),企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思想、企業(yè)精神和企業(yè)目標(biāo)遠(yuǎn)比技術(shù)資源、企業(yè)結(jié)構(gòu)、發(fā)明創(chuàng)造及隨機(jī)決策重要得多。以共同價(jià)值觀(guān)、企業(yè)精神為主要內(nèi)容的企業(yè)文化,是構(gòu)成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的個(gè)性化、深層次的重要因素之一,它強(qiáng)烈地影響著企業(yè)員工的行為方式,并通過(guò)經(jīng)營(yíng)決策過(guò)程和行為習(xí)慣等體現(xiàn)在企業(yè)的技術(shù)實(shí)踐和管理實(shí)踐中。

(四)組織制度與管理

組織靈活性強(qiáng),核心能力發(fā)揮作用的范圍就廣,企業(yè)效率就高,反之則會(huì)制約企業(yè)的核心能力。組織和管理既是核心價(jià)值觀(guān)的執(zhí)行者,又是技術(shù)技能、軟件和硬件的運(yùn)作環(huán)節(jié)。從管理上來(lái)看,組織結(jié)構(gòu)設(shè)置得好,管理起來(lái)方法就簡(jiǎn)便,效果就明顯。從管理方式來(lái)看,管理簡(jiǎn)單粗暴,缺乏民主精神,都會(huì)影響企業(yè)核心能力的培育。要想提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力,管理方式要適應(yīng)當(dāng)前的形勢(shì),要適應(yīng)企業(yè)自身的條件,要適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),要靈活多樣,因地制宜,因企業(yè)制宜,因人制宜。

(五)技術(shù)能力

技術(shù)能力是指企業(yè)開(kāi)發(fā)和應(yīng)用新技術(shù)的能力,是通過(guò)獲得、選擇、應(yīng)用、改進(jìn)技術(shù)以及長(zhǎng)期的技術(shù)學(xué)習(xí)過(guò)程培育、建立的。技術(shù)能力不僅體現(xiàn)在新資本設(shè)備等有形資產(chǎn)上,而且也體現(xiàn)在員工技能和組織經(jīng)驗(yàn)的積累上,后者是暗含的技術(shù)能力,它們屬于隱性知識(shí),且會(huì)隨時(shí)間延長(zhǎng)而提高和增強(qiáng),很難被其他企業(yè)復(fù)制或模仿。從這一點(diǎn)上來(lái)說(shuō),技術(shù)能力是企業(yè)培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)重要突破口。企業(yè)技術(shù)能力中最重要的是企業(yè)的核心技術(shù)體系,它是企業(yè)自身特有的、不易為外界模仿的稀缺性技術(shù)資源的能力。圍繞既成的核心技術(shù)體系,企業(yè)只需對(duì)現(xiàn)有的主導(dǎo)設(shè)計(jì)、核心生產(chǎn)技術(shù)等稍作變動(dòng),就可能推出新的產(chǎn)品與生產(chǎn)技術(shù),就會(huì)有層出不窮的技術(shù)創(chuàng)新問(wèn)世。

(六)品牌

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵是市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng),企業(yè)要不斷地?cái)U(kuò)大市場(chǎng)份額,取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就必須開(kāi)展市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo),尤其是品牌營(yíng)銷(xiāo)。聲譽(yù)良好的品牌不但能有效地樹(shù)立企業(yè)形象,而且也能比較容易地獲得市場(chǎng)認(rèn)同,從而大大提升企業(yè)價(jià)值和增加股東回報(bào)率。

