多頭領(lǐng)導(dǎo)之困

左　右

“老大”們的想法總是不一致,怎么辦?

“老兄,你倒輕松了,可苦了我,前幾個(gè)月白忙乎不算,接下來的周末都要泡湯。”T公司亞太區(qū)人力資源總監(jiān)舒文一臉無奈,看著到任才8個(gè)月的中國區(qū)總經(jīng)理羅揚(yáng)發(fā)來的辭職信長吁短嘆。

T Group,歐洲著名節(jié)能產(chǎn)品制造和服務(wù)供應(yīng)商,在歐洲,幾乎每五個(gè)家庭就有一家使用T牌產(chǎn)品。2007年初,在中國收購了兩家同類產(chǎn)品制造商和原來的代理商后,T(中國)有限公司成立,總部直接任命杜學(xué)人擔(dān)任亞太區(qū)總裁兼T(中國)公司董事長,而被收購的那兩家公司的老總則分別擔(dān)任新公司的執(zhí)行副總裁、資深副總裁。

面對充滿機(jī)遇的新興市場,T Group希望旗下這家公司能找到一位了解中國,并在同類產(chǎn)品和服務(wù)市場開拓方面經(jīng)驗(yàn)豐富、能力出眾的本地市場營銷總監(jiān),以迅速打開局面。

羅揚(yáng)進(jìn)入了T公司的視野—他是INSEAD商學(xué)院的優(yōu)秀畢業(yè)生,有十幾年深厚的海外和國內(nèi)市場管理經(jīng)驗(yàn)和杰出的業(yè)績。不過,從他接受杜學(xué)人的邀請,坐進(jìn)T公司80平方米的市場營銷總監(jiān)辦公套房起,好日子似乎就到頭了。

像這樣的電話會議場景常出現(xiàn):

“在中國,市場份額是最重要的,必須不惜一切代價(jià)去爭取!”坐在新加坡辦公室的亞太區(qū)總裁儼然一副“圣上旨意下”的態(tài)度。

而“圣旨”一下,必然引起兩位副總裁的積極反響:“利潤!利潤!現(xiàn)金為王!渠道維護(hù)吃掉我們太多成本了!”張總顯得很激動。

韓總卻外柔內(nèi)剛,停幾秒后若有所思地反駁:“我們沒有足夠的人力在大陸做直營,渠道絕不能放,這方面還有比我更清楚的嗎?”

接下來每位老大都會找各種機(jī)會與羅揚(yáng)單獨(dú)溝通,希望能夠在這位新上任的市場營銷總監(jiān)身上多發(fā)揮點(diǎn)“領(lǐng)導(dǎo)力”。羅揚(yáng)每次都不得不小心翼翼地在3種不同聲音的夾縫里找尋方向。

“你知道,我現(xiàn)在有3個(gè)婆婆要伺候著?！泵康街芪逑掳鄷r(shí),羅揚(yáng)八成會從32樓專門下來找舒文倒苦水,而且用幾乎一樣的開場白。

“那不挺好,過年壓歲錢拿3份,天塌下來3根柱子給你頂著?！笔嫖脑诠纠锷朴诎腴_玩笑半當(dāng)真地開導(dǎo)人是出了名的。

“我現(xiàn)在不是市場營銷總監(jiān),是公關(guān)總監(jiān),他們的意見從來不會真的一致,每個(gè)人卻都要求我做好協(xié)調(diào),在3位老大之間來回周旋和溝通幾乎占去我2/3的精力,一個(gè)小小的方案改過去又改回來,市場戰(zhàn)略根本無從考慮。”

的確,羅揚(yáng)來了之后,因?yàn)槭袌龇桨敢辉贁R置、拖延,市場部每次精心策劃的營銷活動最后都匆忙上陣,有兩次甚至是老板提前兩天決定把已經(jīng)取消的路演重新實(shí)施,而且要照原計(jì)劃執(zhí)行,搞得羅揚(yáng)的團(tuán)隊(duì)連續(xù)38小時(shí)沒人回家,由于準(zhǔn)備匆忙,效果自然差強(qiáng)人意……羅揚(yáng)的部下中一些不愿跟著他當(dāng)三夾板的干將開始離開,每次離職面談,羅揚(yáng)和舒文聽到的都是一樣的臺詞:羅總,你對我很好,搞市場也有一套,但上面的情況你也控制不了,我們雖然愿意跟你干,但卻不想反復(fù)折騰。我實(shí)在不想在公司浪費(fèi)時(shí)間,下次有緣繼續(xù)合作吧。

舒文明里暗里不止一次給3位老大吹風(fēng):得有個(gè)準(zhǔn)主意才行呀!然而,一切照舊。終于,一封辭職信給這一切劃上了個(gè)尷尬的句號。舒文將再一次走上尋找市場總監(jiān)之路,令他不安的是,如果一切沒有改變,這條路他不知道還會重復(fù)走幾次……

點(diǎn)評一

錯(cuò)在羅揚(yáng)!