(七)核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)企業(yè)發(fā)展的意義

作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源,核心競(jìng)爭(zhēng)力使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出而且能反映企業(yè)的特征。作為一種行動(dòng)的能力,核心競(jìng)爭(zhēng)力是“公司皇冠上的明珠”,它能使企業(yè)超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,企業(yè)通過(guò)運(yùn)用核心競(jìng)爭(zhēng)力,在一定時(shí)間內(nèi)能給產(chǎn)品和服務(wù)增加附加值。同時(shí),核心競(jìng)爭(zhēng)力能幫助企業(yè)進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、拓展新的市場(chǎng)。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力能夠增強(qiáng)企業(yè)進(jìn)入多個(gè)市場(chǎng)的潛在能力,滿(mǎn)足用戶(hù)的不同需求,形成對(duì)用戶(hù)綜合配套服務(wù)的能力,客觀(guān)上擴(kuò)大市場(chǎng)份額,增加企業(yè)獲取收入和利潤(rùn)的機(jī)會(huì)?？傊?核心競(jìng)爭(zhēng)力是保證企業(yè)在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中永不衰竭的力量源泉。

二、華為公司核心競(jìng)爭(zhēng)力分析

(一)華為公司的發(fā)展概況

華為公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“華為”)作為一家1988年才在深圳成立的民營(yíng)通訊設(shè)備制造企業(yè),致力于成為全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商,專(zhuān)注于與運(yùn)營(yíng)商建立長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系。經(jīng)過(guò)20年的飛速發(fā)展,華為從最初幾個(gè)知識(shí)分子創(chuàng)辦的小企業(yè)成為如今有名的民營(yíng)高科技企業(yè),被英國(guó)《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》周刊譽(yù)為“中國(guó)的硅谷”。從表1可以看出,截至2007年“華為”銷(xiāo)售額達(dá)到160億美元,海外銷(xiāo)售額更是達(dá)到了71.88%,其產(chǎn)品進(jìn)入了全球幾十個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

在“華為”銷(xiāo)售額保持高速增長(zhǎng)的同時(shí),其利潤(rùn)總額也保持了快速增長(zhǎng),根據(jù)信息產(chǎn)業(yè)部2007年公布的電子信息百?gòu)?qiáng)企業(yè)名單看,“華為”的利潤(rùn)總額41.36多億元人民幣,遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于第二名海爾集團(tuán)的15億多元和營(yíng)業(yè)收入位居榜首的聯(lián)想控股有限公司的4億多元。

(二)“華為”的競(jìng)爭(zhēng)策略

“華為”實(shí)施全球化經(jīng)營(yíng)和以客戶(hù)為中心的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,堅(jiān)信為客戶(hù)服務(wù)是“華為”存在的唯一理由,客戶(hù)需求是“華為”發(fā)展的原動(dòng)力。提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù),持續(xù)為客戶(hù)創(chuàng)造最大價(jià)值。質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低,優(yōu)先滿(mǎn)足客戶(hù)需求,提升客戶(hù)競(jìng)爭(zhēng)力和贏(yíng)利能力。持續(xù)管理變革,實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作,確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。與友商共同發(fā)展,既是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,也是合作伙伴,共同創(chuàng)造良好的生存空間,共享價(jià)值鏈的利益。

(三)“華為”核心競(jìng)爭(zhēng)力的SWOT解析

所謂SWOT分析,就是對(duì)與研究對(duì)象密切相關(guān)的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)因素(Strengths)、劣勢(shì)因素(Weaknesses)、外部機(jī)會(huì)因素(Opportunities)和威脅因素(Threats),進(jìn)行深入的比較分析和客觀(guān)的識(shí)別評(píng)價(jià),據(jù)以制定和實(shí)施正確的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

1. 優(yōu)勢(shì)分析

第一,競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)取的狼文化使“華為”能夠保持快速的擴(kuò)張,從而迅速發(fā)展壯大。“華為”獨(dú)特的狼文化使得企業(yè)管理者和員工時(shí)刻具備危機(jī)意識(shí)。一部《華為基本法》就公司的宗旨、基本經(jīng)營(yíng)政策、基本組織政策、基本人力資源政策、基本控制政策、接班人與基本法修改等方面比較詳盡地闡述了“華為”的基本價(jià)值觀(guān)。“華為”的“狼文化”主要體現(xiàn)下面三個(gè)特點(diǎn):一是敏銳的嗅覺(jué),反映出對(duì)市場(chǎng)信息的敏感性;二是耐寒,表現(xiàn)為不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神;三是群體奮斗,反映出團(tuán)隊(duì)合作的精神?？梢钥闯?以效率和凝聚力為核心的“華為”企業(yè)文化推動(dòng)了其核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成。為強(qiáng)化“華為”文化,新員工到“華為”后,要做的第一件事情就是在“華為”大學(xué)進(jìn)行為期一周的入職培訓(xùn)。通過(guò)入職培訓(xùn)加強(qiáng)員工的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神,使員工成為“華為”人,為“華為”創(chuàng)造價(jià)值就是為自己創(chuàng)造價(jià)值。

第二,對(duì)技術(shù)和研發(fā)的持續(xù)投入使“華為”能夠不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新,提高產(chǎn)品質(zhì)量和競(jìng)爭(zhēng)力。視質(zhì)量為企業(yè)生命的“華為”每年保證按銷(xiāo)售額的10%撥付研發(fā)經(jīng)費(fèi),有必要時(shí)還將加大撥付的比例?！叭A為”網(wǎng)站提供的數(shù)據(jù)顯示,“華為”持之以恒對(duì)標(biāo)準(zhǔn)和專(zhuān)利進(jìn)行投入,2007年P(guān)CT國(guó)際專(zhuān)利申請(qǐng)數(shù)達(dá)到1 365件,位居世界第4位。在3GPP基礎(chǔ)專(zhuān)利中,“華為”占7%,居全球第5位?！叭A為”連續(xù)6年蟬聯(lián)中國(guó)企業(yè)專(zhuān)利申請(qǐng)數(shù)量第1位,連續(xù)3年中國(guó)發(fā)明專(zhuān)利申請(qǐng)數(shù)量第1位。截至2008年6月底,“華為”累計(jì)申請(qǐng)專(zhuān)利30 569件,包括中國(guó)專(zhuān)利申請(qǐng)22 719件、國(guó)際專(zhuān)利申請(qǐng)4 362件、國(guó)外專(zhuān)利申請(qǐng)3 488件?！叭A為”在美國(guó)、印度、瑞典、俄羅斯及中國(guó)等地設(shè)立了12個(gè)研究所,每個(gè)研發(fā)中心的研究側(cè)重點(diǎn)及方向不同。

第三,倒金字塔型的人才儲(chǔ)備使“華為”的創(chuàng)新和發(fā)展具有雄厚的人力資源保證。根據(jù)“華為”網(wǎng)站公布數(shù)據(jù),“華為”在全球設(shè)立了31個(gè)培訓(xùn)中心,為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員,“華為”的海外員工70%員工實(shí)現(xiàn)了本地化。在7000多名研發(fā)人員中,70%以上具有碩士及碩士以上學(xué)位,“華為”公司還設(shè)有國(guó)家博士后流動(dòng)工作站,其人才結(jié)構(gòu)是一個(gè)倒金字塔型。

2. 劣勢(shì)分析

第一,產(chǎn)權(quán)安排存在缺陷,員工持股難以適應(yīng)企業(yè)大規(guī)模擴(kuò)張?！叭A為”制度設(shè)計(jì)的一個(gè)重要特點(diǎn)就是100%員工持股問(wèn)題。作為激勵(lì)員工的特殊制度設(shè)計(jì),員工持股確實(shí)使得“華為”在成立初期迅速成長(zhǎng),把知識(shí)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)化為資本產(chǎn)權(quán)。但是該股權(quán)設(shè)計(jì)同時(shí)存在三個(gè)問(wèn)題:一是過(guò)于復(fù)雜,連國(guó)際著名評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)都認(rèn)為看不懂,不利于提升國(guó)際形象;二是歸屬并不清晰,影響公司規(guī)范化其治理結(jié)構(gòu);三是股權(quán)的激勵(lì)作用越來(lái)越有限,“華為”高層購(gòu)買(mǎi)股權(quán)后,股權(quán)不明確,權(quán)利得不到法律保障,而且股份缺乏流動(dòng)性和估值的市場(chǎng)基礎(chǔ)。員工100%持股不利于“華為”利用資本市場(chǎng)把自身做大,加快規(guī)模擴(kuò)張。