■ 文 / 朱 丹

起初看到這個(gè)案例,我們會覺得是不是T公司在設(shè)計(jì)組織架構(gòu)時(shí)存在問題、各個(gè)崗位的職能描述不清晰,或者高層領(lǐng)導(dǎo)之間缺乏必要的溝通,以至于新任的市場部總監(jiān)面對多頭領(lǐng)導(dǎo),不知所措?其實(shí)不然,而且可以說羅揚(yáng)在這個(gè)案例中負(fù)有主要責(zé)任。他的錯(cuò)誤在于:

未能審時(shí)度勢。本案例所描述的公司多頭領(lǐng)導(dǎo)是典型的跨國公司矩陣式管理模式,這是一個(gè)正常現(xiàn)象。與此同時(shí),這也是許多公司兼并與并購后面臨的整合問題之一。很多跨國公司在中國本地收購時(shí)都會定有捆綁協(xié)議,如:跨國公司在收購過程中先支付本地公司一筆資金,通常在兩年之后再根據(jù)公司業(yè)績支付余下的購買資金。這就是為什么案例中兩個(gè)副總裁不愿意做直銷或是渠道,因?yàn)檫@樣可能會影響公司的業(yè)績,從而影響到他們的業(yè)績。不知羅揚(yáng)是否了解跨國公司在中國的這些運(yùn)作規(guī)則?

另外,羅揚(yáng)和很多中國領(lǐng)導(dǎo)者一樣,仍然持有傳統(tǒng)的中式領(lǐng)導(dǎo)理念:下屬對一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé);一個(gè)公司只有一個(gè)一級長官,只要把他/她“搞定”就好。然而跨國公司的模式多為矩陣式多文化組織,尤其許多典型的歐洲企業(yè)非常注重傳統(tǒng)和內(nèi)部關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。作為一個(gè)空降兵,如何在短期內(nèi)建立起和高層的關(guān)系是羅揚(yáng)應(yīng)該攻克的第一道難關(guān)。要知道3個(gè)婆婆對于一個(gè)長袖善舞的媳婦反而意味著更多的資源和機(jī)會。

自我定位錯(cuò)誤。羅揚(yáng)沒有把自己當(dāng)成一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者,他把自己定位成一個(gè)“將”而非一個(gè)“帥”。所謂將:他的職位描述是指揮沖鋒陷陣;他的工作是執(zhí)行和戰(zhàn)術(shù)。所謂帥:他的職位描述是布局造勢。面對市場和領(lǐng)導(dǎo)的壓力,他沒有冷靜地對局勢作一個(gè)全面的分析,而是頭痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳。處在羅揚(yáng)的位置,他應(yīng)該主動和區(qū)域總部和全球總部溝通中國市場在亞太以及全球的位置以及期望。在這個(gè)過程中,亞太區(qū)總裁和亞太區(qū)的市場總監(jiān)都應(yīng)該成為他的戰(zhàn)略伙伴。而實(shí)際中羅揚(yáng)并沒有發(fā)揮他的職位優(yōu)勢,向上拓寬自己的空間,而是受制于3位上司的不同意見,并直接導(dǎo)致下屬也無法開展必要的工作,使自己成了一個(gè)救火隊(duì)員。

錯(cuò)判輕重緩急。羅揚(yáng)把他大部分的時(shí)間花在電話會議和與3個(gè)老板的周旋之中,沒有抓住主要矛盾。他真正要做的應(yīng)該是按照擴(kuò)大市場份額這一總部戰(zhàn)略要求,迅速地招募渠道人才,建立廣泛的分銷網(wǎng)絡(luò)。與此同時(shí),還要做好亞太區(qū)總裁、亞太區(qū)以及全球市場總裁以及中國區(qū)副總裁之間的多向溝通。

然而,羅揚(yáng)非但沒有能夠做到以上幾點(diǎn),更沒有制定一個(gè)清晰的市場戰(zhàn)略。要么拖延、擱置市場方案,要么匆忙上陣。這樣一方面給公司外部形象帶來負(fù)面影響;另一方面,他的下屬也對他失去信心而紛紛辭職。

所以總的說來,本案例的問題關(guān)鍵并非多頭領(lǐng)導(dǎo),而在于羅揚(yáng)不理解自己的職位對公司的價(jià)值,尤其是那些看似“務(wù)虛”的隱性價(jià)值。還要再提一句的是—作為公司人力資源總監(jiān)的舒文,也沒有起到作為新入職領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略伙伴的作用。他在選拔與聘用高管時(shí),更多地強(qiáng)調(diào)了那些“有形”的經(jīng)驗(yàn),而忽視了他們內(nèi)在的那些“隱性”的能力。而這種能力往往會對成敗起到Make it or Break it的關(guān)鍵作用。

(作者系荷蘭奈耶諾德工商管理大學(xué)客座教授)

點(diǎn)評二

抓住主干!