第二,權(quán)力劃分不科學(xué),不利于“華為”真正實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化、科學(xué)化?！叭A為”過(guò)去在權(quán)力結(jié)構(gòu)上的問(wèn)題主要有兩個(gè)。一個(gè)是公司過(guò)分強(qiáng)調(diào)公司主管的個(gè)人決策能力。但再英明的個(gè)人決策在管理上仍屬于不規(guī)范制度安排,不利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。第二個(gè)問(wèn)題是部門(mén)權(quán)力(事業(yè)部)和公司總部權(quán)力劃分不是很科學(xué)。為了發(fā)揮各部門(mén)的決策潛力和積極性,“華為”把權(quán)力下放到各個(gè)部門(mén)和各辦事處,總部的實(shí)際管理權(quán)較小,各個(gè)利益中心造成企業(yè)管理上的內(nèi)耗。

第三,品牌國(guó)際化知名程度低不利于“華為”產(chǎn)品價(jià)值的提升和國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)。國(guó)際化的更高層次是品牌的國(guó)際化,“華為”作為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的榜樣,其品牌價(jià)值在胡潤(rùn)2006年民營(yíng)品牌榜位居第2位,品牌價(jià)值為57億元人民幣,但尚未入選世界500強(qiáng)品牌,而同年世界電信巨頭諾基亞入選世界500強(qiáng)品牌的第7名。截至2007年諾基亞品牌價(jià)值為316.70億美元,2008年為440億美元①。雖然品牌價(jià)值每年變化幅度較大,但和歐美發(fā)達(dá)市場(chǎng)跨國(guó)公司相比,“華為”的品牌價(jià)值難以凸顯。品牌價(jià)值不高的一個(gè)嚴(yán)重后果是“華為”在競(jìng)爭(zhēng)中只能以低價(jià)占有市場(chǎng)份額,有時(shí)只能是光賺吆喝不賺錢(qián)。

3. 機(jī)遇分析

第一,信息化的趨勢(shì)保證“華為”的發(fā)展具有廣闊的市場(chǎng)前景。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展,信息化已經(jīng)滲透到社會(huì)生活的各個(gè)角落。電信設(shè)備行業(yè)通過(guò)提供迅速、快捷的通信工具,成為經(jīng)濟(jì)和社會(huì)信息化的重要推動(dòng)力量。高效而經(jīng)濟(jì)地獲取并使用信息成為幾乎所有行業(yè)的重要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源。世界著名電信咨詢(xún)公司Ovum預(yù)計(jì)到2012年,全球手機(jī)用戶(hù)總數(shù)將達(dá)到49.9億,銷(xiāo)售收入將增長(zhǎng)到1.019萬(wàn)億美元,尤其是新興市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家增長(zhǎng)將更為迅速。作為移動(dòng)設(shè)備供應(yīng)商的“華為”如果能順勢(shì)而為,將具有廣闊市場(chǎng)前景。

第二,經(jīng)濟(jì)全球化的深入,保證了“華為”能同時(shí)利用國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)兩種資源。經(jīng)濟(jì)全球化和區(qū)域經(jīng)濟(jì)一體化是當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)顯著特點(diǎn),跨國(guó)公司的兼并與收購(gòu)成為企業(yè)全球競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)常態(tài)。企業(yè)要在競(jìng)爭(zhēng)中不被淘汰就必須積極地參與全球的價(jià)值鏈分配,積極地參與全球化浪潮中。經(jīng)濟(jì)的全球化有利于“華為”學(xué)習(xí)世界先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn),有利于“華為”在全球范圍內(nèi)進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分。同時(shí)經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)一步深化有利于“華為”開(kāi)拓廣大發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)和拉美市場(chǎng),從而為其獨(dú)特的國(guó)際化戰(zhàn)略提供有利的外部環(huán)境。

4. 威脅分析

第一,“華為”面臨來(lái)自發(fā)達(dá)國(guó)家同行業(yè)跨國(guó)公司的激烈競(jìng)爭(zhēng)。世界信息化的開(kāi)端始于發(fā)達(dá)國(guó)家,發(fā)達(dá)國(guó)家的電信巨頭憑借其早先建立起來(lái)的優(yōu)勢(shì)地位,占據(jù)了大部分國(guó)際市場(chǎng)。“華為”雖然很早就實(shí)施全球化戰(zhàn)略,但是主要走“農(nóng)村包圍城市”道路,先從亞洲、非洲等發(fā)展中國(guó)家和俄羅斯等轉(zhuǎn)型國(guó)家入手并取得一定成績(jī),然而在歐美腹地“華為”難有大的突破。表2說(shuō)明,以網(wǎng)絡(luò)通訊設(shè)備為主業(yè)的“華為”和世界500強(qiáng)同行業(yè)相比,營(yíng)業(yè)收入存在巨大差距。

第二,“華為”面臨其他電子、計(jì)算機(jī)等行業(yè)跨國(guó)公司的潛在威脅。“華為”作為以網(wǎng)絡(luò)通訊設(shè)備為主的運(yùn)營(yíng)商,其業(yè)務(wù)涵蓋了移動(dòng)、寬帶、IP、光網(wǎng)絡(luò)、電信增值業(yè)務(wù)和終端等領(lǐng)域。在世界500強(qiáng)企業(yè)中,諸如西門(mén)子、三星電子、日立、松下電器、索尼等電子、電信、電器和軟件等行業(yè)企業(yè)所占的數(shù)量至少有幾十家,那些現(xiàn)在不和“華為”直接競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)將來(lái)如果戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,都將直接威脅“華為”的生存和發(fā)展。

根據(jù)對(duì)“華為”核心競(jìng)爭(zhēng)力的分析,我們構(gòu)造SWOT分析矩陣(見(jiàn)表3),制定相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)策略,以發(fā)揮優(yōu)勢(shì)因素,克服劣勢(shì)因素,利用機(jī)遇因素,化解威脅因素,不斷保持和提升“華為”核心競(jìng)爭(zhēng)力。

從SWOT分析可以看出,高效率的企業(yè)文化和技術(shù)創(chuàng)新構(gòu)成了“華為”內(nèi)部的資源優(yōu)勢(shì),這兩個(gè)方面綜合起來(lái)則形成了“華為”能夠迅速發(fā)展并不斷進(jìn)行國(guó)際擴(kuò)張的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

企業(yè)文化作為企業(yè)的無(wú)形資源,能夠使企業(yè)全體員工形成一致的核心價(jià)值觀(guān),并以此結(jié)成團(tuán)結(jié)一致的利益共同體,從而促使企業(yè)快速而有效地發(fā)展?！叭A為”獨(dú)特的企業(yè)文化保證了企業(yè)全體員工能夠?yàn)榱藢?shí)現(xiàn)世界一流企業(yè)目標(biāo)而在《“華為”基本法》的引領(lǐng)下熱情創(chuàng)業(yè),繼而才有了中國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的““華為”速度”。短短20年時(shí)間,“華為”從一個(gè)幾個(gè)人的小企業(yè)成為如今中國(guó)利潤(rùn)最多的通訊設(shè)備企業(yè)?？梢哉f(shuō)“華為”企業(yè)文化是促使“華為”快速發(fā)展的精神動(dòng)力。

技術(shù)作為“華為”創(chuàng)造價(jià)值的基礎(chǔ),保證了“華為”能夠不斷地滿(mǎn)足客戶(hù)需求,并在跨國(guó)公司壟斷市場(chǎng)的情況下能夠開(kāi)拓國(guó)內(nèi)、國(guó)際市場(chǎng),用物美價(jià)廉的產(chǎn)品迅速打開(kāi)市場(chǎng),甚至在某些領(lǐng)域保持全球市場(chǎng)占有率前3位。毫無(wú)疑問(wèn),“華為技術(shù)”是中國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)自主知識(shí)創(chuàng)新的驕傲,“華為”的發(fā)展不愧是中國(guó)民族企業(yè)發(fā)展最杰出的代表之一。通訊設(shè)備作為中國(guó)新興的技術(shù)領(lǐng)域,任何研發(fā)和科技創(chuàng)新都需要大量的資金和人力資本投入?！叭A為”作為一家民營(yíng)企業(yè)從一開(kāi)始就注重技術(shù)的創(chuàng)新和人才的培養(yǎng),顯示了超前的國(guó)際化眼光。所以,技術(shù)和研發(fā)優(yōu)勢(shì)充實(shí)了“華為”核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)涵。