■ 文 / 錢一中

本來多頭領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該讓企業(yè)的視野更廣,現(xiàn)在情況相反,只有臨時(shí)倉促的行動和短期目標(biāo);本來多頭領(lǐng)導(dǎo)讓智慧更集中,員工更有安全感,現(xiàn)在很多人無所適從,選擇離職。

這些都?xì)w因于企業(yè)沒有一根主干、精神或靈魂,這根主干可以是企業(yè)文化、清晰的組織架構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)力和企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)等,在面對具有誘惑力的市場時(shí),“短期內(nèi)找到一位能人,迅速打開局面”成了企業(yè)的主要目標(biāo)。在這種精神指導(dǎo)下,每個(gè)人、每個(gè)部門都游離了主干,在細(xì)枝末節(jié)上用力玩耍,最后纖細(xì)的枝干斷裂,很多人跌落到地面。

但如果企業(yè)從進(jìn)入一個(gè)新市場之初就抓住了主干,從一開始就做出以下準(zhǔn)備和調(diào)整,結(jié)果也許會不一樣——

優(yōu)秀的企業(yè)文化。從上而下貫徹的一體性的企業(yè)文化,是“分享、開放”,還是“專業(yè)、創(chuàng)新”,一頭或多頭領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)互相充分溝通并通過人力資源部向下落實(shí),員工和部門經(jīng)理在企業(yè)文化這把大傘的庇護(hù)下才不會被雨淋到,從而更加強(qiáng)壯。

強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)力。一個(gè)遠(yuǎn)在新加坡,還有兩個(gè)距離很近,每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都要發(fā)揮自己的影響力,但影響力不是領(lǐng)導(dǎo)力,更不是有魅力和魄力的領(lǐng)導(dǎo)力,沒有統(tǒng)一、協(xié)調(diào)和連貫性的領(lǐng)導(dǎo)力只會讓員工感到壓力。

企業(yè)的管理體系。很多世界500強(qiáng)公司都會引入經(jīng)過認(rèn)證的管理體系,這個(gè)體系中包括:公司總的管理手冊和各部門管理分冊,企業(yè)明晰的組織架構(gòu)圖、崗位職責(zé)和描述(從董事長到清潔工);人力資源管理流程及各部門工作業(yè)務(wù)流程等。它的好處是將領(lǐng)導(dǎo)從流程和細(xì)節(jié)中解脫出來,具體環(huán)節(jié)由中層和各部門經(jīng)理把握,領(lǐng)導(dǎo)層通過月度報(bào)告和月度會議來判斷和下達(dá)指令。在這個(gè)體系中,領(lǐng)導(dǎo)層還可以設(shè)置管理者代表在現(xiàn)場協(xié)助和監(jiān)督制度和流程的貫徹情況,定期或隨時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)層匯報(bào)。

企業(yè)不需要不經(jīng)協(xié)調(diào)的多頭領(lǐng)導(dǎo),需要的是“千手觀音”—多種智慧,一個(gè)主腦。成千上萬企業(yè)員工的手協(xié)調(diào)行動,一定會非常精彩好看!

(作者系科迪中國有限公司副總經(jīng)理)

點(diǎn)評三

協(xié)調(diào)好主次矛盾

■ 文 / 趙恒

這個(gè)案例是非常具有普遍性的。每個(gè)人在各自不同的崗位上,看上去只有一個(gè)職務(wù),但要完成自己的任務(wù),就必須得到別人的幫助。而其他人也會有自己的職責(zé),同時(shí)需要你的幫助,這樣一來,每個(gè)人的職責(zé)其實(shí)就不單一了。

當(dāng)我們每個(gè)人接受了公司給予的職位時(shí),就意味著我們同時(shí)接受了公司賦予的責(zé)任。面對太多來自不同方面的聲音,有時(shí)甚至是互相矛盾的聲音時(shí),我們的出發(fā)點(diǎn)可能就發(fā)生了偏差,主要職責(zé)反倒被淡化了。我的建議是,盡量用簡單思維,只去做我們認(rèn)為正確的事情。這一點(diǎn)其實(shí)并不那么容易做到,需要毅力。

同時(shí),我們也不能僅僅以完成自己的份內(nèi)職責(zé)為目標(biāo),忽略了公司賦予的其他職責(zé)和來自公司的其他意見。在公司里,每個(gè)人的職責(zé)不同,看上去是互相矛盾的,但它們又是統(tǒng)一的。公司不只有一位員工,也不只有一種具體職責(zé),因此要協(xié)調(diào)好主要矛盾和次要矛盾的關(guān)系。

作為公司的領(lǐng)導(dǎo)者,要向員工傳達(dá)積極向上的信息,而不要只倒苦水,這樣會嚴(yán)重傷害員工的工作積極性,甚至導(dǎo)致其離職。作為員工自己,也不要輕言放棄。當(dāng)我們一開始選擇這份職業(yè)時(shí),就應(yīng)該明白自己的職責(zé),同時(shí)對困難也應(yīng)該有充分的思想準(zhǔn)備,用一種積極向上的態(tài)度去面對日常工作中的各類矛盾。

(作者系達(dá)索析統(tǒng)大中華區(qū)總經(jīng)理)