三、核心競(jìng)爭(zhēng)力與“華為”的創(chuàng)新發(fā)展

核心競(jìng)爭(zhēng)力不是永恒不變的,創(chuàng)新是企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的不竭動(dòng)力。“華為”在把握機(jī)會(huì)發(fā)展的同時(shí),也需要正確地對(duì)待自身的劣勢(shì)和面臨的外部威脅,不斷實(shí)現(xiàn)制度、技術(shù)、管理等方面創(chuàng)新,并堅(jiān)持走國(guó)際化道路,實(shí)現(xiàn)品牌的國(guó)際化,從而實(shí)現(xiàn)不斷為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的戰(zhàn)略目標(biāo)。

(一)核心競(jìng)爭(zhēng)力與“華為”的制度創(chuàng)新

“華為”要獲得持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),突破制度發(fā)展的桎梏,必須進(jìn)行制度創(chuàng)新。首先,進(jìn)行公司治理機(jī)制創(chuàng)新。“華為”的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)術(shù)是集中投入,重點(diǎn)突破,這對(duì)產(chǎn)品研發(fā),生產(chǎn)與銷(xiāo)售的流動(dòng)資金要求極高,所以“華為”需要對(duì)其特殊的股權(quán)結(jié)構(gòu)進(jìn)行創(chuàng)新,為在國(guó)際資本市場(chǎng)融資和上市服務(wù),同時(shí)有利于塑造公司品牌形象。其次,進(jìn)行分配制度創(chuàng)新。全員持股在股份缺乏流動(dòng)性和市場(chǎng)估值的情況下,難以有效起到激勵(lì)作用。以高負(fù)荷為基礎(chǔ)的高工資仍然會(huì)導(dǎo)致員工的頻繁流動(dòng),不利于企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。

(二)核心競(jìng)爭(zhēng)力與“華為”的技術(shù)創(chuàng)新

技術(shù)創(chuàng)新一方面能夠幫助“華為”降低成本,另一方面可以幫助“華為”實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的差異化競(jìng)爭(zhēng),從而大大提高“華為”的核心競(jìng)爭(zhēng)力?！啊叭A為”技術(shù)”作為“華為”發(fā)展引以為豪的地方,卻受到西方跨國(guó)公司的譏諷,認(rèn)為“華為”沒(méi)有原創(chuàng)性的產(chǎn)品發(fā)明。要避免類(lèi)似思科訴訟“華為”侵權(quán)事件③的再次發(fā)生,“華為”應(yīng)該加大核心技術(shù)的原創(chuàng)性發(fā)明,加強(qiáng)專(zhuān)利保護(hù),從核心技術(shù)創(chuàng)新方面保證“華為”始終能夠保持在技術(shù)上的世界領(lǐng)先地位,從而持續(xù)提升其核心競(jìng)爭(zhēng)力。

(三)核心競(jìng)爭(zhēng)力與“華為”的管理創(chuàng)新

管理是企業(yè)的一種能力,要形成核心競(jìng)爭(zhēng)力,“華為”必須努力實(shí)現(xiàn)管理變革,逐步與國(guó)際接軌,實(shí)現(xiàn)管理的規(guī)范化和科學(xué)化。“華為”同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨詢(xún)公司合作,在集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)(IPD)、集成供應(yīng)鏈(ISC)、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理和質(zhì)量控制等方面進(jìn)行深刻變革,克服“華為”在管理上的劣勢(shì),引進(jìn)業(yè)界最佳實(shí)踐,建立了基于IT的管理體系。所有這些都有助于“華為”持續(xù)管理創(chuàng)新,增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

四、核心競(jìng)爭(zhēng)力與“華為”的國(guó)際化戰(zhàn)略

(一)“華為”走向世界的戰(zhàn)略選擇

“華為”要提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù),持續(xù)為客戶(hù)創(chuàng)造最大價(jià)值,就必須充分挖掘企業(yè)的內(nèi)部資源、能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力,在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。根據(jù)表3的SWOT分析矩陣,“華為”可以實(shí)行如下戰(zhàn)略組合:第一,把握機(jī)遇,發(fā)揮優(yōu)勢(shì),實(shí)行技術(shù)創(chuàng)新和國(guó)際化戰(zhàn)略(OS組合);第二,抓住機(jī)遇,實(shí)行品牌戰(zhàn)略,增強(qiáng)品牌在全球聲譽(yù)(OW組合);第三,迎接挑戰(zhàn),制定與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的企業(yè)文化,把企業(yè)做大做強(qiáng)(TS組合);第四,加強(qiáng)制度和管理創(chuàng)新,以增加同世界跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)的能力(TW組合)。

(二)核心競(jìng)爭(zhēng)力在“華為”國(guó)際化發(fā)展中的應(yīng)用

在全球化和國(guó)際化的外部環(huán)境下,“華為”的發(fā)展必然是使用核心競(jìng)爭(zhēng)力走國(guó)際化道路。國(guó)際化戰(zhàn)略包括業(yè)務(wù)層國(guó)際化戰(zhàn)略和公司層國(guó)際化戰(zhàn)略。在業(yè)務(wù)層國(guó)際化戰(zhàn)略方面,“華為”將利用其核心競(jìng)爭(zhēng)力擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模,不斷提高投資回報(bào),實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低企業(yè)成本,并能夠在國(guó)際化市場(chǎng)運(yùn)作過(guò)程中學(xué)習(xí)世界先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn),從而在國(guó)際化中發(fā)展其核心競(jìng)爭(zhēng)力。在公司層國(guó)際化戰(zhàn)略方面,“華為”有效實(shí)施國(guó)際本土化戰(zhàn)略,注重每個(gè)國(guó)家或地區(qū)之間的競(jìng)爭(zhēng),以產(chǎn)品客戶(hù)化的方式來(lái)滿(mǎn)足本地消費(fèi)者的特殊需求和愛(ài)好,從而擴(kuò)大本地市場(chǎng)份額?！叭A為”利用講求效率的企業(yè)文化和技術(shù)創(chuàng)新,在國(guó)際化過(guò)程中形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力,同時(shí)在國(guó)際化過(guò)程中要加強(qiáng)跨國(guó)文化溝通和融合,使“華為”企業(yè)文化能夠不斷吸收新的有利元素,保證“華為”在實(shí)行國(guó)際化戰(zhàn)略的同時(shí)持續(xù)地保持其核心競(jìng)爭(zhēng)力。

注釋:

①數(shù)據(jù)來(lái)源:http://www.millwardbrown.com/Sites/Optimor／Content／KnowledgeCenter／BrandzRanking.aspx。

②此處為便于分析,采用1美元=7元人民幣兌換。

③思科最終撤回了訴狀,雙方和解,并承認(rèn)“華為”沒(méi)有侵權(quán)行為。

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責(zé)任編輯:杰 卿

責(zé)任校對(duì):華 菁

The Analysis on the Core Competitive Ability of Huawei Technologies Co,Ltd

Zeng Zhaozhi

(Lingnan College, Zhongshan University, Guangzhou 510275, China)

Abstract: The Huawei Technologies Co, Ltd should grasp the development chance, deal correctly with its own disadvantages and outer deterrent based on giving play to the advantages, realize increasingly the innovations on the aspects of system, technology and management, insist on the global development road, realize the broad internationalization and fulfil the strategic aims of creating values for customers.

Key words: huawei company; core competitive ability; innovation; globalization